Інформація доти не є знанням, доки вона не опрацьована людським мозком», Др. Д.Льюїс.

Як ми вже зрозуміли на прикладі розрахунку часу в попередньому розділі, коли справа доходить до інформації, на основі якої прийма­ються рішення, слід встановити баланс між надто великим та надто малим обсягом даних. Деякі рішення потребують старанного досліджен­ня та аналізу. Але надто доскіпливе дослідження може спричинити спо­вільнення та параліч аналізу, що виллються у збиткові затримки.

Також важливо розрізняти кількість та якість даних. У цьому розділі йтиметься про:

• різницю між інформацією та знаннями;

• правильну інформацію для прийняття рішень;

• інформаційний дрейф (чинники, що можуть спонукати керівника "збитися з курсу");

• надійність інформації;

• "китайські чутки" (добрі новини піднімаються вгору, погані новини спускаються донизу);

• тестування на упередження;

• "інформацію Касандри" (ключові дані, що лишаються неврахованими);

• інформаційний потік;

• контрольну розмітку;

• інформаційне перевантаження;

• розвиток корисних інформаційних звичок;

• "настільну демократизацію";

• аналітичний параліч.

ІНФОРМАЦІЯ ЧИ ЗНАННЯ

Перед тим, як розглядати конкретні випадки, варто зупинитися на ще одному питанні. Інформація — це не те саме, що знання. В одному з ва­ріантів ми можемо розуміти дані чи інформацію як сирий матеріал, кот­рий надходить до людського мозку, а знання — як продукт, виготовле­ний з цієї інформації шляхом перетворення її в процесі мислення. Це, звичайно, не точне визначення, але воно, принаймні, дозволяє провести межу між цими поняттями.

Вчені все ще б'ються над точним розумінням того, що ж таке, власне, знання. Більшість, проте, погоджуються, що на перетворення даних у ви­користовувані знання впливають кілька факторів. Одним з них є, очеви­дно, досвід. Іншим є ступінь зацікавлення і розуміння, яке індивід вкла­дає в цей процес. Деякі дослідники процесу управління вважають, що ми перейшли з "інформаційної ери" до "ери знань", але більшість з них на­справді не знає, що це означає.

Дані заради них самих

Однією з найбільших помилок у процесі прийняття рішень є не стільки невміння визначити, обсяг необхідної інформації потрібно, аби прийняти ефективне рішення, скільки невміння вирізнити необхідну інформацію. В результаті на кожного менеджера, що приймає рішення на основі не­достатньої кількості даних, припадає такий, котрий збирає надто багато інформації або інформація якого є неправильною.

Простого виходу з цієї дилеми не існує. У більшості випадків присуд доводиться виносити тому, хто прийматиме рішення. Проте існує кілька простих питань, що до певної міри можуть вважатися добрими звичками в таких випадках. Багато з цих питань такі прості, що здаються непотріб­ними. А найрудиментарніші з них постійно іґноруються.

Пам'ятаймо, інформація є одним з ключових вхідних ресурсів до про­цесу прийняття рішень. А якість вхідних даних, безпосередньо впливає на якість того, що отримаємо на виході. Або, як висловоюються комп'ю-терники: "Непотріб ввів — непотріб отримав". Найкращий процес у світі — це робити з кислиці цукерку.

ЧИ ВОЛОДІЄТЕ ВИ ПРАВИЛЬНОЮ ІНФОРМАЦІЄЮ, АБИ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ?

Одне з перших питань, яке повинна поставити собі людина, що приймає рішення, є: "А яка інформація мені потрібна, щоб прийняти рішення?" Часто трапляється, що керівники починають від протилежного. Питан­ня, яке вони собі ставлять (якщо взагалі ставлять якісь питання), зву­чить так: "Яку інформацію я маю, щоб прийняти рішення?"

Класичний приклад: ставити воза попереду ————————

коня. Візьмемо, наприклад, менеджера, котрий вирішує, чи розпочати виробництво нового това-.ру в Японії. Він має можливість доступу до будь-якої інформації про споживацькі смаки та купівельні звички в СІЛА та Європі. Він може також володіти деякими даними щодо вартості експорту продукту в Токіо. Він, напевне, навіть має японських друзів, котрі вважають, що товар стовідсотково переможе на рийку. Проте йому ще бракує однієї гранули інформації, котрої він потребує найбільше, — що думають японські по­купці про його товар.