Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Дозвольте людям керувати власним шоу




Спрощення управлінських структур означає також меншу кількість сходинок кар'єри, що, в свою чергу, залишає менше простору для службового зрос­тання. Втім, логіка, що захищає метод спрощення, як видно із серії до­сліджень з проблем розвитку кар'єри, свідчить, що менеджери схильні вба­чати у розширенні своїх повноважень — наприклад, в одержанні права на самостійні рішення — альтернативне джерело винагороди.

Тле "Азпгісіде Мападетепї Іпсіех", щорічне видання Школи менеджменту в Ашриджі, що може вважатися своєрідним барометром настроїв працівників сфери менеджменту, складає свої огляди на підставі опитування близько 500 менеджерів середнього та найвищого ранґу.

На запитання, що є для них найбільшою мотивацією до праці, 61% опита­них в 1996 році відповіли, що їх приваблює, в першу чергу, перспективність та цікавість самої роботи. Великий відсоток інших обрали такий вид мотива­ції, як "можливість керувати власним шоу" та "можливість бачити наслідки своїх рішень". Ці фактори, поряд з "високою платнею" (35 %), очолюють спи­сок найпоширеніших мотивацій. Др. Порене Генді, директор Ашридзької до­слідницької групи з питань управління, зазначає:

"Наші результати засвідчують, що більшість менеджерів зуміли адаптува­тися до новочасної реструктуризації. Зараз вони потребують лише відповід­ної підтримки з боку вищого керівництва, щоб мати можливість виконувати свою роботу без постійної присутності когось у них за спиною".

РОЗШИРЕННЯ ЗВІТНИХ СХЕМ

Рух в бік спрощення управлінських структур неминуче матиме два на­слідки. По-перше, скорочуються звітні відстані, і між найвищим керівни­цтвом та менеджерами з продажу стає менше посередників. По-друге, звітувати доводитиметься за ширше коло персоналу, оскільки пересіч­ний менеджер сьогодні несе відповідальність за більшу кількість праців­ників. Обидва фактори ґрунтуються на делегуванні повноважень.

Еліот Жак, канадський психолог з питань стратегічного прориву і за­сновник Інституту взаємовідносин у Тавістоку, в період між 1948 та 1965 роками провів кілька досліджень у цехах "Сіасіег Меґаі Сотрапу".

Його найвідомішим дітищем є теорія розподілу часових періодів, згідно з якою ранґ управлінців слід встановлювати відповідно до проміжку ча­су, за який результат роботи того чи того з них можна проконтролювати; залежно від цього, нараховують і заробітну платню.

Жак багато в чому випередив свій час. Одним з перших він наголошу­вав, що різноманітні графіки й діаграми в межах організації не інформу­ють нас про те, ким і кому надається звіт, однак, мудрий керівник добре знає своїх підлеглих і реаґує на інформацію кожного відповідно. Так са­мо першим Жак зрозумів важливість створення у співробітників компа­нії відчуття, що ними керують справедливо.

Інші дослідники вважають, що скорочення кількості управлінських ланок значно змінило схеми звітування і що менеджери всіх рангів зму­шені тепер пристосовуватись до нових умов практично без допомога з боку самих організацій. Д-р. Бері Браун, психолог-консультант та поміч­ник проректора з навчальної роботи Ашридзького коледжу менеджмен­ту, зазначає:

"Традиційно вважалося, що оптимально первинна звітність повинна охоплювати максимум сімох чоловік. Менеджери старшого поколін­ня — це ті, кому 40 і вище — дотепер переконані, що, доручивши робо­ту більш як семи працівникам, годі втримати над нею контроль. Але тепер у деяких компаніях первинні звіти охоплюють діяльність до 150 чоловік".

Др. Браун підкреслює, що спрощення структур управління неминуче вимагає надання менеджерам середніх ланок додаткових повноважень.

"Якщо ви подвоїте кількість працівників на дільниці, менеджеру стане важче контролювати їх. Якщо при цьому він не має дозволу надавати певним працівникам додаткові повноваження, йому самому доведеться виконувати вдвічі більший обсяг роботи".

МІНЛИВЕ МИСТЕЦТВО ДЕЛЕГУВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ

Одним з найочевидніших наслідків скорочень, реконструкцій та струк­турних спрощень є значне скорочення кількості працівників середньої керівної ланки. А це означає, як стверджує Жан-Луї Барсо, старший нау­ковий співробітник Ш5ЕАБ, що навантаження на тих менеджерів, які за­лишились, катастрофічно збільшується.

"Якщо тільки вони не навчаться більше передоручати іншим, — прова­дить він далі, — то незабаром будуть настільки завантажені, що ефективність їх роботи впаде практично до нуля". З іншого боку, занепокоєння безпекою і ефективністю власної роботи перешкоджає менеджеру пере­доручити її помічнику.

Як, знову ж, вказує Барсо:

"Для деяких працівників є справжньою проблемою довіряти іншій лю­дині так, як довіряєш собі. У багатьох організаціях неписані правила спонукають співробітників жорстко контролювати свою власну робо­туі вони вважають, що саме так і повинно бути".

Проблема в тому, що фірми вимагають одночасно і збільшення числа людей, підконтрольних одному менеджеру, і значного підвищення відпо­відальності останніх за роботу перших. Це й утримує менеджерів від пе­редоручення власних завдань іншим.

Керівникам потрібно навчитися передовіряти владу навіть в процесі значних змін, саме тоді, коли їм здається, що сконцентрувати всю повноту влади в своїх руках. З іншого боку, співробітники нижчих ран­гів, котрим надано додаткові повноваження,' набудуть відчуття власної значущості, що сприятиме підвищенню колективної відповідальності за досягнення спільних цілей.

УНИКАЮЧИ "ПЕРЕГРІВУ"

Аби уникнути "перегріву" від надміру роботи, менеджерам слід зрозу­міти, що вони залежать від людей довкола. Зрозуміло, що їх було призначено на такі посади, оскільки вони зарекомендували себе динаміч-нішими чи умілішими в процесі прийняття рішень, ніж їхні колеги. Як правило, вони не помиляються, коли вважають, що можуть зробити все краще, ніж їхні підлеглі. Але чим далі, тим більше їх роль полягатиме в інструктуванні інших, а не у виконанні всього обсягу робіт самотужки.

Тож як їм поводитися? Барсо вважає, що з появою нових структурних моделей керівництва означає, що стара гамлетівська модель передору­чення відповідальності — "довірити чи не довірити — от питання!" — та­ка популярна колись, тепер зовсім втратила свою актуальність. Делегу­вати повноваження чи ні, вже більше не є питанням; натомість важливо, що саме передовірити і кому, коли і як?

Барсо вважає, що керівникові краще ставити запитання так: "Які повноваження я не можу делегувати?" Але список рідко вийде за межі найнагальніших звітів та, можливо, укладання бюджету. Є ще кілька на­рад, куди неможливо послати заступника, чи певні завдання, з якими не впорається навіть досвідчений співпрацівник.

Менеджер також має чітко уявити, виконання яких функцій він хотів би собі залишити. Це ті ділянки, що перебувають у критичному стані; провал тут загрожував би майбутньому всієї компанії, підірвав довіру до роботи відділу або ж негативно відбився б на здатності неупереджено оцінювати ситуацію.

Три принципи делегування повноважень

Барсо вважає, що аби, делегування повноважень було успішним, потрібно:

• знати, які саме повноваження передаються;

• розвивати у працівників довірз^ до підлеглих;

• пам'ятати про час.

На думку Барсо, існує тенденція до перегляду цього списку з сзіт.ті осо­бистих інтересів: кожен менеджер намагається зайнятися тим. то най­більше йому подобається, і це природно. І хоча для доброго робочого на­строю так важливо залишити собі "щось смачненьке", однак не можна, зловживаючи керівною посадою, збирати самі вершки, залишаючи ін­шим різний мотлох. Як зазначає Пітер Вебер, директор "Апіїгекз Зукез §гоир":

"У більшості випадків, я маю претензії до своїх менеджерів не тому, що вони погано роблять свою роботу, а тому, що вони займаються не своїми справами".

Після прийняття рішення про делегування частини відповідальності менеджер повинен реально оцінити можливості своїх підлеглих. Вислов­люючи довіру — і це дуже важливо, коли йдеться про передач}- уповно­важень — менеджер повинен бути певен у співробітниках, яким він доручає виконання справ. Це важче, якщо підлеглі нові чи мато йому знайомі. Брак певності в інших часто утримує від делегування повнова­жень. Поза тим, подібна практика, у разі якщо вона добре контрольована та супроводжується відповідним інструктажем, є чудовим засобом роз­витку ваших підлеглих.

Тепер на авансцену виходить третій чинник: час. Підлеглі можуть пе­ребувати на різних стадіях розвитку. Завбачливому керівнику слід вихо­вувати їхню здатність переймати відповідальність і пропонувати їм відповідні повноваження. В залежності від особи працівника та від за­пропонованого завдання, можна вдатися до методу бліц-інтерв'ю, аби об­говорити можливі підходи до проблеми, або вимагати в процесі роботи письмових звітів аж доки її не буде завершено.

Отже, процес набуття певності в можливостях підлеглого та послаб­лення контролю над ним повинен бути безперервним. Керівнику слід окремо оцінювати готовність кожного з підлеглих до нового рівня відпо­відальності. Надавши більше повноважень, залишається лише "відкину­тися на спинку стільця і чекати" — тому що довіра полягає також у від­сутності контролю. А втручатися — значить не довіряти. Тим часом, керівник повинен відчувати настрій підлеглого: можливо, той чекає на підтримку, пораду чи похвалу.

Врешті, має значення, в який спосіб надавати повноваження. Розподіл відповідальності — це не спихання роботи на підлеглого. Петер Вебер вважає:

"Передавати повноваження треба чесно. Вам потрібно навчитися від­давати накази, аби інші робили те, що ви хочете, але на їх власний роз­суд. Співробітники не пропустять нагоди обговорити суть проблеми, лише щоб наголосити на її складності і почути що ви переконані в їхньому успіху".

Барсо підсумовує:

"Таким чином, перерозподіл повноважень б найбільш ризикованим кро -ком менеджера. Важливо передати потрібні права потрібним людям у правильний спосіб і у відповідний час. Проте найважчеце навчитися довіряти іншим людям і своєму власному рішенню".

Але якщо ми хочемо, щоб новітні структури прийняття рішень запра­цювали, ми маємо відчувати таку довіру.

Наступним кроком після делегування частини повноважень є певний перерозподіл влади, що є обов'язковою характеристикою сучасних спро­щених структур управління. До цього питання ми повернемося в наступ­ному розділі.

НАБРИДЛИВІ КОНТРОЛЕРИ ТА РОЗЗЯВИ

Протилежністю ідеї делегування повноважень є надмірний набридливий контроль. Директор однієї невеликої компанії був відомий тим, що сам вкручував у конторі електролампочки і виконував іншу подібну дрібну роботу. Розбудувавши фірму, фактично, з нуля, він звик втручатися у всі справи. І хоча бізнес розростався, він все одно розтрачував свій цінний час керівника на тривіальні речі. Його компанія існує і досі, однак мож­ливо, краще було б, якби свого часу він займався "більшими речами".

Такий керівник не є винятком. Подібне зустрічаємо в багатьох компа­ніях і в багатьох країнах. Працівників просзчзають вгору по службі, але вони, здається, тільки й чекають, щоб засукати рукава і, за першої ж мо­жливості, зайнятися своєю давньою брудною роботою. Часто вони самі собі створюють таку ситуацію.

Звичайно, певна мотивація діяти так існує. Навіть переконані лідери визнають, що час, витрачений на подібне "панібратство", обертається значним моральним впливом та доброю мотивацією. Але ті керівники, що вдаються до нього надто часто, насправді просто намагаються залатати діри поганого управління. І, чесно кажучи, це не завжди їх вла­сна вина.

Багатьох технічно освічених людей просувають у керівні кадри бук­вально проти їхньої волі. У західних компаніях чомусь існує тенденція підвищувати по службі тих, хто просто добре працює, не питаючи, чи во­ни самі того хочуть.

В результаті, багатьох керівників відривають від роботи, котру вони насправді люблять (і в якій добре розбираються), і спонукають грати роль, котру вони ненавидять, до котрої в них немає здібностей або ж їхні здібності тут виявляються непридатними. Тому, не дивно, що вони нама­гаються повернутися до того, в чому є справжніми професіоналами.

На жаль, такі їхні дії спричинюють інші проблеми, що знижують ефе­ктивність організації в цілому. По-перше, такий керівник втручається у виконання оперативних завдань, що не належать до його компетенції. Якщо ця практика стане регулярною, то надалі чинитиме негативний вплив на підлеглих.

В кращому випадку, така поведінка керівника просто набридає. В гір­шому — обмежує повноваження підлеглого і серйозно перешкоджає його професійному розвитку. Якщо постійний контроль триватиме невизна-чено довго, молодий талановитий менеджер, скоріш за все, почне шукати собі іншу роботу.

Якщо ж керівник надто багато часу приділяє прийняттю рішень, що їх повинен приймати хтось інший, це, як правило, означає, що значні рішення, прийняття яких належить до його компетенції, відсуваються вбік.

Як зазначає Річард Філіпс із Ашридзького коледжу менеджменту:

"Виконуючи роботу, котру міг би зробити хтось із підлеглих, керівник повинен пам'ятати, що він відкладає справи, котрі, крім нього самого, вирішити нікому".

ЗВІТНІСТЬ

Якою б не була структура організації, з погляду прийняття рішень вона служить одній єдиній меті. Вона визначає, хто і кому підзвітний.

Зіткнувшись з можливо найжорстокішою ди­лемою в історії людства — застосовувати ядерну бомбу чи ні — Гаррі Трумен, не вагаючись, взяв відповідальність за це рішення на себе.

Це важливо. Але сама здатність організації змінити схему прийняття рішень залежить від культури взаємовідносин всередині неї — що ми й розглянемо у наступному розділі.

 

 

Культура прийняття рішень

"Я виконую роль каталізатора. Намагаюся створити середовище, в якому інші зможуть приймати рішення. Успіхце коли тобі не доводиться їх приймати самому".

Рікардо Сельмер, автор журналу "Мауегіск"

"У більшості організацій хід справ залежить від нереґламентованих чинників, що діють поза межами формальної структури управління".

Джон Товерз, колишній виконавчий директор компанії "Коуєг Сагз"

"Ніхто сьогодні не прийматиме рішення за вас. Отже, найкраще вирішити все самому. Вдало чи невдало, але щось робіть. Підштовхуйте події. Памятайте: бездіяльність убиває".

Том Петерс, автор книг з менеджменту

Якою б не була формальна структура організації, спосіб, у який при­ймаються рішення, залежатиме від її внутрішньої культури, тобто від неформальної структури та стилю самої компанії. Отже, розу­міння способу існування цієї культури, її базису, речей, які вона не при­ймає, життєво важливо для ефективної праці того, хто приймає рішення. Оскільки бізнес за масштабами стає усе більш інтернаціональним, віті потребує менеджерів, які вміють застосовувати навички, незалежно від кордонів, національних та культурних розбіжностей, та можуть завжди ефективно взяти участь у процесі прийняття рішень. Менеджери, які ко­ли-небудь мали досвід, співпраці та ведення переговорів Із партнерами, які належать до інших національних культур, добре знають, що таке гли­боке розчарування, спричинене культурними конфліктами та непорозу­міннями.

В інших випадках, компанії намагалися нав'язати свою культуру праців­никам, які належать до інших культур, або створювали спільні під­приємства з компаніями, культура яких істотно відрізнялась від їх власної. Працюючи за подібних умов, менеджери усвідомили, що розуміння культу­рних розбіжностей є дуже важливим для входження у процес прийняття рішень.

У цьому розділі ми розглянемо такі дві групи культур:

1. Внутрішні культури, зокрема:

• трирівнева культура Еда Шсйпа;

• методика передачі повноважень;

• менеджери, як фасилітатори;

• організації, що навчаються;

• культури з наголосом на відповідальність та культури з наголосом на здобутки;

• виправлення помилок;

• групове мислення;

• політика та особистості.

...розуміння куль­турної різниці є ду­же важливим для входження у про­цес прийняття рішень".

2. Національні культури, зокрема:

• японська модель прийняття рішень;

• життя в умовах культурного розмаїття та чотири культурні моделі Тромпенаарса: сім'я, Ейфелева вежа, ракета з автоматичним наведен­ням та інкубатор;

• конфлікти між культами;

• культурна призма Брейка. Почнемо з внутрішніх культур.

1. ВНУТРІШНІ КУЛЬТУРИ

Організації так само залежать від культурних моделей, як останні в свою чергу від структурних. Дійсно, їх культура настільки фундаментально впливає на спосіб дій компанії, що вилучити її з процесу прийняття рішень було б щонайменше недалекоглядно, в найгіршому — випадку рівним самогубству.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных