Коли інформації більше ніж досить

Як видно із заголовку, надходить момент, коли зібраної інформації стає вже за­досить. Проблема полягає лише в тому, щоб з'ясувати де, власне, проходить згадана межа. Визначальним фактором тут є важливість рішення, що розгляда­ється: питання покупки чи найму такої чи такої копіювальної машини набагато менш серйозним, ніж затвердження довгострокової стратегії компанії.

Розробка такої стратегії вимагає значних обсягів даних про ринок, питан­ня покупки — трьох, максимум чотирьох прицінювань. Але зрештою все зво­диться до використання навичок прийняття рішень.

Збір та обробка даних є лише частиною рішення. Так само для осмислен­ня також потрібні простір і час. Ось чому, коли справа доходить до збору да­них, досвідчені керівники знають, коли інформації стає задосить.

6 Прийняття рішень і структурні типи організацій

Якщо людині не давати можливості приймати важливі рішення, вона вважатиме важливими ті

рішення,

які їй дозволено приймати

С. Норскот Паркінсон, вчений, автор книг з менеджменту

Рішення мають приймати ті, хто володіє необхідними для цього знагтями. Я певен, що ці права всередині компаній повинні належати професіоналам, і що вони потребують повноважень, щоб виконувати свою роботу. Чарлз Генді, автор книг з менеджменту

Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за швидкими змінами ринку. Майкл Гамер та Джеймс Чампі "Реконструюючи корпорацію"

Важливим фактором, який впливає на процес прийняття рішень, є структура організації, її форма. За останні роки багато компаній еволюціонували у бік спрощення управлінських структур, а інколи, поруч із тим, — до їх абсолютно нових форм. Логіка тут подвійна: по-перше, спонукати організацію гнучкіше реагувати на ринкові зміни, при­ймаючи рішення у безпосередній близькості до клієнта, по-друге — при­скорити процес прийняття рішень шляхом скорочення обсягів звітності. Втім, у багатьох випадках реструктуризація та скорочення звітних об­сягів не супроводжуються відповідними змінами у внутрішній субкуль-турі компанії. Тому, хоча формально структура

організації може спрос­титися, взаємовідносини залишатимуться ієрархічними. Дослідження — та й здоровий глузд — підказують, що за таких обставин тип взаємовід­носин переважить формальну організацію. (Типи відносин обговорюва­тимуться у розділі 7).

А в цьому розділі ми розглянемо формальні структури і зупинимося на елементах, які сприяють підвищенню ефективності рішень або. навпа­ки, гальмують цей процес. Традиційні моделі організації можна згрупу­вати таким чином:

• воєнізована контрольно-командна модель;

• модель функціональної спеціалізації;

• багаторівнева структура;

• матричний (мультинаціональний) менеджмент.

Останнім часом з'явилися нові види моделей: • організації побудовані за принципом трилис­ника трилистого типу;

спільноти з багатьма учасниками;

організації побудовані за принципом зірки;

безмежні організації;

амебоподібні організації;

проектні групи — організації

типу хімічного розчину;

віртуальні організації.

"Важливим

фактором, який

впливає на процес

прийняття рішень,

є структура

організації,

її форма".

Ми також розглянемо кілька споріднених проблем, як-от:

• спрощення управлінських структур;

• скорочення апарату управління;

• реконструювання бізнес-процесу;

• збільшення звітних обсягів;

та їхній вплив на:

• делегування повноважень;

• звітну мобільність.

ВОЄНІЗОВАНА МОДЕЛЬ

Традиційні структури, як правило, орієнтуються на військову модель управління. Влада в ієрархії такого типу залежить від старшинства або ранґу. Прийняття рішень поєднується з контрольно-командним підхо­дом, що, власне, живив енергією традиційні корпоративні структури.

Головною перевагою такого типу структури є те, що вона надає мож­ливість центру чи вищим посадовим особам організації ефективно відда­вати накази, які виконуватимуться без зайвих запитань. Це також дозво­лить їм визначати стратегічні напрямки, а дрібні тактичні рішення зали­шати для тих, хто перебуває ближче до справи. Оскільки такий тип організації відрізняється жорсткою дисципліною, то керівнику набагато легше сконцентрувати владу в одних руках і одноосібно командувати своєю армією у випадку критичної ситуації.

Головний недолік такого типу організації полягає в тому, що вироб­лення стратегії залежить від кількох осіб нагорі, — чи то на ринку, чи на полі бою, — які ясно бачать картину подій. Якщо ж керівники втратять зв'язок з тим, що відбувається, наслідки можуть бути катастрофічні.

Як підмітив Роберт Тавнсенд, колишній президент компанії "Ауіз": "Той, хто замовляє освітлювальну бригаду, не обов'язково бачить, що відбувається на території".

Крім того, контрольно-командний підхід вимагає високого рівня дис­ципліни серед працівників, оскільки вони повинні виконувати те, що від них вимагається. В компанії такого типу менеджери середньої ланки упо­дібнюються до собак-вівчарок, головне завдання яких — спрямовувати отару. Врешті, компанія стає бездіяльною, якщо керівники вищого ранґу не приймають потрібних рішень, оскільки більше ніхто не наділений від­повідними повноваженнями.

Організації з розгалуженою ієрархічною структурою, як правило, потерпають від бюрократизму. За винятком кризових випадків, процес прийняття рішень тут надзвичайно повільний, і їх відкладають аж до

останнього, оскільки кожне рішення доводиться передавати на вищі рів­ні і чекати на відповідь.

Ієрархії корпорацій

Серед власників великих корпорацій воєнізовану модель застосовував Генрі Форд. Його виробництво було побудоване на принципах тейлориз­му, тобто на переконанні, що виробничий процес слід розбити на низку

простих завдань, виконувати кожне з яких можна, незалежно від роботи інших працівників.

Руками своїх менеджерів Форд забезпечив високий рівень дисцип­лінованості робітників. Вища за середню заробітна платня вважалася до­статньою мотивацією, аби робітники бездумно підкорялися управлінсь­кій машині. Втім, багатьох працівників така робота деморалізувала, і, ко­ли падала продуктивність праці, їх просто звільняли, а на їхнє місце приходили нові, приваблені можливостями високого заробітку,

До певної міри, цифри статистики кадрової плинності у компаніях Форда відображають роботу корпоративної машини Форда, котра "пе­ремелює" людей і через короткий відрізок часу їх випльовує. Але кош­том цієї величезної, хоча й низько кваліфікованої робочої маси Форду вдалося забезпечити безперервний рух автомобільного конвеєра.

Тривалий час, аж до початку 60-х рр., саме розподіл праці був тим принципом, на якому ґрунтувались усі нові розробки корпоративних структур.

МОДЕЛЬ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ

З того часу компанії розросталися і ускладнювалися; збільшення кілько­сті спеціалістів призвело до виникнення нової управлінської структури, що її можна порівняти з системою димових труб або силосних башт. Фінансисти працюють над фінансовими питаннями, спеціалісти з марке­тингу — в маркетологічному відділі і т.д. Між видами спеціалізації про­лягли чіткі демаркаційні лінії. Рівномірність розподілу

відповідальності між працівниками — залишилася у спадок від тейлоризму — була інституціоналізована профспілками, кожна з яких ревно охороняла "свою територію".

Лише у 80-х профспілкові бастіони впали і працівникам дозволили поєднувати різні спеціальності. Втім, традиційна спеціалізація.менедже­рів збереглася незмінною у порівняно великій кількості організацій.

Захисники подібного функціонального підходу стверджують, що він цілком дієздатний. Справді, організації застосовували й розвивали його принципи упродовж всього XX століття. Поза тим, критики твердять як­що не про крах, то, принаймні, про виняткову неефективність такої сис­теми.

Зокрема, вказується на неможливість плідних взаємовпливів між різ­ними спеціальностями. А в розрізі проблеми прийняття рішень такий підхід веде до утворення фзшкціонального вакууму, в якому втрачено здатність до адекватного розуміння потреб та намірів інших підрозділів фірми. Наприклад, менеджер з маркетингу вирішує розпочати просуван­ня на ринок нового товару, котрий — і про це можна було б дізнатися у конструкторському відділі — не працюватиме у той спосіб, як його уявляє маркетолог.

Є також тенденція до замикання функціональних рівнів у собі і, як наслідок, до втрати цими підрозділами розуміння ринкових процесів довкола. Вузькі спеціалісти можуть настільки зануритись у вирішення власних внутрішніх проблем, що перестануть помічати навіть покупців. Внаслідок цього, на думку багатьох дослідників-економістів, модель функціональної спеціалізації зараз доволі непопулярна (хоча й продов­жує бути надзвичайно поширеною).

БАГАТОРІВНЕВА СТРУКТУРА

Хоча недоліки моделі функціональної спеціалізації стали незабаром очевидними, нове рішення з'явилося не скоро. Однією з перших спроб створити новий тип структури, що мала найвагоміші наслідки, була розробка Альфреда П. Слоана, з 1923 року президента "Сепегаї Моіогз", з 1946-го — голови правління цієї компанії, а від 1956-го і аж до смерті через десять років — почесного голови.

Як зазначає Сумантра Гхошаль з Лондонської школи бізнесу:

"Слоан створив нову організаційну форму — структуру, що складалася з багатьох рівнів, — яка стала окремим напрямком у менеджменті. Зараз її не пов'язують з ім'ям Слоана, але вигадав її саме він".

Фактично, роль Слоана в " Сепегаї Моіогз" полягала в реорганізації за­плутаної бюрократичної системи; перетворення її на сукупність підроз­ділів, об'єднаних за федеративним принципом. Кожен з 30-и чи близько того підрозділів мав свою власну, чітко визначену сферу відповідальнос­ті. На ринку товари "Сепегаї Моіогз" — включно з "Шевроле" та "Кадилаком" — конкурували між собою і розроблялися окремими підроз­ділами, чия автономність від центру була доволі високою.

Такий підхід дозволив "Сепегаї Моіогз" наздогнати "Форд". Але систе­мі Слоана постійно доводилося балансувати між централізованим та де­централізованим прийняттям рішень. Крім того, все спиралося на хистку мережу численних комітетів, відносини між якими з часом деградували до рівня рутинних сварок та політичного інтриганства. До початку 60-х фінансові підрозділи компанії почали у ній домінувати і рівновагу було втрачено.

Незважаючи на падіння "Сепегаї Моіогз" зі свого п'єдесталу, принцип багаторівневої структури було підхоплено іншими компаніями і він про­довжував своє переможне поширення аж до кінця 80-х. Втім, на початку 90-х стала очевидною його неповороткість і надто слабка гнучкість, що робило метод непридатним для швидкого прийняття рішень в умовах конкуренції глобального ринку.

Як влучно відзначив Джек Велш, голова правління "Сепегаї Еіесігіс": "Цей метод чудово почував себе у 70-х, ледве дихав у 80-х, а в 90-х став перепусткою на цвинтар".

Як бачимо, більш гнучкі підприємницькі структури почали з'являтися не так давно.

МАТРИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Варіація методу багаторівневої структури — матричний менеджмент — побудовано більш ніж на одному командному ланцюжку: звітувати тут доводиться двом (або й кільком) керівникам.

Цього типу організації дотримуються більшість міжнародних компа­ній. Перш за все матричний менеджмент був спробою розмежувати рівні відповідальності та розробити оптимальні схеми звітності з компаніях, що працюють більш ніж на одному національному ринку.

Як правило, в компанії, яка побудована за принципом матричного ме­неджменту, керівник служби маркетингу, наприклад у Німеччині, зазви­чай звітує вищому керівництву в своїй країні, але також і керівнику мар-кетологічної служби в країні, де міститься центр корпорації. Ці дз: звітні лінії є географічною та функціональною осями координат матриці.

Теоретично, матрична модель є найкращою структурою для зеликих комплексних компаній. Проте в реальності вона доволі незбалансозана і неминуче провокує виникнення внутрішніх конфліктів. Якідо ж її ще ускладнити, увівши, наприклад, практику звітування між підрозділами чи проектними групами на стадії запуску проекту, то наш бідний мене­джер з маркетингу опиниться в непростій ситуації, коли потрібно вдово­льнити кількох різних керівників одночасно.

Характерним питанням матричної структури є питання "кому на­лежить влада?". "Національному" менеджерові чи керівникові десь там в далекій закордонній штаб-квартирі? Спроби розв'язати цю дилему часто заважають приймати рішення згідно з реальними обставинами. Багато міжнаціональних компаній застосовують матричну модель лише тому, що вони не знають кращої.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: