Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Матрица заинтересованных сторон и уровней корпоративной социальной ответственности




 

 

Заинтересованные стороны Уровни КСО
    Экономическая Правовая Этическая Филантропическая
Собственники        
Потребители        
Работники        
Местное сообщество        
Конкуренты        
Поставщики        
Группы активистов        
Общество в целом        
Прочие        

 

Иногда эти ожидания не совсем совпадают, и даже противоречат друг другу - потому менеджменту приходится заниматься их анализом, ранжированием по приоритетности, нахождением баланса между требованиями различных заинтересованных сторон. В результате создается понимание того, как нужно действовать компании, чтобы оптимально удовлетворить запросы каждой стороны - а главным результатом данного процесса становится то, что разработка системы ответов на ожидания заинтересованных сторон способствует устойчивому развитию компании в долгосрочном периоде
(т.е. на стратегическом уровне). Соответственно, корпоративная социальная ответственность может быть определена как рациональный отклик компании на систему противоречивых ожиданий заинтересованных сторон, направленный на устойчивое развитие компании.

Приведем в качестве примера результаты опросов, проведенных Ассоциацией менеджеров в 2003 году. Интереснее всего в этих результатах то, что КСО по-разному воспринимается разными слоями общества. Это подтверждает справедливость упомянутой модели заинтересованных сторон: разные стороны предъявляют различные, зачастую противоречивые требования к бизнесу.

1. КСО глазами российского общества:

Товары высокого качества - 21%

Выплата высокой зарплаты -17%

Социальная защита сотрудников - 12%

Решение социальных проблем -12%

Защита окружающей среды - 11%

Четкая уплата налогов - 11%

Поддержка благотворительной деятельности и фондов (10%)

Искренность и верность обещаниям (10%)

Поддержка нуждающихся и бедных слоев населения (9%)

Обеспечение рабочими местами и защита рабочих мест (8%)

Обеспечение хорошей надежной работой (8%)

Защита интересов России (6%)

Поддержка образования (6%)

2. КСО глазами российского бизнеса:

Затруднились ответить - 3%

Прибыль, налоги, рабочие места, действуют в рамках закона - 23%

Прибыль, налоги, рабочие места, действуют в рамках закона, социальные программы - 27%

Прибыль, налоги, рабочие места, социальные программы, действуют в рамках закона, устанавливают более высокие стандарты поведения, чем требует закон, способствуют развитию общества - 47%.

Кроме того, нужно отметить, что нередко КСО считается как бы дополнительной нагрузкой, которую, вдобавок к налогам, водружает на бизнес государство. И это в условиях коррупции, несовершенного законодательства и тд.

«Социальная ответственность бизнеса возможна только в том случае, если есть социальная ответственность государства и социальная ответственность общества. Когда двух последних нет, то получается, будто бизнес призвали к ответственности: «Дайте-ка денег»...» (ЕвгенийГонтмахер- вице-президент РСПП, декабрь 2003)

 

Другими словами социальная ответственность бизнеса – это философия поведения и концепция выстраивания деловым сообществом, компаниями и отдельными менеджерами основной и дополнительной общественно-значимой деятельности, в соотвествии с которыми менеджеры:

- максимально добросовестно и эффективно ведут основной бизнес, производя качественную продукцию и предоставляя качественные услуги для потребителей, развивая гармоничные отношения с поставщиками и бизнес-партнерами;

- сознательно и добровольно делают вложения (финансовые и нефинансовые инвестиции) в развитие общества в целом в социальной, экономической и экологической сферах, связанных напрямую с основной деятельностью компании и выходящих за рамки определенного законом минимума;

- добровольно осуществляют партнерские программы и проекты развития сообщества, на территории которого размещены их предприятия;

- последовательно и систематически реализуют инвестиционные программы в развитие людских ресурсов компании и человеческого потенциала;

- заботятся о росте благосостояния своих акционеров.

Социальная ответственность бизнеса не является и не может рассматриваться в качестве некой жестко и однозначно зарегламентированной сферы деятельности. Скорее, это стильделовой активности, принятый бизнесменами добровольно и оказывающий значимое влияние на процесс принятия ими стратегических и тактических решений по развитию бизнеса и учету интересов всех задействованных сторон.

Известны теоретические подходы, которые трактуют и оценивают социальную ответственность бизнеса по разному. На одном полюсе теоретической мысли находятся сторонники позиции, уже упоминавшегося выше, М. Фридмана, утверждавшего что у бизнеса не может быть иной ответственности, кроме нацеленности на максимальное увеличение прибыли (для роста благосостояния фирмы и ее акционеров). На другом полюсе теоретической мысли, с которой солидарны в последние годы многие международные и государственные организации, а также неправительственные институты, располагаются разработки последователей идей социальной ответственности бизнеса. Они считают, что бизнес должен заботиться не только о росте прибыли, но и делать максимально допустимый вклад в решение общественных проблем, повышение качества жизни граждан и сообществ той страны, где он размещен, а также в сохранение окружающей среды. Развитие этого направления идет особенно масштабно в последние годы, что многие связывают процессами глобализации, возникновением и распространением движения антиглобалистов и реакцией бизнеса (в первую очередь транснациональных корпораций) на эти тенденции.

Корпоративная социальная ответственность- это отвечающая специфике и уровню развития корпорации, регулярно пересматриваемая и динамично изменяющаяся совокупность обязательств, добровольно и согласованно вырабатываемых с участием ключевых заинтересованных сторон, принимаемых руководством компании с учетом мнений персонала и акционеров, выполняемых, в основном, за счет средств корпорацией нацеленных на реализацию значимых внутренних и внешних социальных программ, результаты которых содействуют развитию компании (рост объемов производства, повышение качества продукции и услуг, др.), улучшению ее репутации и имиджа, становлению корпоративной идентичности, а также расширению конструктивных партнерских связей с государством, деловыми партнерами, местными сообществами и гражданскими организациями.

 

Интересный вывод одного из исследований, проведенных Ассоциацией менеджеров - это единодушное мнение большинства всех социальных групп респондентов, - что наибольшую КСО проявляют крупные компании, а наименьшую - малый бизнес. Считается, что малый и средний бизнес слишком задавлен налогами и прочими обстоятельствами, а потому не имеет средств, чтобы быть социально ответственным. Действительно, у небольшого предприятия нет средств на крупные благотворительные программы и на красивые экологические и социальные отчеты. Неужели небольшая фирма ничего не может сделать для блага общества?

Безусловно, может. Прежде всего, малый бизнес производит товары и услуги, создает рабочие места, платит налоги и должен соблюдать законодательство. Его поведение также может быть этичным или неэтичным, что выражается в отношении к потребителям, сотрудникам и окружающей среде, и также сказывается на репутации и эффективности деятельности фирмы. А в совокупности малый бизнес производит большое количество товаров и услуг - и в то же время может оказывать большое воздействие на окружающую среду и общество, тогда как государству «уследить» за поведением множества мелких предприятий на рынке сложнее, чем за несколькими крупными.

При этом выгоды от внедрения КСО малых и средних предприятий будут, как и для больших, состоять из целого ряда результатов, которые можно разделить на 6 ключевых областей:

Лояльность клиентов;

Улучшение репутации;

Привлечение и удержание лучших сотрудников;

Позиционирование на рынке и большая конкурентоспособность;

Улучшение операционной эффективности;

Управление рисками.

За рубежом понимание важности, нужности и невозможности КСО для малых предприятий уже распространено достаточно широко, и существует ряд открытых ресурсов, цель которых - помочь малым предприятиям, у которых нет средств на то, чтобы нанимать консультантов или отправлять работников на дорогостоящие семинары по КСО, разработать свою программу социальной ответственности, оценить свои успехи и даже составить социальный отчёт.

Например, один из вариантов программы внедрения КСО для малого предприятия.

Шаг 1. Оценить существующий уровень КСО в Вашей компании.

Шаг 2. Определите Ваши обязательства по КСО:

миссию (цели) Вашей компании - то, что вдохновляет людей в то же время делает Вашу компанию уникальной

ценности компании, которые являются руководящими в деятельности компании и при принятии решений,

видение будущего - то, чего Вы хотите достичь в обозримом будущем, т.е. видение должно учитывать не только желаемое, но и реальные возможности для его достижения.

Выделите в миссии, ценностях и видении то, что относится к социальной и экологической ответственности. Это и будут Ваши обязательства по КСО (CSR Commitment).

Шаг 3. Определить области КСО, на которых нужно сфокусироваться - ввиду ограниченности времени и других ресурсов, особенно в небольшой компании, необходимо расставить приоритеты:

заполнить пробелы, т.е. сфокусироваться на тех областях КСО, которые являются «слабостями» Вашей компании,

сфокусироваться на сильных сторонах, сделать их еще более эффективными,

фокусироваться на одной или двух группах заинтересованных лиц - тех, которые имеют наибольшее значение для Вашей компании

фокусироваться на тех инициативах КСО, которые принесут наибольший положительный эффект (возможно, что это потребует много ресурсов, поэтому придется «не разбрасываться»),

фокусироваться на тех инициативах, которые имеют значимый эффект, но при этом не требуют большого количества ресурсов.

Шаг 4. Операционализировать намеченные цели:

Назначить ответственного за программу КСО сотрудника,

Включите КСО в свой бизнес-план, составьте план действий по выбранным областям КСО, на которых Вы решили сфокусироваться,

Наметьте измеримые цели, которые помогут оценить достижение намеченного,

Шаг 5. Задействовать сотрудников:

Воодушевляйте и обучайте сотрудников,

Поддерживайте программу КСО постоянно и поощряйте инновации среди сотрудников,

Шаг 6. Оценить результаты и отметить их:

Оценка нужна для того, чтобы понять, что получилось хорошо, а что - не очень, какие инструменты работали эффективно, где были причины неудач,

Совместное празднование достижений позволяет мотивировать людей, поделиться достигнутыми результатами и укрепить командный дух.

Есть и другие варианты. Так, руководство по Глобальному договору ООН предусматривает 10 шагов. Но в общем случае для того, чтобы процесс внедрения и совершенствования КСО был непрерывным и эффективным, лучше всего, если он будет соответствовать циклу Деминга:

 

 

 

Цикл Деминга предполагает действия по 4-шаговому циклу, и потому называется также РОСА (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) - более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи -Действуй)).

 

Спланируйте свои действия,

Сделайте то, что запланировано,

Оцените и изучите результат,

Произведите корректировку,

И т.д.

 


Значение социальной ответственности бизнеса для современной России

В последнее десятилетие тема социальной от­ветственности (СО) бизнеса устойчиво присутст­вует в общественных дискуссиях как в России, так и за рубежом. Внимание к этой проблеме обусловлено поиском путей гармонизации отношений между бизнесом, государством и обществом, но причины, вызвавшие интерес к ней на Западе и в России, не были идентичны. В развитых странах тема социальной ответственности бизнеса стала ответом на обострившиеся социальные противо­речия, которые значительной частью мирового сообщества связываются с деятельностью транс­национальных корпораций. Социальное направле­ние было призвано смягчить возникшие противо­речия и поднять общественный престиж бизнеса. В России в начале нового столетия требование “социальной ответственности" в жесткой форме было сформулировано государством. В понима­нии российской власти социальная ответствен­ность должна стать своеобразным "отступным" за приватизацию, в ходе которой государственная собственность за бесценок была передана новым владельцам. В современной России по мере обо­стрения отношений между верхушкой бизнеса и государством социальная ответственность стала рассматриваться многими представителями выс­шей страты бизнеса как "стратегия адаптации" к новой политической ситуации.

Обращаясь к положительному опыту решения проблем в области социальной политики компаний, надо отметить, что речь идет о крупных, транснациональных компаниях, и не только о тех, которые пришли в Россию, но и о российском бизнесе, который сейчас имеет активы за рубежом. Такой бизнес в своих программах не может ограничиваться внутренними социальными проблемами. Границы социальной ответственности крупных компаний значительно шире, и их деятельность может включать в себя участие в решении проблем общенационального значения, например, таких, как сокращение бедности, рост конкурентоспособности страны, борьба с терроризмом.

Но зачем все это бизнесу? Дело бизнеса - это бизнес, и самое главное для него – зарабатывать прибыль. При этом общество гораздо здоровее, рабочих мест больше, рост ВВП происходит скорее, и конкурентоспособность страны повышается. Но дело в том, что бизнес не изолирован от общества и встроен в систему взаимных ожиданий. И это делает зарабатывание прибыли достаточно сложным занятием: нужно отвечать ожиданиям стейкхолдеров – власти, акционеров, покупателей, местного сообщества, партнеров, инвесторов и других.

 

В России делаются первые шаги в направлении осмысления социальной ответственности россий­ского бизнеса. Российские исследования отлича­ются рядом особенностей. Во-первых, объектом изучения в первую очередь становятся крупней­шие компании, руководство которых заинтересо­вано в распространении информации о социаль­ном направлении деятельности. Во-вторых, нет практически никакой информации о социальной ответственности среднего и малого бизнеса. В-третьих, исследователи нередко стремятся "на­ложить" принятые на Западе схемы анализа на постсоветскую действительность. В-четвертых - и это, наверное, самое главное - социальная дея­тельность бизнеса рассматривается многими российскими авторами как ответ на "запрос", сформулированный государством. Этот подход, даже если и отражает реалии жизни, ограничивает круг исследований: в центре внимания оказыва­ются не внутренние мотивы, вынуждающие пред­приятия и компании заниматься социальными проектами, но политика государства.

 

Социальную политику компании можно подразделить на внутреннюю и внешнюю.

ВНУТРЕННЯЯ СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Внутренняя социальная политика (СП) пред­приятия направлена на трудовой коллектив, а реализуют ее топ-менеджеры и профсоюзы, если таковые на предприятии име­ются. В административной экономике господст­вовала идея предприятия - социального гаранта, выполняющего широкий круг функций. В 80-е годы 32 млн. советских граждан проживали в квартирах, находившихся на балансе предприя­тий; 30 млн. - пользовались принадлежащими предприятиям медицинскими учреждениями (по­ликлиниками, медицинскими пунктами); 1.5 млн. детей ежегодно отдыхали в принадлежащих пред­приятиям детских оздоровительных учреждени­ях. В обществе, воссоздавшем новые формы коллективизма, предприятие, по выражению рос­сийских социологов Л. Гордона и Э. Клопова, яв­лялось "социальной общиной".

С началом рыночных реформ социальная по­литика предприятий подверглась радикальному пересмотру. Основные изменения затронули их социальную инфраструктуру. Можно выделить три этапа этих изменений: сокращение социаль­ной инфраструктуры, ее стабилизация и опти­мизация.

На первом этапе (начало и середина 90-х го­дов) произошло резкое сокращение социальной инфраструктуры предприятий. В эти годы руко­водители предприятий всех форм собственности активно сбрасывали "социалку", стремясь изба­виться от непрофильных активов. Всего за деся­тилетие реформ две трети социальных объектов, принадлежавших предприятиям, были переданы муниципалитетам; процесс этот шел стихийно, никем не просчитывался и не контролировался. С выходом из кризиса и улучшением финансового положения предприятий ликвидация социальной сферы перестала рассматриваться руководителя­ми как условие выживания в рыночном хозяйстве. На втором этапе (1997/1998-2000 гг.) произошла стабилизация социальной инфраструкткры, а подход к социальным объектам стал более дифференцированным. С началом эконо­мического подъема (2000-2001 гг.) и переходом предприятий от выживания к развитию часть из них приступила к оптимизации социальной ин­фраструктуры.

Большинство руководителей и собственников, принявших участие в исследовании, признают, что их предприятие выполняет социальные функ­ции. Анализ интервью дает представление о том, как выстраивается внутренняя СП, какие стратегии и приоритеты выбираются руководством. На российских предприятиях сформировались три типа стратегий: 1)стратегия предоставления па­кетов социальных компенсаций, 2) стратегия под­держки социальной инфраструктуры, 3) смешан­ная стратегия, сочетающая сохранение социаль­ной инфраструктуры и частичную монетизацию социальных льгот.

Стратегии предоставления пакета социальных компенсаций придерживается небольшая часть опрошенных руководителей и собственников (по результатам исследования 15%). Это рыночная стратегия, она предполагает ориентацию на пре­доставление работникам наряду с заработной платой социальных выплат, так называемого со­циального пакета, который предположительно покрывает расходы на отдых, лечение, оплату пу­тевок в детские оздоровительные учреждения. Пакет социальных компенсации может быть не­велик и различается по группам персонала. Но главное состоит в том, что он освобождает менеджеров от необходимости содержать социальную инфраструктуру и оказывать социальные услуги непосредственно на предприятии.

Анализируя социальную политику руководи­телей в постсоветское время, ярославский ана­литик А. Прохоров сформулировал собственную концепцию “русской модели управления". Ис­следователь убежден, что в рыночных условиях предприниматели, чтобы сохранить кадровый по­тенциал предприятия и собственную команду, "прикрепляют" нужных людей к предприятию, вводя для них систему "крепостного права". Фор­мами "крепостной зависимостистановятся низ­кие зарплаты в сочетании с весомым социальным пакетом. На небольших предприятиях эта систе­ма неформализована, на крупных - закреплена в коллективных соглашениях.

Стратегия поддержки социальной инфраструктуры нашла отклик у четверти руководителей

предприятий и топ-менеджеров, опрошенных в ходе исследования. Именно так поступает госу­дарственное предприятие оборонного комплекса "Искра". В начале 90-х годов оно "сбросило" практически всю социальную сферу, но в 2000-2001 гг. было принято решение о ее стабилиза­ции. Сегодня предприятию принадлежат один из лучших Домов культуры в Перми, спортивная ба­за, пионерский лагерь. На поддержание социальной инфраструктуры ежегодно расходуется 30-40 млн. руб., которые поступают из федерального бюджета. Вместе с тем сторонники сохранения на предприятии социальной инфраструктуры отме­чали, что реализовывать на практике эту страте­гию становится все сложнее. Это происходит из-за высоких издержек и стремления собственников сократить непрофильные расходы. Руководи­тель предприятия, сохраняющий социальную ин­фраструктуру, постоянно находится под давлени­ем "снизу" и ”сверху”: работники требуют от него сохранения социальной инфраструктуры, а собст­венники - ее сокращения.

Наиболее востребованной в настоящее время является смешанная стратегия, в которой совме­щается поддержка социальной инфраструктуры и частичная монетизация социальных льгот - ее придерживается чуть больше половины опро­шенных. Объясняя свой выбор, руководители и собственники предприятий предлагают свое видение причин, по которым невозможно сразу осу­ществить переход к рыночным, монетизированным формам оплаты социальных услуг. Среди них выделяются следующие:

-невозможность передать всю социальную инфраструктуру муниципалитетам из-за отсутст­вия у них средств на содержание социальной ин­фраструктуры;

-невозможность реализовать на рынке мно­гие объекты социальной инфраструктуры;

-административное противостояние процессу передачи социальной инфраструктуры предприя­тий со стороны городских администраций;

-традиции, сложившиеся в трудовых коллек­тивах, высокие ожидания персонала и востребо­ванность социальных услуг, предоставляемых предприятиями.

Выбор смешанной стратегии респонденты объясняют переходным состоянием общества, его неготовностью в одночасье принять новую рыночную философию. Даже наиболее последо­вательные либералы, принявшие участие в иссле­довании, убеждены, что незаконченность переход­ного периода делает невозможной реализацию в России либерального сценария в его "чистом ви­де". "Вопрос о том, по какому пути следует дви­гаться, - сложнее не бывает. На Западе социаль­ная политика включает пакет социальных ком­пенсаций. У нас - переходный тип. Мы находимся в пути, поэтому нельзя делать все так, как на Западе", — убежден руководитель и собственник предприятия. Характерно, что руководители рос­сийских предприятий упрощенно понимают западный опыт, который чаще всего ассоциируется у них с американской моделью капитализма.

О перспективах сохранения смешанной стра­тегии на предприятиях говорить сложно, особен­но в связи с ростом индивидуалистических наст­роений у нового поколения работников, ориента­цией молодых на высокую заработную плату и их индифферентным отношением к имеющейся на предприятии социальной сфере. Аналогичные из­менения происходят и в управленческой среде. На высокие должности в компаниях и на предприяти­ях приходят молодые управленцы. "Молодые волки", как их называют директора со стажем, ориентированы на решение экономических за­дач, многие из них имеют дипломы западных биз­нес-школ, - патернализм, даже в смягченном, ры­ночном варианте им чужд. Эти люди привносят в управление предприятием принципы прагматиз­ма и жесткости.

В среде руководителей российских предприятий сложились три доминирующих типа: последо­вательные противники социальной политики, ра­циональные патерналисты и вынужденные ее сто­ронники. Самая немногочисленная группа - это последовательные противники СП. Ее представи­тели отстаивают либеральный путь развития, следуя классической формулировке М. Фридмана, согласно которой "единственным бизнесом бизнеса является максимизация прибыли в рамках соблю­дения существующих правил игры". Представи­тели второго типа - рациональные патерналисты - считают, что социальная политика предприя­тия, хотя и требует немалых затрат, но позволяет поддерживать традиции и имидж предприятия, бороться с социальным напряжением, управлять трудовым коллективом, а в некоторых случаях' приносит определенный экономический эффект.

 

Наиболее массовой является группа вынуж­денных сторонников СП. Ее представители убеж­дены, что проводимая социальная политика - это весьма затратное дело, но ее свертывание по раз­личным причинам пока невозможно, поскольку она позволяет удерживать и стимулировать персо­нал, "работает" на развитие компании, позволяет снизить издержки из-за потерь рабочего времени по болезни. Большинство вы­нужденных сторонников СП убеждены, что их вы­бор - это временное явление, ограниченное жиз­нью поколения, сформировавшегося в советское время.

 

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных