ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Модель ракети з автоматичним наведеннямЦя модель називається так тому, що базується на баченні організації, яка нагадує ракету, що сама знаходить стратегічні об'єкти та цілі. Британські компанії, як і багато американських та шведських, відповідають саме цьому типові організації. Ця культура орієнтована на свої завдання та об'єкти, і як правило, керована командами та проектними групами. Вона відрізняється як від моделі сім'ї, так і від моделі Ейфелевої вежі, оскільки тут ролі не фіксовані. Неухильний принцип — робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети. Це, безперечно, відбивається і на стилі прийняття рішень, який ставить перш за все швидкість. Модель інкубатора І, нарешті, говорить Тромпенаарс, існує ще модель інкубатора. Вона спостерігається у нових компаніях Каліфорнійської Кремнієвої Долини та на ранніх етапах роботи компанії "Арріе Сотриіегз", Така організація струк-турується навколо виконання планів кожного окремого працівника. Менеджмент тут скерований на те, щоб звільнити індивідів від рутинних завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності. Обмежувальна функція керівників полягає в захисті від помилок. Ці організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають високого рівня вповноваженості у прийнятті рішень. Взаємодія культур Там, де ці чотири варіанти культурних моделей починають заважати один одному, каже Тромпенаарс, справи йдуть зле. Там, де з'являються проблеми, причина, як правило, полягає в тому, що стиль прийняття рішень суперечить відповідному типу культури. Наприклад, він наводить історію, яка трапилась на одному семінарі з питань менеджменту. Конфлікти між культурами Тері Брейк, автор книги "Світовий лідер" і президент консультаційного центру з проблем менеджменту та людських ресурсів ТМА-ІІ5А, має багато розробок і в галузі впливу культурних відмінностей на процес прийняття рішень. В еру глобального бізнесу, пише він, культурні контакти виходять за межі антропологічних досліджень. "Конфлікти між культурами впливають на практичний результат і можуть зашкодити успіху спільного підприємства чи стратегічного альянсу". У пресі друкують багато історій про те, як надзвичайно успішні компанії несподівано сідали на мілину через культурні несумісності, Брейк зазначає: "Згідно з документами, спільне підприємство компанії "Согпіщ" та мексиканської компанії з виробництва скла "Уііго", здавалося, приречених на успіх. Однак, через двадцять п'ять місяців "шлюб" було розірвано. Конфлікт між культурами поклав край потенційно успішним та рентабельним відносинам. Що ж сталося? Американські менеджери були неприємно вражені повільністю процесу прийняття рішень мексиканцями. На відміну від СІЛА, Мексика належить до ієрархічної моделі культури, і, таким чином, тут приймають важливі рішення лише головні менеджери. До цих менеджерів у Мексиці дуже велика довіра, і тому ніхто не втручається у сферу їхньої діяльності. Уповільнений спосіб роботи мексиканців утруднив складання робочого графіка. їм здавалося, що американці надзвичайно поспішають, тоді як ті вважали навпаки. Комунікація стала неможливою, і не лише через мовний бар'єр. Американська безпосередність зіштовхнулася з нездатністю мексиканців висловлюватися прямо. Американцям постійно здавалося, що мексиканська ввічливість насправді означає спробу приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва "Согпіщ" склалася думка, що стиль продажу "Уііго" є недостатньо агресивним. Через деякий час всім стало зрозуміло, що ці розбіжності поєднати неможливо. Досвід "Согпіщ" аж ніяк не унікальний. Візьмемо досвід Діснея у Франції — це ще один яскравий приклад такого непорозуміння. Преса Британії та Франції інтерпретувала операції "Бізпеу" у Європі як американський культурний В'єтнам або Чорнобиль". Ще один недавній випадок із виробником спортивного одягу "Мке", пов'язаний із припиненням виробництва однієї з ліній спортивного взуття. Первинний дизайн містив візерунок, який нагадував написання слова Аллах арабською мовою, і через те товар не продавався в країнах арабського світу, оскільки взуття брудниться. В результаті, що дизайнери "Шке" змушені були змінити емблему на іншу, яка б не викликала подібної проблеми. "Ргосіег & СатЬіе" погано стартували в Японії, пише Брейк. Рішення застосувати агресивний спосіб рекламування на телебаченні ображало смак японців та їхню потребу принаймні до зовнішньої гармонії або "ва" та повністю зруйнувало довіру до компанії. Доуг Рейд, віце-президент з питань людських ресурсів у "Со1§аіе-Раітоііуе", вважає культурну вразливість однією з найголовніших проблем світового бізнесу. "Якщо ви не знаєте, як будувати відносини, за межами СІЛА, ви безумовно програєте. Ваша мета - врахувати цю культурну вразливість та досягти розуміння, у який спосіб діють різні культури. У деяких країнах головними є управлінські відносини. В інших — важливий родинний тип відносин. Те, як ви спілкуєтесь: за допомогою конструктивних пропозицій чи за допомогою наказів, — може або допомогти, або зашкодити вашим планам. Загальні проблеми бізнесу однакові в усьому світі. Коли ваші люди зазнають невдач за кордоном — це трапляється скоріше за все через культурні непорозуміння". Культурна "призма" Брейка У своїй книзі "Світовий лідер" Брейк подає соціальну та психологічну схему ("призму") для розуміння інших національних культур. Ця схема пропонує структуру, яка дає змогу усвідомити відмінності між культурами. Кожна велика група всередині схеми розбивається на різні пари чи трійки культурних уподобань. Поруч подані короткі пояснення того, як один елемент, наприклад, комунікація, може бути розглянутий крізь призму культури. Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|