Інформаційний надлишок

Останні дослідження показують, що перевантаженість інформацією є за­раз найголовнішою проблемою багатьох менеджерів. У листопаді 1996-го аґентство "Кеиіегз" опублікувало результати опитування, які свідчать, що потік даних душить бізнес і спричиняє психічні та фізичні хвороби пра­цівників. Проблема ускладнюється слабкою інформаційно-технічнною підготовкою персоналу та неспроможністю багатьох організацій запро­вадити адекватні політику і процедуру для обробки інформатизації.

Опитування, в котрому взяли участь понад 1200 менеджерів з усього світу, засвідчує, що кожен четвертий з опитаних вважає, що стан його здоров'я погіршився через ті обсяги інформації, з якими доводиться ма­ти справу (хоча половина з них погодилися, що велика кількість даних є необхідною для успішного виконання роботи). Близько 48-и відсотків опитаних також передбачають, що розвиток Інтернету впродовж двох наступних років ще більше загострить цю проблему.

Наслідком надлишку інформації, як зазначається у коментарі, будуть уповільнення темпу дій та часові втрати, що відвертатимуть увагу від ос­новної роботи, спричинять затримку важливих рішень, напругу між спів­робітниками і втрату задоволення від праці. Багато з опитаних також ствердили, що інформаційні перевантаження призводять до сильних хворобливих стресів та розриву особистих стосунків.

Такі відкриття не можуть не турбувати. Але чому інформація зненаць­ка стала такою проблемою?

На думку Пола Водінґтона, керівника служби маркетингу компанії "Кеиіегз Визіпезз Іп/огтайоп", до цього спричинилися два фактори. Один з них, — каже він, — це величезне зростання обсягів інформації, що над­ходить як із зсередини самої компанії, так і ззовні — від покупців, поста­чальників та від інших джерел, включаючи засоби масової інформації. Водночас, ми стикаємося з вибухом технологій поширення даних, масш­таби якого людство намагається осягти. В результаті інформація напли­ває на нас звідусіль.

"Ми звикли, що є лише внутрішні розпорядження та наради. Тепер же доводиться мати справу з електронною поштою, Інтернетом та цілою масою інших речей. Колись були можливості якось фільтрувати інформацію, а тепер її стільки, що робити це далі вже немає змоги".

Більше того, деякі організації, як вважає автор, зрозуміли всю масшта­бність цієї зміни.

"Приймаючи рішення, працівники відчувають на собі тиск, який част­ково є наслідком загострення конкуренції та затяжного скорочення об­сягів робіт і перевиробництва. Часто вони мають стільки інформації, що навіть не знають, що з нею робити. З іншого боку, вони хвилюють­ся, щоб їхні конкуренти не набули кращої чи свіжішої інформації".

Обстріл

Деякі менеджери нарікають на навмисний саботаж співробітників своєї організації, котрі підкидають їм непотрібну інформацію і тим відривають від роботи. Як правило, це набуває форми потоку електронних повідом­лень, які мають дуже мало або не мають зовсім цінності для організації, а натомість, закупорюють інформаційні канали і марнують час тих, хто на­магається все це прочитати і дати відповідь. Др. Льюїс зазначає:

"Нам, звичайно, траплялися нарікання щодо "обстрілу", до котрого за­суджують деяких осіб. їх навмисно відокремлюють від світу і з усіх бо­ків розстрілюють повідомленнями — через Інтернет, наприклад, — просто, щоб ускладнити їм життя".

Інформаційні шлюзи

У багатьох організаціях проблема інформаційного перевантаження по­стає через безлад у функціонуванні служб, котрі в першу чергу відпо­відають саме за управління інформацією: відділів кадрів (НК), відділів зв'язків з громадськістю (РК), бюро інформаційних технологій (/7). В результаті, багато організацій нагадують зону бойових дій, де керівники перебувають під постійним вогнем нових і часто непотрібних повідом­лень.

Коментар д-ра Льюїса:

"Багато компаній, коли йдеться про управління інформаційним пото­ком, все ще перебувають, ніби в глухому середньовіччі, намагаючись спілкуватися про все і з усіма. Інколи керівник розсилає свою інструк­цію 2000-м співробітників, аби лише продемонструвати власну значу­щість".

Результати іншого опитування, опублікованого в "Визіпезз ІпіеІ1і§еп-се"ш, вказують на те, що саме од відділів кадрів очікують вирішення цієї проблеми. За даними опитування, в якому вивчалися стратегії управлін­ня внутрішніми комунікаціями, 35 відсотків організацій вважають, що функції інформаційного шлюзу повинен взяти на себе відділ кадрів (НК). І лише 25 відсотків асоціюють це завдання з відділом громадських зв'язків (РК).

Усвідомлення інформаційного буму як потенційної загрози для само­почуття співробітників робить цю проблему першочерговою. Др. Льюїс, по­годжується з цим, однак вважає доцільнішим крос-функціональний підхід:

"Я думаю, що це проблема відділу кадрів, оскільки вона пов'язана з пер­соналом, але її слід вирішувати спільно з іншими відділами, зокрема відділом інформаційних технологій (ІТ)".

"Це насправді, начебто, інтерфейс між людським мозком і технологією. Інформація не є знанням, доки вона не опрацьована людським мозком. Знання можна визначити як інформацію, в якій рівень невизначеності зведено до мінімуму. Але надто великі обсяги інформації насправді сприяють збільшенню невизначеності, і це призводить до стресів".

Вирішення проблеми

Як повинне діяти керівництво, знаючи, що інформаційне переванта-ження забирає чи не найбільше робочого часу у їхніх підлеглих?

Пол Водінґтон з агентства "КеиСегз" вважає, що краще розробити ефек-тивну технологію розподілу інформації та різноманітні процедури інформа­ційного менеджменту, аніж застосовувати звичні дискримінаційні підходи. Автор вважає, що дотримання певних стандартів електронного повідомлен­ня, наприклад, таких, які визначають, що за інформація і кому надходить, може значно зменшити кількість несанкціонованих електронних листів:

"Зараз нікого не дивує, коли менеджер отримує до 60-ти електронних повідомлень за. день. І краще вже думати наперед, скільки з цих 60-ти повідомлень варто відсилати, ніж потім змушувати людину вирішува­ти, на які з повідомлень відповідати а які іґнорувати".

РОЗВИТОК НАВИЧОК ПРАВИЛЬНОГО ПОВОДЖЕННЯ З ІНФОРМАЦІЄЮ

Для окремих менеджерів найкращим способом захисту від інформацій­ного перевантаження є розробка навих більш ефективних способів перерозподілу даних. Розвиток навичок правильного обходження з інформацією — це більше, ніж просто чутлива тактика прийняття рішень, це метод, що дає змогу не "втонути" у великих обсягах даних, з якими доводиться мати справу менеджерам.

Др. Льюї'с підкреслює пріоритетність пошуку нових способів навчання:

"Люди потребують навичок обходження з інформацією на індивідуаль­ному рівні. Більшість із них мають дуже слабкі навички навіть, коли йдеться про читання: вони набуті ще в школі, коли читалося вголос. Чи­таючи, ці люди все ще промовляють написані символи — інколи ви на­віть можете бачити, як ворушаться їхні губи. Це найбічьша перешко­да на шляху ефективного управління інформацією. їм потрібно навчи­тися читати зовсім по-іншому, ставлячи собі питання і проглядаючи данні доти, поки не буде знайдено відповідь".

Автор також вважає, що не завадить поліпшити і навички писання.

"Вищі керівники могли б багато чого навчитися, працюючи як журна­лісти. Писати складно набагато легше, ніж писати просто".

Працівники, відповідальні за прийняття рішень, можуть істотно ви­грати, розвиваючи згадані навички. Вони б навчилися:

• ставити правильні запитання, аби звузити потік даних, необхідних для прийняття рішення (проста ловля на вудку замість неперебірливого тралення);

• аналізувати достовірність джерела;

• аналізувати самі дані і виокремлювати корисне;

• уникати упереджень.

Щоправда, такі рішення можливі лише для тих організацій, що опти-мізують власні інформаційні канали з метою ефективного інформування саме тих, хто цього найбільше потребує.

Деякі компанії, що спеціалізуються з внутрішньої комунікації, прово­дять консультування тих організацій, котрі вирішили змінити стиль своєї роботи. Наприклад, компанія ІТЕМ Сгоир нещодавно запровадила нову послугу, розраховану на роботу з клієнтами і визначення найкращої стра­тегії інформування. Дейвід Джеймс, консультант фірми ІТЕМ, зазначає:

"Багато компаній запровадили електронні інформаційні мережі, аби полегшити внутріорганізаційну комунікацію, але незабаром перекона­лися, що за відсутності налагодженого інформаційного менеджменту ці системи лише ускладнюють ситуацію. Ми допомагаємо клієнтам ін-теґрувати інформаційні системи на зразок Інтранету та електронної пошти з традиційними формами внутріорганізаційного спілкування".

Наприклад, у деяких компаніях прийняте рішення про використання електронної пошти лише для передачі оперативної інформації. Пропону­ються шаблони та тренінґи, що дають змогу менеджерам опанувати мистецтво укладання ефективних, чітких повідомлень, з яких ясно ви­пливатиме, що саме слід робити. Деякі великі мережі супермаркетів за проваджують посібниками, що регламентують усі форми комунікації аж до використання систем нагромадження даних.

"НАСТІЛЬНА ДЕМОКРАТИЗАЦІЯ"

Більшість дослідників вважають, що доступність новітніх інформацій­них технологій, можливість кожного користуватися електронною по­штою і, таким чином, вільно спілкуватися з будь-ким в організації, веде до демократизації кожного окремого робочого місця. Як зазріачає Джеймс:

"Так звана демократизація робочого місця означає, що тепер кожен може писати і посилати повідомлення, чого не було раніше. Це вимагає нових підходів".

Джеймс вважає, що на найвищому, стратегічному рівні значно допо­могла б сегментація повідомлень — процес, що включає ясне розуміння інформаційних потреб тієї чи іншої аудиторії та дають змогу зекономити час на обробку непотрібної інформації. Іншими найпростішими кроками в даному напрямку могли б бути такі:

• набуття навичок відокремлення первинної інформації (що є важливою для прийняття рішення або розв'язання задачі) від вторинної, котра не стосується справи, якою б цікавою вона не була;

• забезпечення більш ефективного попереднього аналізу і фільтрування інформації у такий спосіб, щоб менеджери отримували лише ту інформацію, яка потрібна їм для роботи;

• розвиток навичок комунікації та представлення інформації з метою відокремлення поттрібної від зайвої та ефективного пошуку необхід­них даних;

• розробка точних рекомендацій щодо оптимального використання різ­номанітних інформаційних каналів, як-от електронна пошта та інші ІТ-інструменти;

• розробка шаблонів для регулярних звітів та надання оперативної ін­формації, що визначатимуть стандартний формат повідомлення;

• краща підготовка з використання інформаційного інструментарію;

• проведення тренінгу з ранжування і аналізу інформації.

Жорсткіші заходи могли б включати:

• облік менеджерами тих електронних повідомлень, що несуть непотріб­ну інформацію;

• інформаційний аудит;

• адміністративні покарання і стягнення за інформаційний саботаж і пе­ревантаження ліній.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: