Ієрархії під обстрілом

Останнім часом всі ієрархічні способи прийняття рішень зазнають нищівної критики. Сьогодні швидкі зміни на ринку спонукають компанії максимально наблизитися до клієнта і забезпечити можливість прийняття рішень на місці. Водночас, соціальний тиск та різке збільшення кількості професійних ро­бітників, котрі вимагають ширшої свободи для своїх дій, призвели до зросту неґативних реакцій на будь-які спроби контролю та командного управління.

Більшість дослідників також переконані, що завдяки досягненням в сфері інформаційних технологій старі типи управлінських структур зникнуть оста­точно.

"Принципи ієрархічності критикують через їхню все більшу неефектив­ність, крім того, справді дієвим працівникам в усіх організаціях ієрархії вже давно стали впоперек горла",. — зазначає доктор Гарвардської школи бізне­су Квін Мілс.

"Вони стомлені цими постійними ритуалами і браком справжнього спілку­вання, затримками у прийнятті рішень та переході до реальнихдій. З появою нових технологій, що забезпечують вдосталь інформації, працівники відчу­вають, що має значення не те, ким ти є в організації, а чим ти займаєшся і що вже зробив".

Такий стан речей призвів до появи нових організаційних моделей, як-от компанії побудовані за принципом трилистника чи спільноти з багать­ма учасниками, що істотно покращило ефективність процесу прийняття рішень.

ОРГАНІЗАЦІЯ ПОБУДОВАНА ЗА ПРИНЦИПОМ ТРИЛИСТНИКА

"Організація побудована за принципом трилистника" — це термін, що його пущено в обіг з легкої руки автора книг з менеджменту Чарлза Ген-ді. Це тип організаційної структури, складеної з трьох частин — або лис­тків. За визначенням, така організація "складається з ядра основних ке­рівників та працівників, а також — сезонних контрактників і експертів, що працюють неповний робочий день.

Таку модель часто використовують для пояснення руху від ^головного до другорядних видів діяльності. В аналогії, запропонованій Генді, пер­ший листок трилистника складає основний персонал організації. Ці пра­цівники, як правило, є висококваліфікованими професіоналами, що складають вищий рівень керівництва.

Наступний "листок" об'єднує контрактників — окремих осіб чи орга­нізації — переважно це люди, що колись працювали в компанії, а тепер надають їй певні послуги. Вони діють у рамках, визначених керівницт­вом організації, проте мають достатню самостійність, аби приймати рішення на власний розсуд, керувати проектами чи навіть передоручати виконання контракту.

Третій листок — це спеціалісти, що працюють за гнучким графіком. Більш ніж прості наймані працівники, вони у моделі

Генді розташовую­ться в достатній близькості до ядра організації, аби — незважаючи на те, що працюють вони неповний день — відчувати емоційну причетність до виконуваної роботи, і тим забезпечити високу якість виконання власної її частки. Компетенція прийняття рішень у таких працівників, як прави­ло, обмежується рамками їх власних завдань.

СПІЛЬНОТИ З БАГАТЬМА УЧАСНИКАМИ

Цікаво, що Генді робить кілька кроків далі і пропонує зразок успішної організації майбутнього, яку називає "спільнотою з багатьма учасника­ми". Його логіка зводиться до того, що оскільки компанії вже тепер не можуть запропонувати працівнику роботу на все життя, їм слід винайти якусь нову форму причетності до справи, аби утримувати власні кадри. Для цього він пропонує надати учасникам спільнот певних прав.

Фактично, Генді розробляє модель федералістської організації, засно­ваної на принципі взаємної доповнюваності. Ця схема передбачає наяв­ність високого рівня довіри до професіоналізму співробітників на клю­чових керівних постах та до знань інших працівників. Як висловився ав­тор концепції в інтерв'ю Джоель Курцман зі "5ігаіе§у & Визіпезз":

"Потрібно передати якомога більше влади якомога далі вниз у струк­турі організації, саме там концентруються і знання, і досвід. Я вва­жаю, що професіоналізм в першу чергу ґрунтується на взаємній допов­нюваності. Давайте на секунду уявимо собі лікаря швидкої допомоги. Він несе відповідальність за результати своєї роботи, навіть якщо йо­го тільки-но закінчив медичний інститут. Він повністю відповідає за все, оскільки лише він у цьому місці і в даний момент володіє необхідни­ми знаннями й навичками. Отож всі рішення доводиться приймати са­ме йому.

Так само повинні діяти і члени корпорацій... Рішення повинні приймати ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Тому я певен, що права всередині компаній повинні належати професіоналам. Вони потребу­ють повноважень, аби виконувати свою роботу".

За моделлю спільнот з багатьма членами центральний управлінський апарат є дуже невеликим і його головне завдання полягає в тому, аби "піклуватися про майбутнє". Вся повнота відповідальності за прийняття рішень може повертатись до рук центру лише у випадку серйозної загро­зи самому існуванню організації. Це дозволить компанії швидко вийти з кризи. Увесь інший час процес прийняття рішень є максимально децент­ралізованим.

Усе це дуже нагадує федералістичну структуру Сполучених Штатів Америки: всі питання зовнішньої політики та національної безпеки ви­рішуються у Вашингтоні, проте достатньо багато проблем локального масштабу підпадають під повноваження урядів кожного зі штатів. На час значної загрози існуванню країни вся повнота влади передається її вико­навчим інституціям і президент дістає особливі повноваження головноко­мандуючого всіма збройними силами. Подібне має, на думку Генді, від­буватися і в компаніях нового зразка.

Структури нового типу

Новаторська праця Генді наштовхує також на інші незвичні моделі. Втім, автор книг з менеджменту Дейвід Клатербак вважає, що всю вели­чезну їх кількість можна звести до кількох типів: в організації побудовані за принципом зірки; • безмежні організації; в амебоподібні організації; в проектні групи — організації типу хімічного розчину.

ОРГАНІЗАЦІЇ ПОБУДОВАНІ ЗА ПРИНЦИПОМ ЗІРКИ

Організації такого типу розбудовуються навколо невеликої кількості важливих клієнтів: усе тут спрямовано на задоволення їхніх потреб. Компанія—"зірка" може навіть розташовуватися на території замовника і залучати колишніх його співробітників до власних проектів. Більшість співробітників такої організації займаються розповсюдженням, а кіль­кість експертів, що їх обслуговує, та адміністративних працівників є до­волі обмеженою. Організаційні зміни та прийняття рішень, як правило, синхронно залежать від процесів у компанії замовника, хоча остання мо­же розраховувати також на те, що компанія-супутник, навпаки, стиму­люватиме процеси внутрішньоструктурної та технічної інновації, які годі започаткувати без допомоги зовні. Організаціями типу "зірка" часто ста­ють інформаційні партнери, як-от "Регоі Зузіетз". що обслуговує "Й Сгоир".

Рутинні рішення приймаються працівниками безпосередньо, виходячи із ситуації, крім того, вони звітують центру, що розробляє загальну стра­тегію.

БЕЗМЕЖНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

У компаніях такого типу стирається різниця між власною діяльністю і діяльністю партнерів компанії — постачальників та покупців. "Безмежні організації" здійснюють свої операції через мережу експертів-субпідряд-ників, якими головним чином є дрібніші фірми та наймані незалежні підприємці; поширена практика утворення спільних підприємств з ком­паніями замовників аж до тимчасового передоручення останнім керівни­цтва власним персоналом. "Безмежна організація" зберігає свою ціліс­ність лише завдяки тому, що займає певне, чітко визначене місце на рин­ку і діє поза цією нішею лише у партнерстві з подібними організаціями. Компанії такого типу спеціалізуються у сфері управлінського консалтін-гу. Середовище всередині них є прагматичним, засновується на крайньо­му індивідуалізмі та надто залежить від особистих взаємовідносин.

Підхід до прийняття рішень тут надзвичайно дисперсний: працівники повинні робити це або самостійно, або ж звертатися по допомогу деінде, використовуючи власні зв'язки всередині організації.

АМЕБОПОДІБНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

"Амеби" швидко розростаються та інстинктивно діляться, як тільки від­чувають, що контакт із замовниками починає втрачатися. Організації та­кого типу повністю зорієнтовані на покупця та різноманітні новації. Ко­жен із співробітників має шанси стати автором власного шоу — надання широких повноважень з часом переростає у створення нових структур та систем. Амебоподібні організації характеризуються певною дезорганіза­цією (особливо в нежорстких питаннях менеджменту) — вони рідко пе­ребувають в статичному стані, а тому їм просто бракує часу навести у всьому лад. Як правило, амебоподібною буде молода активна компанія, що працює на ринку високих технологій.

Прийняття рішень в такого типу організаціях може видатися хаотич­ним, але воно завжди винятково швидке і ефективне, оскільки в систе­мах їх звітності фактично відсутня неточна інформація. Втім, "амеби" можуть зіткнутися зі значними проблемами, якщо ростимуть надто швидко, не ділячись, — рівні відповідальності всередині них переплута­ються, і їхні менеджери вже не зможуть покладатися на власний підпри­ємницький інстинкт.

ОРГАНІЗАЦІЇ ТИПУ ХІМІЧНОГО РОЗЧИНУ

Організації типу хімічного розчину відрізняються від безмежних орга­нізацій тим, що останні мають все ж таки чітку організаційну структуру, оперативні коридори, в яких працівники мають достатній ступінь свобо­ди, аби приймати рішення. В організаціях типу хімічного розчину, зда­ється, нічого сталого немає взагалі. Головною рушійною силою, далеко поза межами бачення вищого керівництва, є змінні за складом групи, що працюють над різноманітними проектами. Жодна їх робота чи завдання не є постійними; зміна обставин, що залежить від зміни потреб замовника, нові ринкові можливості чи яка-небудь інша внутрішня мотивація спри­чиняють утворення чи розпад таких груп, які навіть не завжди бувають помічені. Працювати в таких умовах перспективно, але тривожно і психо­логічно важко (часто працівникам здається, що жодна річ не доводиться до завершення), проте віддача та швидкість прийняття рішень часто спри­чиняються до швидкого зростання та високих прибутків і для самих ком­паній, і для людей, що в них працюють.

Компанії типу хімічного розчину — це, як правило, величезні організа­ції, що переживають період стрімкого зросту чи трансформації внутріш­нього середовища. Процес прийняття рішень в них є результатом внутрішніх хімічних реакцій і проходить за умов, коли працівники стають то керівниками, то підлеглими, часто впродовж одного і того ж дня міняю­чись своїми ролями.

ВІРТУАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Мабуть, найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організа­ція, котра в своєму найбільш радикальному вигляді взагалі не має жод­ної структури. Улюблене теоретиками менеджменту поняття віртуальної організації має кілька значень. Для декого воно просто означає можли­вості компаній, використовуючи новітні інформаційні технології, надати змогу співробітникам у різних точках, ба навіть на різних континентах, ефективно працювати разом.

Існує думка, що, використовуючи новітні технології, співробітник скоро не матиме потреби приходити в офіс, і зможе виконувати роботу безпосередньо вдома або в будь-якому іншому офісі будь-де, словом, він долучиться до віртуальної спільноти, що її витворила новітня тех­нологія.

У такий спосіб, компанії могли б позбутися помпезних будівель своїх офісів, котрі складають величезну частку в їх витратах. А співробітники можуть працювати вдома чи в офісах-супутниках. Поєднані комп'ютер­ними мережами, засобами електронної пошти, працівники звільняються від виснажливої офісної рутини. З іншого боку, організації можуть знач­но заощадити, бо зникне потреба утримувати дорогі хмарочоси.

Втім, багато дослідників дотримується думки, що все це — лише по­чаток. У деяких компаніях зрозуміли, що віртуальне співробітництво дозволяє повністю забути про традиційну мо­дель організації. Поступово вимальовуються нові структури, здатні об'єднати окремих працівни­ків та цілі компанії для співпраці в рамках од­ного проекту; в такому випадку віртуальна орга­нізація існуватиме лише до завершення проек­ту, після чого її буде розформовано.

"Мабуть, найрадикальнішою

структурною мо­деллю є віртуальна організація..."

Віртуальні команди: сьогодні тут — завтра там

Можемо краще зрозуміти, про що йдеться, уявивши групу акторів кіно чи театральну трупу — людей, що діють як одна команда, доки робота над фільмом чи виставою триває, а потім розходяться займатися кожен своїми справами. Добрі спеціалісти можуть належати одночасно до кіль­кох віртуальних організацій, з тим щоб їхні знання та вміння використо­вувалися якомога ефективніше.

Спільною для всіх типів віртуальної організації є передумова швидко­го розвитку інформаційних технологій, що дозволятимуть окремим пра­цівникам __у різноманітних місцевостях співробітничати, незважаючи на відстань. їхня здатність інтенсивно спілкуватися та обмінюватися інфор­мацією також означатиме фундаментальну зміну моделі прийняття рішень - тепер уже не існуватиме потреба координувати дії з центру.

Якщо ми уявимо собі окремих працівників у вигляді крапок на карті умовної організації, то функцією традиційних управлінських структур було б спрямувати їх зусилля в одному напрямі. Але як тільки ми з'єдна­ємо кожну точку — чи комп'ютерний термінал — з іншими, потреба у формальній структурі зникає.

Коли ж ми ступимо ще на крок далі і уявимо ці точки у формі елект­роламп, що живляться енергією взаємного спілкування, то побачимо, що, хай навіть теоретично, віртуальна організація може висвітлити будь-яку потрібну конфігурацію вмінь і навичок і потім так само швидко може її вимкнути.

СПРОЩЕНІ УПРАВЛІНСЬКІ СТРУКТУРИ

Яку модель 90-х років не візьми — їх управлінський прошарок суттєво схуд. Більшість реструктуризаційних компаній останніх років, як прави­ло, передбачали видалення "жирової тканини" середнього менеджменту з метою створення "дволанкової" системи управління. Логіка цих перетво­рень проста: ієрархія спричиняє утворення бюрократичної системи, а її усування надає працівникам свободу приймати власні рішення, що, зі свого боку, підвищує ефективність.

Те, що усунення проміжної ланки управління припало на 90-і, аж ніяк не співпадіння. Багато компаній, скорочуючи управлінські кадри, шука­ло способів зекономити кошти.

Управлінські теорії та ідеї мали значний вплив на процес спрощення організаційних структур та на трансформацію способів прийняття рішень.

СКОРОЧЕННЯ СТРУКТУР

Ідея структурного скорочення була запущена в обіг американським ака­деміком менеджменту Стефеном Роачем, котрий виступав за масоване скорочення управлінських кадрів на всіх рівнях і вважав такий підхід ключем до підвищення ефективності. Напочатку ця стратегія розгляда­лася як антитеза зростаючому бюрократизму у великих американських компаніях, проте чим далі, тим більше вона перетворювалася на засіб економії коштів.

У деяких випадках спрощення та скорочення здійснювалися з таким завзяттям і з таким нехтуванням людськими ресурсами, що і ті, кого змусили піти, й ті, кому дозволили залишитися, були єдині, розцінюючи дану процедуру як верх цинізму.

Побачивши звірячу маску капіталізму такого типу, сам Роач заявив, що скорочення зайшло задалеко і що його часто використовують непра­вильно.

РЕКОНСТРУЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСУ (ВРК)

Спорідненою до структурного скорочення є інша управлінська панацея: реконструювання бізнес-процесу (ВРК). Ця метода вчинила найбільший вплив за останні кілька років.

Як зазначає "ТНе Ви&їпе$$ Ма§агіпе", "ВРК полягає в фундаментально­му переосмисленні та реконструюванні процесів, які всі ми звикли при­ймати як належне, з метою різкого підвищення ефективності бізнесу". Від менеджера тут вимагається уважно і скрупульозно простежити й проаналізувати головні процеси виробництва від початку (розробка та дизайн товару) і до кінця (доставка товару замовникові). Бар'єри між підрозділами ігноруються — гра варта свічок. Ідея полягає в тому, щоб ще більше спростити цей процес, зменшити кількість управлінських рів­нів і розробити нову організаційну структуру. "Реконструюючи корпора­цію" — книга, з якої все й почалось — з'явилася друком у Великій Брита­нії в 1993. На думку її американських авторів Майкла Гамера та Джейм-са Чампі, вона є справжнім "маніфестом бізнесової революції".

Втім, робота ця вважається далеким від революційності наступним логічним кроком після методів наукового менеджменту (тейлоризму), виробничого проектування та тотального контролю якості (ТОМ). Але насправді реконструювання було добрим засобом для тих компаній, що вирішили боротися з бюрократизмом, самовдоволеністю і зламати тра­диційні ієрархічні способи прийняття рішень.

Власне, ВРК вимагає від організації виокремлення ключових виробни­чих процесів та їх "реконструкцію" з метою зробити їх якомога доскона­лішими. До певної міри ВРК був тим мечем, що дав змогу перерубати Гордіїв вузол бюрократії, що утворився в багатьох компаніях. Зокрема, пропонувалося скоротити асигнування на всі периферійні процеси та пе­риферійних працівників.

Як і у випадку з ТОМ, поява ВРК. найперше спричинила швидке зрос­тання обсягів консультаційного бізнесу.

Управління процесом реконструкції

Революція ВРК стосувалася процесів реконструкції усередині організа­цій. Проте сама практика управління залишилася цією методикою не за-торкнутою. І це, незважаючи на титул наступної книги Чампі "Рекон­струюючи керівників".

"Зараз настав час реконструювати самого менеджера. Вище керівниц­тво надто довго і пристрасно здійснювало процес реконструкції бізне­су, відкидаючи структури, що більше не сприяли роботі організації. А проте практика самого управління в більшості випадків цієї долі уник­нула. Тож якщо колишні керівні кадри залишалися на своїх місцях і зберегли свій стиль роботи, це вже наперед підривало саму структуру щойно реорганізованої організації".

Оскільки одним із найголовніших управлінських процесів є процес прийняття рішень, методика реконструювання може істотно вплинути на те, як будуть прийматися рішення в майбутньому.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: