Структура прихованого знання

У своїй роботі про приховане знання Річард Ваґнер та Роберт Стернберґ розробили так званий "список інвентаря для менеджерів". Вони визначили три типи прихованого знання, що активно використовується удачливими ме­неджерами.

Приховане знання про керування самим собою: це стосується знання се­бе, своїх мотивацій та способу, у який ви організовуєте процес управлін­ня. Прикладом цього типу знання може бути винайдення найкращого спо­собу подолання своєї схильності відкладати та відтягувати. Приховане знання про керування іншими: стосуєтьсязнання про відноси­ни з підлеглими, рівними та вищими за ранґом особами. Наприклад, знан­ня найкращого способу переконати свого боса, у тому що ваша пропози­ція, — варта уваги.

Приховане знання про виконання завдань: стосується того, як добре ви­конати специфічне завдання. Наприклад, як використати ваші найсиль-ніші моменти, роблячи презентацію.

ЧИТАННЯ ЗНАКІВ,

ЯКІ ПРОПУСКАЮТЬ ІНШІ

Згідно з Байтом, Годґсаном та Крайнером, одним з найпоказовіших ви­падків застосування внутрішнього почуття є уважне ставлення до пропо­зицій, запропонованих моделей та загального напряму розвитку всереди­ні організації та на ринку.

"Керівники приймають велику кількість рішень, які ґрунтуються на ледве вловимих сигналах. Навчитись пристосовуватись, задовольняти потреби ринку та ринкового середовища, дуже важливо, однак це вивчення того, що вже реально існує. Зовсіи інший вид навчання — це цікавість до того, чого ще немає".

Автори пропонують сконцентруватися на "пошуку ледве помітних си­гналів".

Іноді, сигнали, які здаються слабкими для оточуючих і напевне не вра­ховуються ними, виявляються настільки промовистими для проникли­вого менеджера, що проігнорувати їх просто неможливо. Може здатися, що сигнал був очевидним для всіх, однак таким його зробило внутрішнє почуття того, хто приймав рішення.

Вміння дослухатися до внутрішнього голосу Байт, Годґсан та Крайнер називають "яскравим приладом інстинкту". Особисто я знаю унікальний приклад цього інстинкту — це Тоні Піджлі, керуючий директор "Вегкеіеу Сгоир" у 1989 році (Див. нижче).

Виховання інтуїції

Вайт, Годґсан та Крайнер пропонують кілька порад для виховання інтуїції.

1. Віднайдіть свій внутрішній голос та прислухайтесь до нього. ("Це дещо, що постійно тримає вас на лезі бритви та змушує думати, що для всього має настати свій час", — сказала актриса Джуді Денч.)

2. Усвідомте наявність та значення внутрішнього відчуття і в інших: чи мо­жете ви дізнатися про щось, спостерігаючи їхні дії? Наприклад, як вони на­близились до проблеми чи рішення.

3. Створіть оточення, в якому ви можете випробувати першихдва пункти. А ось тест для перевірки сили вашого внутрішнього відчуття.

• Чи фіксуєте ви ледве помітні знаки?

• Чи легко вам вдається робити прогнози на майбутнє?

• Чи маєте ви "шосте" почуття щодо правильності рішення?

• Чи легко вам даються знайомі проблеми та рішення?

У статті в "Тке Есопотізі" про Біла Ґейтса читаємо:

"Його геній ніколи не полягав у тому, щоб бачити далеке майбутнє краще, за інших, однак у чіткому баченні найближчого майбутнього та в його розумінні він не мав конкурентів: він найкраще знав, як його ви­користати. Не раз траплялося, що "Місгозо^Ь" розпізнала потенціал у чиїйсь ідеї і втілювала її краще за автора".¹⁰

Звичайно, непогано мати таку саму фінансову спроможність, як "Місгозо_/і", однак так трапляється далеко не завжди. Проте й на початку своєї кар'єри Біл Ґейтс теж продемонстрував свою здатність читати лед­ве помітні знаки.

На той час гігантські комп'ютерні компанії "ІВМ' та "Вщііаі Еаиір-тепі" мали в своєму розпорядженні усю інформацію. Втім, це не допомо­гло їм зрозуміти, що ринок персональних комп'ютерів стоїть на порозі великого "буму". Лише "Місгозо^" правильно зрозуміла' ці ледве чутні сиґнали. Біл Ґейтс сказав кореспондентові журналу "Еогіипе" в 1995 році:

"Я пам'ятаю, напочатку ми губилися в здогадах "що означатиме для ВЕС, якщо мікрокомп'ютери будуть потужні та досить дешеві? І що це означатиме для ІВМ?"Нам здавалось, що ми з'їхали з глузду. Ми ду­мали, "а може, це вони вони з'їхали з глузду?" Ми говорили між собою: "Боже, невже ці хлопці такі сліпі? Як вони можуть не бачити очевидних речей?" Ми у 1975 році створили "Місгозо]і" і нам воює тоді було абсолютно зрозуміло, що з часом комп'ютери стануть великим персональним інструментом".¹¹

ГЕРОЇЧНИЙ МІФ ЛІДЕРСТВА

Протягом багатьох століть лідери були оточені специфічним чарівним колом. Ми створюємо міф навколо наших відомих лідерів, з якими ми постійно порівнюємо інших.

Колись значення цих героїчних постатей могло пов'язуватися зі стано­вищем військових лідерів, монархів чи політиків, однак останнім часом усе стало пов'язуватися саме з бізнесом. І це, між іншим, не збіг, наприк­лад, що такі люди, як Річард Бренсон, Сер Джон Гарві-Джонс та незабу­тній Біл Ґейтс набули такої популярності.

Частина цієї містики і міфології пов'язана саме з тонкою інтуїцією у прийнятті рішень, бо ці люди бачать проблему набагато чіткіше, ніж більшість людей навколо них, та здатні проявити мудрість Соломона у складній ситуації. (Ця ідея підкріплюється тими, хто пише про менедж­мент, хто з реверансами цитує їхні мудрі слова, як і я щойно робив з ви­словлюваннями Біла Ґейтса.) Можна сказати, що це призвело до сумних наслідків: люди почали думати, що здатність приймати ефективні рішен­ня — це дар від народження, а не навичка, яку можна вдосконалювати на практиці.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: