ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Синоптична ми де* лі.ІІрпціт ухінинчііім рішень игідио;і сііііоігпічііоіо моделлю скла дасться П,НІ V111111 Ч ГІІІІІІМ І. нігіііачі'іііні ііроіііісмп, '.'.. проясіїгііпя проі'ілсмії та. визначення цілей; Л. визначення альтернатив; ■1. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу); Г>. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі цілями; (і. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлен цілей. Треба сказати, що синоптична модель є "дуже західною моделл (спосіб, у який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють П] цес прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься сьомому розділі цієї книги). Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропог логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підка; нам, що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить, хто, вона дуже бажана.) ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР "Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору" зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз пі ймав важливі рішення. — зокрема ті, що стосувались Карибської кри яка підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які п клали людині шлях на Місяць, — його думка має особливе значен Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення, п ністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут задіяні. Напевне, нам хотілося б думати, що лідери — це далекоглядні твс рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми про іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення. Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як в> прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення і го в жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не по. шує їх, однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень Таким чином, у цій книзі немає жодного наміру заперечити на прийняття рішень; навпаки, ми, скоріше, намагаємося поставити п йняття рішень в людський контекст: іншими словами, зрозуміти ті ш ліки та хиби, які призводять до помилкових суджень та неправиль рішень.
ЛІС НАСПРАВДІ ПРИЙМАЮТЬСЯ РІШКІІІІЯ? Ми ВЖЄ рОЗГЛЯНуЛИ, В ЯКИЙ СПОСІб ЛЮДСЬКИЙ фаКТОр ПрИЗВОДИ'І'І. ДО ()ЛГа- тьох неправильних рішень. Відповідь мусила б полягати в тому, що людина здатна помилятись. Насправді картина набагато складніша. З одного боку, всі ми знаємо, що цілком можливо прийняти правильне рішення, навіть виходячи з помилкових установок. Ви можете вибрати напрям дій, логіка яких протистоїть усім можливим фактам, а потім з'ясується, що контекст раптово змінився і рішення принесе успішний результат. ' ■ •' Наприклад, рішенням купувати акції можна проілюструвати кілька пунктів: зокрема, рішення купувати акції в компанії з низьким коефіцієнтом виробництва в минулому може принести успіх, якщо майбутній коефіцієнт не пов'язаний з попереднім. І навпаки, можна зробити неправильне рішення за умови всіх правильних передумов. Так, купувати акції в компанії, яка постійно перемагає своїх суперників, виглядає цілком пристойним рішенням, поки компанія не збанкрутує. (Детальніше про це йтиме у восьмому розділі). Воно працює на мене З цього випливає, що рішення часом працює на одну людину саме завдяки тому фактору, який перешкоджає йому працювати на іншу. В обох випадках рішення може бути правильним, якщо воно було передбачено достатньо добре. Також правильним є і те/ що багато виголошених рішень невдалі, тому що організаціям бракує,рішучості змусити їх працювати. Приймаючи рішеная, слід мати це.на.увазі. І Це одним з моментів, на який мусить зважати той, хто приймає рішення, є рівень загальної скоордиггованості організації в процесі певної діяльності. Це важливо, тому що рішення може мати блискучу концепцію, але зазнати поразки, через те, що інші не схильні підтримувати його. Трикутник ирийіін'П'М рішень МИСТЕЦТВО, А НЕ НАУКА Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це усвідомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному лналі:іі, в моральних та етичних оцінках. Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувані логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника.
Зіставлення та узгодження трикутників прийняття рішень Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих навичок у цьому процесі полягає в наступному: • в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник); • у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника); «наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню. Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби абсолютно справджуватись в реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших. Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи. Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач Непіеу Мападетепі СоІІеде: "Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та перетворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові елементи та створювати нові відношення між наявними елементами. Поєднуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проблеми повністю зруйнована". Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення насправді були легенькими задачками. Та проблема в тому, що в діловому житті не все так просто. 'Гой, хто візьметься приймати рішення, яке дійсно вимагатиме збалансованості вищснаведспих чинників, — наприклад, чи розташувати фабрику у певному місці -- звичайно матиме перевагу, але він зіткнеться з пезруч постами, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу — як-от вирішити, що робити з колись успішним менеджером, працездатність якого суттєво знизилася через сімейні проблеми і він тепер подає поганий приклад. (Ми повернемося до трикутника у восьмому розділі.) Спробуйте намалювати трикутник вашого стилю прийняття рішені.. Тепер попросіть колег1 намалювати ваш трикутник, яким вони собі його уявляють. Наскільки вони співпадають? Чому приймаються неправильні рішення? Є дуже багато причин, які неґативно впливають на результати рішень. Проте є й загальні фактори, які часто призводять до неефекпіших рішень. Серед них: • ІІГІІЦГКНІП ІІЄ ГІІІІІИІ/ЦИШНЧМШ МІЖ і,|МІ!М рІПІИІИНМ ііі І ИІ'М'М і Ніші ін, ■ ПеММІППИ ШИПІ,І'ІІІ І II К1 > І) і! 11 • ПриІІ'ІІ'МИ ЧИ ри ПІІ 111,1 І II І'ПрлііЖІІ чину, • ІіеіІМПІПЯ ЗМІНИТИ 11,11 І|)'ІМ< Ж ЧИ І:' І. І (' 111) ПІДМОВИТИСЬ НІЛ. ІКНИ ііпір;іі(іі./імкш) рішеним (у груповому гти./іі); • неакуратна чи неточна інформація; • персональні упередження, забобони чи нечесність; • марнославство; • є; і м о і ідо во леиість; • відкладання рішень до останнього терміну (реактивна, а не іі| настанова); • страх наслідків рішення; • лякливість; • ігнорування чи приховування проблем (лнерхпві і,), • неадекватність рівня прийняття рішень (ііеміміїеіеііімісп. приймає рішення); • невдача у виконанні рішення (брак діпіппі); • апатія (брак бажання); • анархія (брак дисципліни); • непередбачені обставини ("сюрпризи"); • зсуви системи (зміна зовнішніх обставин); • неякісне виконання (брак керівництва); • невміння все передбачити (халатність прийняття рішені.), • паніка; • лінощі; • недосвідченість; • брак ресурсів; • неадекватна підготовка та виконання; • недостатній рівень аналізу; • брак впевненості (слабка довіра до себе, тощо). Цей список можна продовжувати. Втім, один фактор заслутпу ливу увагу. Остання війна ЙдЄТЬСЯ Про СИТуаЦІЮ, КОЛИ рІШеННЯ ВЧОрашНІХ Проблем ШІко| ться для розв'язання тих, що постали сьогодні. Втім, часто, хоча й не завжди, цієї помилки припускаю їм н працівники з великим досвідом. Бо хто вже подолав таку саму раніше, схильний шукати паралелі з нею в новій проблемі, па контекст міг змінитися. І навпаки, свіжий погляд швидше д,і вловити справжню суть справи.
Дійсно, більшість організацій мас схилі.піеп, приймати рішення смм раючись на минулий досвід. Це пояснюється просто, адже ми не можемо передбачити майбутнє, і наше бажання надати більшої значущості своєму напрямку дій емпіричним підтвердженням призводить до апеля ції до минулого задля розв'язання теперішньої ситуації. Більше того, якщо ми не будемо уважними, а таке трапляється часто, то завжди спиратимемося в наших рішеннях на останні події чи постійно будемо екстраполювати проблему на них... Так станеться тому, що: 1. нам потрібні факти для підтвердження рішень (ми наркомани фактів); 2. ми нездатні передбачити майбутнє. Щоб розв'язати цю проблему, набагато ефективніше було б абстрагуватися від усього того, що сталося напередодні. Це може бути особливою проблемою для головних менеджерів, які завдяки широкому досвіду схильні приймати рішення так само, як тоді, коли вони були близько пов'язані з практикою. Як наслідок, у ситуації з іншої парадигми, за умови фундаментальних змін, це їм лише нашкодить. Класичний приклад -- ситуація з компанією ІВМ, працівники якої сного часу недооцінили значення переходу до персональних комп'ютерів та той величезний вплив, який цей перехід матиме па подальший бізнес їхньої фірми. Цікаво, що одна з теорій (а їх було дуже багато) про те, що ж завадило компанії вчасно вийт„и па ринок персональних комп'ютерів, полягає н припущенні, що відповідальні за проект менеджери скоротили нормальний процес прийняття рішення-для того, аби швидше зайняти ринкову пішу. Па думку деяких коментаторів, знаменитий "шлях ІВМ", далекий від авторитарності, все ж мав би'передбачати, якщо тільки його дотримуватися, доволі жорсткий контроль за. технологією, чи то в спосіб прямого володіння нею, чи через виняткове ліцензійне врегулювання. Однак, замість того, щоб у звичний спосіб проводити переговори стосовно операційної системи [)О8, які включали б глибший аналіз та дослідження, певне скорочення та прискорення рішень дозволило Біллу Ґейтсу втримати контроль. Решта, як то кажуть, вже історія. "Ві# Вкіс" (неофіційна назва ІВМ) не була єдиною компанією, яка мала проколи при зміні виробничої парадигми. Як відзначив Тоні Годжсон, директор "Ісіоп А88осіа1;с8': "Ще у 1970-х голова "Вщііаі Едиіртепі" запиті/вав, чому 6 не поставити кожному на своєму столі комп'ютер? У той час ця людина здавалася мрійником., але відтоді гра зрушилася з місця. І тепер, з плином часу, нам здається, що інакше бути й не могло"6. Стратеги, що сидять у своїх офісах, дуже далекі від того, аби з::.-.:-.. ти, яким чином прореагувати на зміни ринку; цій проблемі присвятт:.:""" восьмий розділ нашої книжки. Зараз же достатньо сказати, що серет: '.-.-гатьох інших аспектів процесу прийняття рішень ми зрозуміли і;е?:т-ральний: враховувати у наших розрахунках, що дана проблема не обов'язково нагадує попередню. Усвідомлення того, що тенденція покладатися на- минуле, намагаючись передбачити майбутнє, є неправильною, певним чином захищає нас від неґативних результатів при прийнятті рішень. Залиште багаж на станції Надзвичайно успішною в аналізі поточних змін є "Кеиіег$", компанія фінансових новин та інформації. її голова, Пітер Джоб, пояснив ключовий фактор успіху фірми в інтерв'ю для книги "Переможна смуга. Мітка II", Коли його запитали, як компанія узгодила свою тривалу стратегію з потребою невідкладних дій на ринку, який так швидко змінюється, Джоб відповів: "Я думаю, наше керівництво прекрасно усвідомлює, що тепер, як і завжди, усі зміни можуть бути дуже значущими. Ви мусите пильнувати ці зміни. У Сполучених Штатах це вже стало новою схемою роботи. Зразком, наприклад, може бути Інтернет. У таких випадках варто залишити вашу валізу зі своїми стратегічними розробками на станції та намагатись встигнути на поїзд". Він мав на увазі, що, потрапивши у полосу великих змін, керівник мусить бути готовий ризикнути й відкинути всі свої довготривалі плани, бо його можуть випередити інші. ПРИКЛАД. У книзі «Управляючи під прірвою» детально наводиться історія про те, як власник «Хонда» вирішив продавати свої мотоцикли в Лос-Анжелесі. Компанія послала кількох людей до Каліфорнії прорекламувати мотоцикли.
Усупереч сподіванням містера Хонди та його радників в Америці, 50-кубічні мотоцикли продавались найкраще. Вони відкрили для "Ноп-сіа" ринок Сполучених Штатів, і впродовж чотирьох років компанія завоювала 50 відсотків ринку мотоциклів у США. Значущим фактором у цій історії стала готовність менеджерів "Ногісіа" "полишити валізу своїх стратегій на станції та стрибнути в поїзд". Цьому є багато причин. З одного боку, команда в Америці не повідомила Токіо, що (як перед цим з'ясувала "Тоуогл") стратегія закинути більш потужніші машини є програшною. Навпаки, вони запропонували альтернативну ідею, що ринок вимагає менших машин. Більше того, компанія, витративши багато зусиль на моделювання стратегії продажу продукту на великому ринку, таки перейшла до альтернативного плану задля використання набутих можливостей, хоча ситуація дозволяла застосувати низку інших варіантів: скажімо, звільнити за некомпетентність продавців, що зазнали невдачі у продажу великих мотоциклів, або ж доповнити стратегії "продажу потужним рекламуванням. Замість цього головні менеджери "НопсЕа" спромоглися на відмову від розроблених стратегій, які так важко забуваються, на користь оцінок ще не випробуваного ринку, даних кількома порівняно молодими службовцями за кілька тисяч миль від них. Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|