Патологии командообразования

(Какие из них проявляются в вашей команде? Отметьте в квадратиках)

1. “Пассажиры автобуса”: каждому важно доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

2. “Мы и он”: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.

3. “Один на поле, остальные на трибунах”: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов.

5. «Хор солистов»: сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.

6. «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. «Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».

10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

Полученные оценки позволяют социологу проанализировать ситуацию, в которой придется формировать команду. Другой вопросник Пригожин предлагает дать самому руководителю для осознания им самим степени необходимости построения управленческой команды. Здесь руководитель по пятибалльной шкале (от минимальной степени выраженности признака к максимальной) выставляет свое отношение к следующим ресурсам управляемости, повышаемым через командоформирование:

• Повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок.
• Повысить степень реализуемости управленческих решений
• Усилить согласованность целей и действий.
• Находить такие решения, которые невозможно выработать без развитой управленческой команды.
• Снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных.
• Повысить ответственность членов управленческой команды за дела организации в целом.
• Создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды.
• Подкрепить возможности каждого участника команды способностями других.
• Своевременное выявление проблем, которые иначе долго недооцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела.

Таким образом, осознав степень необходимости создания команды в организации, руководитель становится помощником социологу в деле командообразования. Первый этап деятельности социолога – диагностика командности. Для начала руководителю и сотрудникам предлагается на отдельных листах написать цели организации, ранжируя их по приоритетности. Делается это все обязательно анонимно. После получения данных, социолог перепечатывает листки, чтобы их автор остался анонимным и показывает их руководителю. Иногда поледний выражает недоумение и даже досаду по поводу расхождения во взглядах с членами своего коллектива. Во всяком случае, он получает информацию для дальнейших действий по ликвидации непонимания подчиненными стратегий организации. Далее руководитель и члены организации подобным образом же ранжируют проблемы, которые, как они их видят, существуют на предприятиях. Можно объединить участников в группы, сначала по два, затем по четыре человека с тем, чтобы они выносили на всеобщее обсуждение те проблемы, к обозначению которых они пришли в результате совместного обсуждения. Здесь преследуется цель научиться вырабатывать общее понимание ситуации и совместно согласовывать свои представления о ней.

Слайд. 5.28.

Для того чтобы выявить специфику внутриличностных отношений социолог может предложить каждому члену управленческой команды обозначить свое место в табличке системы родства. Для этого напротив каждой фамилии сотрудника ставится крестик в соответствующей графе: «По отношению ко мне ему/ей больше подходит образ: отца/матери; сына/дочери; родные брат/сестра; муж/жена; дедушка/бабушка; дядя/тетя; племянник/племянница; зять/своячница; троюродные и дальше. Если свести полученные данные в одну табличку, социолог получит картину зрелости данной команды. Чем больше «родственников» окажутся близкими, тем лучше сплочены члены организации. Если вдруг обнаружится слоистость по оппозиции «старшие –младшие», то это будет свидетельствовать о трудностях взаимодействия представителей различных рангов. Можно использовать транзактный анализ Э. Берна о трех эго-состояниях каждого человека:

1. Родитель (осознание себя более сильным, мудрым, чем остальные) Он бывает двух типов: контролирующий (придирчивый и требовательный) и опекающий (заботливый, наставляющий).

1. Взрослый (осознание себя равным другим, достаточно сильным, мудрым и ответственным). Он также бывает двух типов: открытый (инициативный, общительный, склонный проявлять себя) и закрытый (сдержанный, осторожный).

3. Дитя (осознание себя опекаемым другими). Два типа: органичное (зависимый от других по своей природе, неуверенный в себе, если предлагающий что-то, то совершенно нереальное) и заданное (искусственно поставленное в сугубо исполнительское положение руководителем, требующим постоянной и строгой отчетности и налагающим запрет на инициативу).

Практически социолог просит отметить себя и своих коллег в соответствующую графу таблички «Родитель – Взрослый – Дитя». Практика А.И. Пригожина показывает, что в условиях российской ментальности эту процедуру следует проводить отдельно для руководителя и для подчиненных, поскольку немногие организации могут похвастаться открытостью отношений. Хотя после подведения итогов, можно свести все данные в единую таблицу и совместно с будущей командой проанализировать сложившуюся ситуацию. Зрелость группы определяется наличием большинства Взрослых открытых людей. Если число таковых в организации невелико социолог может помочь принять эти роли с помощью игровых приемов. Один из таких приемов – «Обмен взаимными ожиданиями». Будущая команда садится вокруг круглого стола, и каждый о каждом высказывает свои ожидания по поводу его работы в будущей команде. После завершения высказываний социолог резюмирует высказанное, обозначая положительные черты в сложившемся социальном портрете каждого участника. Этот педагогический прием взят из социальной педагогики при работе с детьми и подростками, испытывающими затруднения в межличностном общении. Другой прием, непосредтвенно внедренный А.И. Пригожиным касается выявления способностей сотрудников, которые не представлены в полной мере предыдущим методом. Он называется «Полезный предмет». Участникам раздаются листы бумаги формата А4 в любом количестве, и предлагается сделать из них полезные, по их мнению, предметы. После пятнадцатиминутной работы каждый член группы выставляет свою поделку на всеобщее обозрение и пытается обосновать полезность изделия. Остальные по выработанным ими самими критериям (инновационность, эстетичность и т.п.) оценивают качество представленного образца. Подобную работу можно повторить и в подгруппах, когда изделие выполняется коллективно. В результате этой деятельности среди сотрудников будут выявлены творческие личности и те, кто обычно следует заданным образцам, лидеры и отстраненные. Следующее «Упражнение с мячиком» помогает членам группы стать чуткими помощниками по отношению друг другу. Все становятся в круг и начинают бросать мяч друг другу, называя имя получателя. При этом мяч должен побывать в руках у каждого, но ни у кого дважды. Упражнение выполняется в очень быстром темпе. Таким образом, чтобы мяч не упал на землю, участникам приходится стоять близко друг к другу и оперативно реагировать на подачи коллег. В результате будущая команда привыкает внимательно прислушиваться к происходящему с ними, что, несомненно, имеет большое значение при выполнении совместных организационных задач. На решение этой же проблемы нацелено выполнение игрового упражнения «Осуществление изменения». В этом случае группе предлагается разбиться на подгруппы, социолог отворачивается и считает до десяти, а члены обоих подгрупп производят какие-либо изменения. Какие это изменения социолог не уточняет. Участники обычно меняют что-то в своем облике или включают в сферу изменений окружающие предметы. По окончании счета каждый докладывает о произведенных им изменениях. Вершиной успеха считается, если в изменения вовлечены соседи по подгруппе. Можно предложить команде сделать общий рисунок цветными маркерами на общем листе бумаги на любую тематику. Здесь интересен сам процесс взаимодействия: насколько члены будущей команды готовы прислушиваться друг к другу, кто лидер, кто наиболее креативен и т. д. После окончания рисунка к команде подходит социолог и черным жирным маркером молча перечеркивает получившуюся картину. Что в этой ситуации будут делать участники, зависит от их способности противостоять негативным явлениям окружающей среды. Какие-то группы изменяли рисунок и приводили его в гармонию с новыми обстоятельствами, какие-то глубоко огорчались и не могли вернуться к прежней деятельности. И, наконец, социолог может предложить «Тактильное взаимодействие». Состав команды делится попарно. В каждой паре один закрывает глаза, а другой берет его за руки и начинает ощупывать окружающие предметы. Через пять минут они меняются ролями. После завершения упражнения участники обмениваются впечатлениями о том, насколько комфортно они чувствовали себя, в роли ведомых, прислушивались ли к их желаниям. Безусловно, вышеперечисленные методы работы не используются одновременно, они фрагментарно присутствуют на разных этапах деятельности по формированию команды. Все эти практические наработки А.И. Пригожина на первый взгляд мало соотносятся с обычной деятельностью социолога, обычно такие приемы использует в своих практических тренингах социальный психолог. Но на сегодняшний день социолог будет востребован именно тогда, когда его деятельность практически ориентирована, когда он востребован в условиях рыночной экономики. Именно поэтому деятельность кабинетного ученого должна иметь продолжение в конкретных организациях при работе с живыми людьми, ориентированными на решение организационных проблем.

Слайд. 5.29.

После того, как команда наша сформировалась, чтобы быть оцененной как эффективная она должна обладать следующими чертами:

1. В организации установлена атмосфера доверия и положительный настрой.

2. Члены команды имеют общие цели и разделяют их.

3. Члены команды понимают и принимают друг друга. Конфликты не обязательно отсутствуют, но они конструктивны по форме. Существуют в виде несогласия по поводу осуществления того или иного решения, но каждый из оппонентов хочет решить проблему наилучшим для организации образом.

4. Руководители не доминируют, а группа не полагается на них чрезмерно. Руководители в группе меняются в зависимости от обстоятельств, но никто не борется за власть.

5. Группа контролирует рабочий процесс, анализирует свои успехи и достижения.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд гораздо больше, чем эффективных в силу того, что руководители не возлагают на команды больших надежд, опираясь больше на самих себя, чем на свою команду. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров и пришел к выводу, что менее эффективные менеджеры больше сосредоточены на производственных целях, чем сотрудниках, в то время как более эффективные менеджеры расставляли приоритеты противоположным образом. Р. Блейк и Дж. Моутон связали стили управления и эффективность команд в «управленческую решетку». На оси х они откладывали степень заботы менеджера о производственном процессе в интервале от 1 (минимальная забота) до 9 (максимальная забота). На оси. У выражался уровень заботы о людях от 1 (низкий уровень) до 9 (высокий уровень). На пресечении этих координат располагалась модель поведения менеджера.

Менеджер с координатами (9;9) может быть определен как «управляющий командой».

у

Менеджер, управляющий командой

х

К. Арджирис фокусировал организационную эффективность на функционировании межличностной компетенции членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы команды: искренность, открытость, экспериментирование, взаимопомощь, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство. Он нашел, что члены группы часто слышат друг друга только отчасти. В результате возникает недопонимание, недоверие и равнодушие. Р. Шварц разработал модель, согласно которой на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. Организационная среда включает в себя: миссию организации, разделяемую членами группы, организационную культуру, информационные потоки, обучение персонала, технологические и материальные ресурсы. К групповой структуре относятся ясные цели, ясно определенные роли, временной фактор. К групповым процессам относятся: управленческие решения, управление конфликтами и коммуникациями.

Поскольку современные организации являются открытыми и помещены в быстро меняющиеся условия, их адаптивность и производственная эффективность определяются наличием и полноценным использованием управленческих команд.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: