Японська модель прийняття рішень

Часто кажуть, що одна з найважливіших відмінностей японського та за­хідного бізнесу полягає у способі прийняття рішень. Західні компанії, зокрема компанії Сполучених Штатів та Європи, як правило, рішення приймають швидко однак, сприймають їх окремо від втілення.

Справді, деякі західні менеджери пишаються швидкістю, з якою вони приймають рішення, порівняно з японськими колегами. Все почалося з того, що деякі дослідники менеджменту, такі, як, наприклад, Пітер Дрюкер, зазначили в своїх роботах, а західні бізнесмени почали усвідом­лювати певні відмінності у способах прийняття рішень в цих двох куль­турах. (Відтоді багато було написано про ці відмінності між японською та західною культурою про ведення бізнесу, однак нічого нового до спо­стережень Дрюкера не додалось.)

Було б спрощенням твердити, що японці завжди повільно приймають рішення, хоча це доволі часто можна почути від їхніх західних колеґ; мова йде про значно фундаментальніші речі.

Якщо говорити просто, на Заході акцент ставлять на швидкому від­найдені правильної відповіді та, відповідно, якнайшвидшому її втіленні. Натомість, японці надають більшого значення пошукові правильного формулювання самої проблеми. Вони переважають у керуванні проце­сом, який дає змогу приймати рішення на основі консенсусу. Як тільки консенсусу досягнуто, відкривається можливість рухатись далі зі значно більшою швидкістю, будучи впевненими, що всі проблеми, які вимагали вирішення, розв'язано.

На Заході ми маємо абсолютно протилежну картину. Хоча ми дума­ємо, що приймаємо рішення швидше за японців, однак насправді спочат­ку шукаємо вирішення проблеми, і лише потім переконуємо організацію в його користі та необхідності. Тим часом японці ухвалюють рішення лише тоді, коли організація вже переконана у його потрібності. Це кла­сичний випадок "менше паніки, більше швидкості".

Не витрачайте час на неправильні рішення

На практиці це означає, що японці не витрачають час на неправильні рішення. Відомий вислів американського дослідника менеджменту, Во-рена Беніса був би тут дуже доречним. Він сказав, що одна з найважли­віших відмінностей між лідерами та менеджерами полягає в тому, що "менеджери роблять речі правильно, тоді як лідери роблять правильні речі". Щось подібне ми можемо сказати й стосовно результативних та нерезультативних менеджерів та організацій.

Як відзначив Пітер Дрюкер: "Японські менеджери можуть помили­тися з вибором правильного вирішення правильної проблеми, але вони ніколи не шукають правильного рішення неправильної проблеми. А це, як відомо усім, хто приймає рішення, найкоротший шлях до безнадійно неправильного рішення".

Дрюкер зауважив, що процес прийняття рішень в японських компа­ніях складається з багатьох етапів, кожен з яких дуже важливий для кін­цевого успіху. На першому місці увага фокусується на визначенні суті рішення, тобто, яких питань воно стосується. На цьому етапі головна ме­та полягає у врахуванні опозиційних думок та альтернативних поглядів на проблему. Потрібно спочатку визначити альтернативи, а потім уже шукати правильне рішення.

Можливо, такий спосіб видається занадто педантичним, але він таким не є. Скоріше, це спроба застосувати поєднані підходи до проблеми, за­позичені одночасно в двох культурах. До цього, власне, і веде Дрюкер, продовжуючи свою тезу: "Ефективні рішення виростають не з консенсу­су фактів, а з поєднання думок та розуміння всіх можливих наслідків. Дуже складно досягти згоди, коли двоє людей розв'язують дві різні про­блеми".

Рінґі

Процес "рінґі", який застосовують японські компанії, життєво важливий для їхнього способу прийняття рішення. Узгоджені пропозиції, висловлені учасниками процесу, обговорюються всередині організації. Це дійсно най­кращий спосіб колективного творення рішень.

В японських компаніях процес прийняття рішень автоматично визначає рівень, на якому має бути прийняте рішення, іноді навіть особу чи групу лю­дей, що мають його ухвалити. Такий процес виключає необхідність "просу­вати" рішення, переконуючи інших в його необхідності. І таким чином, втілен­ня рішення відбувається успішно.

Для того, аби проілюструвати різницю між двома підходами, Дрюкер про­понує приклад ведення переговорів про купівлю-продаж ліцензій, які велися між керівниками американської та японської компаній. Представникам захо­ду було досить важко зрозуміти, чому японці щоразу надсилають нових людей, які розпочинають переговори "з нуля", ніби їм нічого не відомо з того, про що йшлося на попередніх зустрічах.

Як пояснює Дрюкер, це знак того, що японці серйозно ставляться до спра­ви. Вони намагаються залучити до обговорення та прийняття рішень навіть тих людей, які можуть бути причетні до справи ще не скоро. Мета цього по­лягає в тому, аби досягти консенсусу в тому, чи ліцензії дійсно необхідно ку­пити. Лише після того, як усі причетні досягнуть згоди щодо необхідності прийняти таке рішення, воно буде прийняте і швидко рухатиметься вперед. Саме на цьому етапі розпочинається справжнє проведення переговорів, а вже звідси японці рухаються надзвичайно швидко. Дрюкер говорить:

"Коли японці досягають точки, яку ми називаємо прийняттям рішення, вони вважають себе на стадії дії. Тепер уже вище керівництво передає рішення, як кажуть японці, "відповідним людям".

Коли рішення вже остаточно узгоджене, воно вважається корисним для організації та, відповідно, не зустріне спротиву. А втілення як наслідок, від­бувається значно швидше. Спостереження над тим, як працюють японські компанії, порівняно з американськими, привело Дрюкера до висновку, що складність переконувати інших співробітників у слушності рішення, фактич­но є головною причиною невдач.

Нова модель

Добре, спитаєте ви, чому ж тоді західні компанії не адаптують японську модель? Це не так просто, як здається. Річ у тім, що японська модель є характерною саме для японської культури. Вона ґрунтується на певних культурних уявленнях та структурі соціальної системи, які разом фор­мують організацію.

З одного боку, західні культури значно більшою мірою, ніж східні ба­зуються на принципі індивідуалізму. Було б неправильно стверджувати, що японська культура базується лише на колективізмі, особливо сьогод­ні, коли західний вплив дуже помітний і там; і все ж таки залишається надзвичайно велика відмінність між цими двома культурами.

Є ще кілька проблем, пов'язаних з японською моделлю прийняття рішень. З одного боку, як уже було зазначено раніше, це надзвичайно швидкий шлях до консенсусу у прийнятті головного рішення, проте цей спосіб занадто повільний для прийняття дрібних і термінових рішень. (Це, звичайно, можна розглядати, як показник сили японської системи, мовляв, вона заохочує до прийняття важливих рішень, а отже до розробки планів на віддалену перспективу).

Навіщо проводити стільки часу, вибираючи собі стратегію, яка засто­совуватиметься лише якихось пару років, чому б не бути далекогляд­нішим і не вибрати собі таку модель проведення бізнесу, якою можна бу­ло б керуватись протягом, припустимо, десяти років?

Ось що каже про це сам Дрюкер: "Нічого не завдає стільки клопотів організації, як велика кількість дрібних проблем".

Загалом, ситуацію прояснено. Однак усі ми знаємо, що життя не таке просте. Тепер стає надзвичайно складно передбачити, що станеться про­тягом кількох найближчих місяців, не кажучи вже про наступні десять років. У сьогоднішньому світі бізнесу загрози та можливості можуть не­сподівано надходити з багатьох напрямків - це факт, який багато компа­ній прекрасно вивчили на власному досвіді.

Життя в умовах культурного розмаїття

Ще один висновок, який ми можемо зробити, вивчаючи японський спо­сіб прийняття рішень, стосується того, що різні національні культури застосовують різні підходи до ухвалення рішень. Це те, що менеджери часто ігнорують собі ж на шкоду.

Деякі автори найвпливовіших робіт, присвячених культурним відмін­ностям, посилаються на голандського дослідника Фонса Тромпенаарса.

За його даними, у кожній культурі такі явища як влада, бюрократія, творчість, повноваження, перевірка та відповідальність реалізуються по-різному. Але те, що ми вживаємо однакові слова на позначення цих понять, не дає нам змоги побачити ці відмінності.

Дослідження Тромпенаарса охоплює понад 15 років діяльності 15-ти тисяч працівників у 50-ти країнах. Йому вдалося виділити чотири типи культур, на яких ґрунтуються чотири стилі менеджменту:

• сім'я;

• Ейфелева вежа;

• ракета з автоматичним наведенням;

• інкубатор.

Кожен з них по-різному впливає на процес прийняття рішень.

Модель сім'ї

Ця модель типова для культур, таких країн як Франція, Італія, Японія та Індія. Це централізована корпоративна культура, де лідер нагадує голову родини, який найкраще знає, що потрібно робити і що краще для підлеглих. Японські компанії відтворюють аспекти традиційної родини. Ідеаль­ні стосунки називаються "семпай-кокай": тобто, стосунки між старшим та молодшим братами. Для таких відносин характерні тривалість та від­даність. Поштовх для дискусії про проблеми та їхнє вирішення дає голо­ва такої родини, тому що лише таким чином він може ґарантувати оста­точне загальне узгодження.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: