Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Синоптична ми де* лі.




ІІрпціт ухінинчііім рішень игідио;і сііііоігпічііоіо моделлю скла дасться

П,НІ V111111 Ч ГІІІІІІМ

І. нігіііачі'іііні ііроіііісмп,

'.'.. проясіїгііпя проі'ілсмії та. визначення цілей;

Л. визначення альтернатив;

■1. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);

Г>. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі

цілями;

(і. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлен

цілей.

Треба сказати, що синоптична модель є "дуже західною моделл (спосіб, у який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють П] цес прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься сьомому розділі цієї книги).

Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропог логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підка; нам, що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить, хто, вона дуже бажана.)

ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР

"Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору" зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз пі ймав важливі рішення. — зокрема ті, що стосувались Карибської кри яка підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які п клали людині шлях на Місяць, — його думка має особливе значен Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення, п ністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут задіяні.

Напевне, нам хотілося б думати, що лідери — це далекоглядні твс рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми про іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення.

Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як в> прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення і го в жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не по. шує їх, однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень

Таким чином, у цій книзі немає жодного наміру заперечити на прийняття рішень; навпаки, ми, скоріше, намагаємося поставити п йняття рішень в людський контекст: іншими словами, зрозуміти ті ш ліки та хиби, які призводять до помилкових суджень та неправиль рішень.

 

ЛІС НАСПРАВДІ ПРИЙМАЮТЬСЯ РІШКІІІІЯ?

Ми ВЖЄ рОЗГЛЯНуЛИ, В ЯКИЙ СПОСІб ЛЮДСЬКИЙ фаКТОр ПрИЗВОДИ'І'І. ДО ()ЛГа-

тьох неправильних рішень. Відповідь мусила б полягати в тому, що лю­дина здатна помилятись. Насправді картина набагато складніша.

З одного боку, всі ми знаємо, що цілком можливо прийняти правиль­не рішення, навіть виходячи з помилкових установок. Ви можете вибра­ти напрям дій, логіка яких протистоїть усім можливим фактам, а потім з'ясується, що контекст раптово змінився і рішення принесе успішний результат. ' ■ •'

Наприклад, рішенням купувати акції можна проілюструвати кілька пунктів: зокрема, рішення купувати акції в компанії з низьким кое­фіцієнтом виробництва в минулому може принести успіх, якщо майбут­ній коефіцієнт не пов'язаний з попереднім. І навпаки, можна зробити не­правильне рішення за умови всіх правильних передумов. Так, купувати акції в компанії, яка постійно перемагає своїх суперників, виглядає ціл­ком пристойним рішенням, поки компанія не збанкрутує. (Детальніше про це йтиме у восьмому розділі).

Воно працює на мене

З цього випливає, що рішення часом працює на одну людину саме завдя­ки тому фактору, який перешкоджає йому працювати на іншу. В обох випадках рішення може бути правильним, якщо воно було передбачено достатньо добре. Також правильним є і те/ що багато виголошених рішень невдалі, тому що організаціям бракує,рішучості змусити їх пра­цювати. Приймаючи рішеная, слід мати це.на.увазі.

І Це одним з моментів, на який мусить зважати той, хто приймає рішення, є рівень загальної скоордиггованості організації в процесі пев­ної діяльності. Це важливо, тому що рішення може мати блискучу кон­цепцію, але зазнати поразки, через те, що інші не схильні підтримувати його.

Трикутник ирийіін'П'М рішень

МИСТЕЦТВО, А НЕ НАУКА

Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це ус­відомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному лналі:іі, в мораль­них та етичних оцінках.

Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувані логіку, інтуї­цію та досвід, як три сторони трикутника.

 

Зіставлення та узгодження трикутників прийняття рішень

Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих нави­чок у цьому процесі полягає в наступному:

• в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник);

• у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника);

«наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню.

Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби аб­солютно справджуватись в реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших.

Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи.

Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач Непіеу Мападетепі СоІІеде:

"Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та пе­ретворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові еле­менти та створювати нові відношення між наявними елементами. Поєд­нуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проб­леми повністю зруйнована".

Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення наспра­вді були легенькими задачками. Та проблема в тому, що в діловому житті не все так просто.

'Гой, хто візьметься приймати рішення, яке дійсно вимагатиме збалан­сованості вищснаведспих чинників, — наприклад, чи розташувати фаб­рику у певному місці -- звичайно матиме перевагу, але він зіткнеться з пезруч постами, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу — як-от вирішити, що робити з колись успішним менеджером, працездатність якого суттєво знизилася через сімейні проблеми і він тепер подає пога­ний приклад. (Ми повернемося до трикутника у восьмому розділі.)

Спробуйте намалювати трикутник вашого стилю прийняття рішені.. Те­пер попросіть колег1 намалювати ваш трикутник, яким вони собі його уявля­ють. Наскільки вони співпадають?

Чому приймаються неправильні рішення?

Є дуже багато причин, які неґативно впливають на результати рішень. Проте є й загальні фактори, які часто призводять до неефекпіших рішень. Серед них:

• ІІГІІЦГКНІП ІІЄ ГІІІІІИІ/ЦИШНЧМШ МІЖ і,|МІ!М рІПІИІИНМ ііі І ИІ'М'М і

Ніші ін,

■ ПеММІППИ ШИПІ,І'ІІІ І II К1 > І) і! 11 • ПриІІ'ІІ'МИ ЧИ ри ПІІ 111,1 І II І'ПрлііЖІІ

чину,

• ІіеіІМПІПЯ ЗМІНИТИ 11,11 І|)'ІМ< Ж ЧИ І:' І. І (' 111) ПІДМОВИТИСЬ НІЛ. ІКНИ

ііпір;іі(іі./імкш) рішеним (у груповому гти./іі);

• неакуратна чи неточна інформація;

• персональні упередження, забобони чи нечесність;

• марнославство;

• є; і м о і ідо во леиість;

• відкладання рішень до останнього терміну (реактивна, а не іі| настанова);

• страх наслідків рішення;

• лякливість;

• ігнорування чи приховування проблем (лнерхпві і,),

• неадекватність рівня прийняття рішень (ііеміміїеіеііімісп. приймає рішення);

• невдача у виконанні рішення (брак діпіппі);

• апатія (брак бажання);

• анархія (брак дисципліни);

• непередбачені обставини ("сюрпризи");

• зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);

• неякісне виконання (брак керівництва);

• невміння все передбачити (халатність прийняття рішені.),

• паніка;

• лінощі;

• недосвідченість;

• брак ресурсів;

• неадекватна підготовка та виконання;

• недостатній рівень аналізу;

• брак впевненості (слабка довіра до себе, тощо).

Цей список можна продовжувати. Втім, один фактор заслутпу ливу увагу.

Остання війна

ЙдЄТЬСЯ Про СИТуаЦІЮ, КОЛИ рІШеННЯ ВЧОрашНІХ Проблем ШІко|

ться для розв'язання тих, що постали сьогодні.

Втім, часто, хоча й не завжди, цієї помилки припускаю їм н працівники з великим досвідом. Бо хто вже подолав таку саму раніше, схильний шукати паралелі з нею в новій проблемі, па контекст міг змінитися. І навпаки, свіжий погляд швидше д,і вловити справжню суть справи.

 

Дійсно, більшість організацій мас схилі.піеп, приймати рішення смм раючись на минулий досвід. Це пояснюється просто, адже ми не можемо передбачити майбутнє, і наше бажання надати більшої значущості своєму напрямку дій емпіричним підтвердженням призводить до апеля ції до минулого задля розв'язання теперішньої ситуації. Більше того, як­що ми не будемо уважними, а таке трапляється часто, то завжди спира­тимемося в наших рішеннях на останні події чи постійно будемо екстра­полювати проблему на них...

Так станеться тому, що:

1. нам потрібні факти для підтвердження рішень (ми наркомани фактів);

2. ми нездатні передбачити майбутнє.

Щоб розв'язати цю проблему, набагато ефективніше було б абстрагува­тися від усього того, що сталося напередодні.

Це може бути особливою проблемою для головних менеджерів, які за­вдяки широкому досвіду схильні приймати рішення так само, як тоді, коли вони були близько пов'язані з практикою. Як наслідок, у ситуації з іншої парадигми, за умови фундаментальних змін, це їм лише нашко­дить.

Класичний приклад -- ситуація з компанією ІВМ, працівники якої сного часу недооцінили значення переходу до персональних комп'ютерів та той величезний вплив, який цей перехід матиме па подальший бізнес їхньої фірми. Цікаво, що одна з теорій (а їх було дуже багато) про те, що ж завадило компанії вчасно вийт„и па ринок персональних комп'ютерів, полягає н припущенні, що відповідальні за проект менеджери скоротили нормальний процес прийняття рішення-для того, аби швидше зайняти ринкову пішу.

Па думку деяких коментаторів, знаменитий "шлях ІВМ", далекий від авторитарності, все ж мав би'передбачати, якщо тільки його дотримува­тися, доволі жорсткий контроль за. технологією, чи то в спосіб прямого володіння нею, чи через виняткове ліцензійне врегулювання. Однак, за­мість того, щоб у звичний спосіб проводити переговори стосовно опера­ційної системи [)О8, які включали б глибший аналіз та дослідження, пе­вне скорочення та прискорення рішень дозволило Біллу Ґейтсу втрима­ти контроль. Решта, як то кажуть, вже історія.

"Ві# Вкіс" (неофіційна назва ІВМ) не була єдиною компанією, яка ма­ла проколи при зміні виробничої парадигми. Як відзначив Тоні Годжсон, директор "Ісіоп А88осіа1;с8':

"Ще у 1970-х голова "Вщііаі Едиіртепі" запиті/вав, чому 6 не поста­вити кожному на своєму столі комп'ютер? У той час ця людина здава­лася мрійником., але відтоді гра зрушилася з місця. І тепер, з плином часу, нам здається, що інакше бути й не могло"6.

Стратеги, що сидять у своїх офісах, дуже далекі від того, аби з::.-.:-.. ти, яким чином прореагувати на зміни ринку; цій проблемі присвятт:.:""" восьмий розділ нашої книжки. Зараз же достатньо сказати, що серет: '.-.-гатьох інших аспектів процесу прийняття рішень ми зрозуміли і;е?:т-ральний: враховувати у наших розрахунках, що дана проблема не обо­в'язково нагадує попередню.

Усвідомлення того, що тенденція покладатися на- минуле, намагаю­чись передбачити майбутнє, є неправильною, певним чином захищає нас від неґативних результатів при прийнятті рішень.

Залиште багаж на станції

Надзвичайно успішною в аналізі поточних змін є "Кеиіег$", компанія фінансових новин та інформації. її голова, Пітер Джоб, пояснив ключовий фактор успіху фірми в інтерв'ю для книги "Переможна смуга. Мітка II",

Коли його запитали, як компанія узгодила свою тривалу стратегію з потребою невідкладних дій на ринку, який так швидко змінюється, Джоб відповів:

"Я думаю, наше керівництво прекрасно усвідомлює, що тепер, як і зав­жди, усі зміни можуть бути дуже значущими. Ви мусите пильнувати ці зміни. У Сполучених Штатах це вже стало новою схемою роботи. Зразком, наприклад, може бути Інтернет. У таких випадках варто за­лишити вашу валізу зі своїми стратегічними розробками на станції та намагатись встигнути на поїзд".

Він мав на увазі, що, потрапивши у полосу великих змін, керівник му­сить бути готовий ризикнути й відкинути всі свої довготривалі плани, бо його можуть випередити інші.

ПРИКЛАД.

У книзі «Управляючи під прірвою» детально наводиться історія про те, як власник «Хонда» вирішив продавати свої мотоцикли в Лос-Анжелесі.

Компанія послала кількох людей до Каліфорнії прорекламувати мотоцикли.

 

Усупереч сподіванням містера Хонди та його радників в Америці, 50-кубічні мотоцикли продавались найкраще. Вони відкрили для "Ноп-сіа" ринок Сполучених Штатів, і впродовж чотирьох років компанія заво­ювала 50 відсотків ринку мотоциклів у США.

Значущим фактором у цій історії стала готовність менеджерів "Ногісіа" "полишити валізу своїх стратегій на станції та стрибнути в поїзд". Цьому є багато причин. З одного боку, команда в Америці не повідомила Токіо, що (як перед цим з'ясувала "Тоуогл") стратегія за­кинути більш потужніші машини є програшною. Навпаки, вони запро­понували альтернативну ідею, що ринок вимагає менших машин.

Більше того, компанія, витративши багато зусиль на моделювання стратегії продажу продукту на великому ринку, таки перейшла до аль­тернативного плану задля використання набутих можливостей, хоча ситуація дозволяла застосувати низку інших варіантів: скажімо, звіль­нити за некомпетентність продавців, що зазнали невдачі у продажу ве­ликих мотоциклів, або ж доповнити стратегії "продажу потужним рек­ламуванням.

Замість цього головні менеджери "НопсЕа" спромоглися на відмову від розроблених стратегій, які так важко забуваються, на користь оцінок ще не випробуваного ринку, даних кількома порівняно молоди­ми службовцями за кілька тисяч миль від них.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных