Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Електронна пошта і пошта для равликів




Недосконала з точки зору сучасного колективного програмного забезпечен­ня, електронна пошта все ж таки залишається однією з найбільш широкови-користовуваних форм електронного спілкування. Це можливість пересилати повідомлення безпосередньо від одного комп'ютерного терміналу до іншого в обхід телефонної трубки.

Прихильники електронної пошти вихваляють її швидкість у порівнянні з традиційною — останню вони принизливо називають поштою для равликів (зпаіі-таіі). Втім, багато дослідників вважають, що повніші можливості цієї та інших форм спілкування, забезпеченого розвитком інформаційних техноло­гій (ІТ), лише починають проявлятися.

ҐремХойл, консультант-інструктор компанії "Кеесі Регзоппеі", вважає, що, хоч багато керівників вищих ранґів не розуміються на нових технологіях, електронна пошта ламає традиційні ієрархії і надає можливість працівникам будь-якого рівня та в будь-яких географічних широтах спілкуватися між со­бою і спільно приймати рішення.

У традиційніших компаніях, — зазначає Хойл, — електронна пошта прос­то дублює традиційну ієрархію, передаючи повідомлення нагору до керівни­цтва, котре, в свою чергу, передасть їх ще вище або ж опустить назад, особі, що безпосередньо виконуватиме роботу.

Хойл погоджується, що електронна пошта несе заряд демократичності, проте лише в тому випадку, коли це дозволяє культура самої' компанії. "Буває, що /'/'вважають найбільшим відкриттям після скибки хліба, а трап­ляється й навпаки, це залежить від організації".

Вплив інформаційних технологій — це вагомий фактор посилення тис­ку на компанії щодо кращої реакції на потреби покупця. А це виливається в коротший термін життєвого циклу товару та в потребу швидкого при­йняття рішень задля надходження на ринок нових товарів у найкоротші терміни. Багато дослідників переконані, що стрімкість і швидкість реакції є зараз головним джерелом переваги в конкурентній боротьбі.

РУХЛИВА ОРГАНІЗАЦІЯ

Початки цієї ідеї знаходимо в книзі Розабет Кантер "Коли гіганти вчать­ся танцювати"9 та в іншій, написаній Джеймсом А. Беласко під назвою "Навчаючи слона танцювати". Обидва автори стверджують, що великим корпораціям вдасться вижити лише за умови подолання власної бюрок­ратичної інерції.

Річард Паскаль, академік управління та письменник, теж виступає на захист "рухливої організації". Наприклад, в інтерв'ю з Ґодфреєм Ґолзе-ном, редактором журналу "Ншпап Кезоигсез" (березень/квітень 1997), Паскаль висловлює думку, що "рухливість" (а§і1ігу) стане наступним мо­дним слівцем у світі бізнесу.

А гуру з питань управління Том Петерс із притаманною йому прямо­тою недавно заявив: "Рухливість — головна якість майбутнього".

Фактично, упродовж всіх останніх десяти років тема прийняття рішень як засобу переваги в конкурентній боротьбі стала для Петерса наскрізною.

На підтримку цих ідей висловлюється також лауреат премії журналу "Саіі/огпіа Мапа§етепі Кетлеш", професор Стенфордського університету Кетлін Аизенхард у своїй статті "Швидкість та стратегічний вибір: як менеджери прискорюють прийняття рішень". У статті (у співавторстві з Джей Буржуа з Університету Вірджинії) проаналізовано досвід прийнят­тя рішень на дванадцяти комп'ютерних фірмах у Силіконовій Долині.

Автори дослідили, що повільніші фірми лише за 12-18 місяців справ­ляються з тією роботою, котра у рухливіших фірмах триває від 2 до 4 місяців.

Аизенхард підкреслює п'ять головних відмінностей між цими двома групами.

1. Ті, хто прагнув приймати рішення швидко, кидались у вируюче мо­ре найсвіжішої інформації, а повільні фірми покладались на плану­вання та футуристичну інформацію.

Перші визначили кілька ключових параметрів, як-от обсяги замов­лень, готівкові надходження та інженерні контрольні відмітки, і контролювали їх майже щоденно, проводячи за тиждень, принайм­ні, три наради вищого керівництва, аби з'ясувати, "що відбуваєть­ся". Вони також перебували в постійному діалозі через електронну пошту та проводили жваві дискусії, на відміну від письмових інстру­кцій та довгих звітів, що характеризували повільні компанії.

Повільні компанії розглядали менше альтернативних варіантів, ніж їхні рухливі суперники, ретельно розбираючи кожну з альтернатив, у той час як тамті гончі пси мали справу з пачками ідей одночасно.

Повільним командам перешкоджали конфлікти, траплялися затрим­ки, в той час як їх опоненти, мов швидкі кулі, жили конфліктами, котрі вони вбачали природними та бажаними частинами процесу; втім, дорадник вищого ранґу завжди був готовий втрутитись у супе­речку і, якщо потрібно, прийняти рішення. В цих останніх поклада­лися на "старших та досвідченіших" менторів-дорадників, в той час, як у компаніях з повільною манерою прийняття рішень таких дора­дників не було.

Врешті, — пише Айзенхард, — швидкі малюки уважно інтегрували стратегію і тактику, жонґлюючи одночасно бюджетами, розпоряд­ками і можливостями. Повільні малюки аналізували стратегічні пла­ни у вакуумі і, здається, не помічали деталей виконання рішень.

Айзенхард назвала спосіб швидкого прийняття рішень, стиль, за яким працювали рухливі команди, поведінкою "все одразу". В останні роки кілька нових організацій продемонстрували, що швидкість прийняття рішень значно збільшується, якщо діяльність протікає одразу у всіх на­прямках. Одним з добрих прикладів є цілодобовий телеканал новин СМУ, що почався з невеликого осередку, а зараз є лідером у багатьох га­лузях телекомунікацій. Компанія СМУ пишається перш за все швидкіс­тю, з котрою її кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі.

Менше паніки, більше швидкості

Поза такими прикладами швидкого прийняття рішень, як мовиться в од­ній давній приказці, в основі прийняття багатьох рішень лежить пара­докс. Часто напружений графік спонукає до важливого рішення швидше за будь-яку кружну дорогу. Певною мірою, спосіб, у який діють західні компанії, фактично заважає менеджерам досягати своїх цілей. Багато ор­ганізацій більш схильні створювати видимість проґресу, ніж цей проґрес забезпечити.

З одного боку, надто багато часу витрачається на зустрічі, які варто було б скоротити, оскільки ясності або інформації для того, щоб прийня­ти необхідне рішення, було недостатньо. Однак трапляється, що рішення приймаються за будь-яких обставин і організація одразу ж переходить до наступної фази проекту. Японські компанії, як ми побачимо в сьомій главі, роблять це в інший спосіб.

СВОЄЧАСНІ РІШЕННЯ

Один зі способів сприймати проблему рішень у новий час — це уподіб­нити їх прийняття до процесу розробки надточних технологічних сис­тем, вперше застосованих японськими компаніями і потілі адаптованих на західних виробництвах.

Ця система виросла з усвідомлення, що виробництво, зокрема конве­єри, вимагає безперервного постачання компонентів, які займають багато місця та потребують значних площ складських приміщень. Японські компанії розробили інший підхід. Вони зрозуміли, що коли матеріали, компоненти та вироби випускаються або доставляються на робочі місця саме у визначений час, то обсяг запасів, що знаходяться на фабриці чи на території компанії, може бути зменшений.

Привабливий приклад такого стилю роботи — практика багатьох під­приємств. Стандартизацією компонентів вони досягли тієї стадії, на якій кожна індивідуальна машина робиться на замовлення. Інакше кажл'чи, вона виробляється лише тоді, коли надійшла конкретна заявка. Таким чином, краще наперед дізнатися про всі вимоги замовника, ніж виробля­ти сотні машин кожного кольору та специфікації. Тепер кожна машина, котра сходить з конвеєра, складена саме так, як того хотів покупець. І втрати тут мінімальні. Так само слід розглядати і процес приймання рішень. Замість того, щоб заготовляти масу розв'язків, намагаючись пере­дбачити проблему — як то траплялося колись у багатьох організаціях, — слід братися за об­думування рішень безпосередньо, коли вини­кає потреба, і рішення це повинно обумовлю­ватися не якимись внутрішніми процесами, а вимогами покупців та ринку. Ясно, що в таких умовах було б надто витратно в часі і просто безглуздо чекати, доки рішення при­йде згори, а не прийняти його на місці. А те рішення, яке не продиктоване ситуацією на ринку, є втратою часу в будь-якому випадку.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных