ТОР 5 статей:
Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия
Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века
Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка
Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы
КАТЕГОРИИ:
- Археология
- Архитектура
- Астрономия
- Аудит
- Биология
- Ботаника
- Бухгалтерский учёт
- Войное дело
- Генетика
- География
- Геология
- Дизайн
- Искусство
- История
- Кино
- Кулинария
- Культура
- Литература
- Математика
- Медицина
- Металлургия
- Мифология
- Музыка
- Психология
- Религия
- Спорт
- Строительство
- Техника
- Транспорт
- Туризм
- Усадьба
- Физика
- Фотография
- Химия
- Экология
- Электричество
- Электроника
- Энергетика
Администратор проекта
Именно он может быть назван «островком стабильности» в проекте.
Принципы у администратора незыблемы, отчеты регулярны, решения подготовлены.
Вместо гибкости его гораздо лучше охарактеризуют пунктуальность, точность и аккуратность (именно эти качества нужны администратору для того, чтобы обеспечить менеджера проекта всей необходимой информацией для принятия решений).
Перейдем к подбору кандидатов в команду проекта.
Приоритеты и интересы у функциональных руководителей и у менеджера проекта различные: функциональный руководитель отвечает за текущий производственный процесс, менеджер проекта – за проект. Пересечение их интересов невелико, а борьба за ресурсы большая.
Менеджер проекта хотел бы привлечь в команду лучших профессионалов, а функциональный руководитель – оставить их в своем распоряжении для решения текущих задач.
Причины, по которым функциональному руководителю будет сложно выделить некоторых сотрудников, которых хотел бы привлечь в команду проекта менеджер:
1) лучшие профессионалы обычно задействованы во многих проектах; их загрузка очень высока, и привлечь их в очередной проект может быть затруднительно;
2) лучшие профессионалы – основа надежного функционирования подразделения (включение самых опытных и квалифицированных сотрудников в проект отвлекает их от функциональных задач, что не всегда выгодно руководителю подразделения);
3) лучшие профессионалы могут быть более чем необходимо квалифицированными по отношению к проектным задачам, на которые их выделяют (сверхквалификация). Но это редко останавливает менеджера, борющегося за ресурсы для своего проекта.
Формируя свою команду, опытный менеджер воспользуется всем арсеналом средств, доступных ему.
Простой и удобный способ – использование административного ресурса куратора проекта. Будучи руководителем высокого уровня, куратор может волевым решением вынудить руководителей подразделений выделить нужных менеджеру людей.
Тем не менее в борьбе за сильную команду менеджер проекта должен соблюдать правила взаимной выгоды. Набирая команду исключительно в своих интересах, можно легко нажить врагов, «отнимая» у функциональных менеджеров профессионалов, которые необходимы им для обеспечения производственного процесса.
Например,
Опытные менеджеры проектов при наборе команды из сотрудников родительской организации рекомендуют производить это в два этапа:
1) Переговоры с сотрудником, которого менеджер проекта хочет видеть в команде.
Сотруднику разъясняются цели и задачи проекта, важность проекта для компании. Менеджер проекта предлагает специалисту поучаствовать в проекте, разъясняет предлагаемую роль и зону ответственности. Получая согласие сотрудника, менеджер заручается его поддержкой и может быть уверен в его внутренней мотивации на работу в проекте;
2) Переговоры с руководителем подразделения, в котором числится сотрудник, приглашаемый в проект. Менеджер проекта выясняет основные показатели квалификации сотрудника, его личные и деловые качества. Выявляется уровень текущей загрузки сотрудника и желание или нежелание непосредственного начальника сотрудника выделить его в проект. В случае невозможности привлечения конкретного сотрудника к проекту функциональный руководитель может предложить адекватную альтернативу.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: