Вибираючи часову шкалу

Відповідний часовий масштаб рішень повинен бути продиктованим часовими межами тих дій, на яких він засновується. У випадку, якщо пропозиція стосу­ється розробки нового товару чи послуги з метою перемогти ринкових конку­рентів, швидкість, з якою рішення буде прийнято, матиме прямий вплив на здійснення проекту. Проте в багатьох організаціях, доки проект отримає "зелене світло", виконати його в призначені терміни стає неможливо.

До шухлядок, які пропонує Девісон, можна долучити ряд інших. Наприк­лад, такі:

> Негайні рішення: ті, що вимагають миттєвої реакції, з метою викорис­тати можливість або уникнути кризи. Наприклад, через страйк конку­рент не зможе вчасно виконати поставки — це можливість, що вимагає негайної реакції. Або ж головний бухгалтер дізнається, що найкращий клієнт готовий перекинутися до конкурентів, які пропонують зниж­ки, — потрібно наділити працівника владою встановлювати нову ціну. У обох випадках, якщо ми бажаємо, щоб рішення було ефективним, його потрібно приймати швидко.

Прохідні рішення: це такі рішення, котрі, якщо їх негайно не прийня­ти, очевидно, відпадуть самі собою. Скажімо, постає необхідність санк­ціонувати користування машиною фірми для одного з працівників. Добре знаючи, що менш ніж за тиждень вказана людина покине ком­панію, сміливо можна сказати "залиште це на мене". До п'ятниці пра­цівник розраховується, і рішення відпаде саме собою. Рішення для інших: стосується ситуацій, коли менеджер розуміє, що не є тою особою, якій слід приймати дане рішення. Як тільки цей факт встановлено, потрібно негайно прийняти інше рішення — хто буде ад­ресатом — і або спустити його вниз, працівнику, котрий стоїть ближче до справи, або передати нагору, комусь, хто компетентніший чи краще бачить загальну картину. (За правильного вибору, цей процес не пови­нен перетворитися на пошук крайнього, скоріше він повинен стати са­мостійним відповідальним рішенням. У будь-якому випадку затриму­вати таке рішення було б непродуктивно).

Допоміжні рішення: зіткнувшись з необхідністю прийняття конкрет­ного рішення, менеджер розуміє необхідність формулювання певного загального принципу чи стратегії, яка б робила його позицію ясною для інших. Витративши трохи більше часу, щоб сформулювати загаль­ний принцип, цей менеджер дасть можливість іншим у майбутньому швидше приймати рішення. Це подібно до відкривання замка на две­рях. Задовольняє безпосередню потребу, а також дає змогу, зіткнув­шись з аналогічними завданнями, не повертатися назад. Реформуюче рішення: зіткнувшися з необхідністю прийняття рішен­ня, менеджер може потрактувати якесь задане запитання як некорект­не чи помітити зміщення орієнтирів. У тому випадку рішення слід приймати, змінивши систему посилань. Це знову тип рішення, що ви­магає певного продумування і прояснення. Просто відкинути справу без пояснень не дало б жодної користі.

РОЗРАХУНОК ЧАСУ

Часто від оперування чужим часом менеджерів затримує нездатність ке­рувати своїм власним. Так, здається, їм просто неможливо упродовж дня знайти зайву годину для набування корисних навичок прийняття рішень. Зрештою, зустрічаємо три додаткові типи працівників:

• Стопери: черепахи за натурою, такі менеджери ніколи не поспішають приймати рішення, оскільки вони надто зайняті, опікуючись іншими аспектами власної роботи. В результаті, гора відкладених рішень пере­шкоджає їм приймати будь-які рішення взагалі. Стопери переклада­ють аркуші паперу — чи рішення — з одного краю столу на інший, не роблячи жодних висновків.

• Пожежники: можуть бути зайцями або черепахами. Такі менеджери відкладають прийняття рішення аж до останнього можливого моменту (чи й ще пізніше) і приймають його лише тоді, коли ситуація вже ста­ла критичною. Через це більшість їхніх рішень запізнюються і не мо­жуть запобігти небажаному розвитку подій.

• Спринтери: зайці і ще раз зайці, менеджери цього типу переконані, що вони є добрими генераторами рішень, оскільки здатні моментально оцінювати ситуацію, незалежно від того, скільки часу їм на те дається. Вони часто небезпечніші, ніж представники інших двох груп, оскільки одразу ж переходять до висновків. їхні необдумані рішення сіятимуть паніку серед тих, хто намагатиметься втілити ці непрактичні хибні ініціативи. Вони часто призводять до значних витрат часу та ресурсів на такі види діяльності, які потім доводиться згортати.

Ефективні керівники не можуть не розуміти, що одне важливе рішен­ня цінніше для організації, ніж безконечна кількість дрібних і рутинних. Чи не найголовнішою навичкою старшого керівника є вміння відрізнити важливі рішення від термінових, і сконцентруватися на такому, в якому дійсно є необхідність. Тоді, очевидно, в кожен окремо взятий відтинок часу вся увага менеджера фокусуватиметься не більш як на 20 відсотках загального валу роботи. Це також означатиме вміння розрізняти пи­тання з жорсткими та м'якими строками виконання.

Жорсткі та м'які строки виконання ("дедлайни")

Варто визначити наперед, котрий зі строків є жорстким — останнім мож­ливим моментом, коли рішення таки слід прийняти, — а котрий м'яким — та­ким, що допускає комфортний фактор відстрочки, або просто визначається розпорядком, котрий має залежати від завдання.

Але багато менеджерів не розрізняють ці два види строків, оскільки нама­гаються зробити надто багато за кілька годин. В результаті їм ніколи подума­ти, чи це завдання повинно диктувати часові рамки, чи часові рамки диктува­тимуть порядок виконання завдань.

Навіщо, зрештою, підпорядковувати всю майбутню стратегію компанії необхідності закінчити звіт до того, як головний керівник відбуде у відпустку? Але ми часто зустрічаємо саме такі абсурдні ситуації.

Розпізнавання характеру рішення є найвагомішою передумовою для його ефективного прийняття. Само собою зрозуміло, що це вимагає часу для аналізу ситуації та сил, задіяних в грі. Тут постає потреба в одній з найголов­ніших керівних навичок — здатності управляти часом.

УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ

На цю тему, напевно, написано стільки, скільки не написано про жоден інший аспект менеджменту. Але хто з нас має час усе те прочитати? Сьо­годні часовий тиск на нас більший, ніж будь-коли. (Це, дійсно, якась іро­нія долі, коли згадаємо, скільки зусиль та грошей було інвестовано в XX столітті в часозберігаючі пристрої та технології).

В одній зі своїх недавніх статей "Ріпапсіаі Тітез"² Ванеса Хулдер пише:

"Чи дотримуєтеся ви принципу "зроби це негайно"? Чи розмежовуєте термінові і важливі завдання? Чи бажаєте ви вибудувати шкалу пріо­ритетів власних дій, проводити наради "ближче до справи", працюва­ти з кожним окремим аркушем паперу на вашому столі лише раз? Якщо ваша відповідь "так", то ви, можливо, один з мільйона, що навчи­лися управлінню часом — одній з найважливіших, хоч і найменш вико­ристовуваних управлінських дисциплін".

Вона таки має рацію. Справа не в тому, наскільки вдалими є вислов­лювання викладачів курсів з управління часом, а в тому, що ці вислов­лювання працюватимуть тільки, якщо менеджери серйозно ставитимуть­ся до даної дисципліни. На жаль, навіть за найкращих намірів афоризми викладачів розбиваються об дійсність з того самого моменту, як мене­джери закінчують навчальну сесію і повертаються в реальний світ.

Внаслідок цього, на думку Кеті Волтон, директора центру бізнесової психології Шспокоп МсВгійе: "Незважаючи на всі технології, існує гігант­ський розрив між тим, що людям вкрай необхідно, і тим, як вони вико­ристовують власний час".

Якщо ж ми згадаємо, що до 85% поточної інформації ніколи не перегля­дається вдруге, стає зрозумілим, що найкращим — і найпростішим — часоз-берігаючим пристроєм, який коли-небудь існував, є корзина для сміття.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: