Организация –трилистиник.

Наиболее оригинальной идеей Ч. Хэнди в области организационной структуры является его модель трилистника, орассмотренную в его книге «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. СПб., 2001.».

Трилистник, небольшое клеверообразное растение с тремя листиками на ответвлениях от основного стебля, выбранный святым Патриком в качестве символа Божественной Троицы, является неофициальной старинной эмблемой Северной Ирландии, символизирующей единство
ирландского народа. Патрик учил ирландцев любить природу как наглядное пособие при изучении вопросов веры. Пытаясь втолковать вождю-язычнику понятие Святой Троицы, Патрик сорвал лист
клевера и пояснил, что существуют Бог-отец, Бог-сын и Бог-святой дух, но они едины, как три
листка на одном ростке. Доходчивое разъяснение возымело действие, и благодарный вождь
проникся христианским духом, повелев своим подданным следовать его примеру. Патрик
убедил ирландцев в том, что триединый Бог лучше, чем множество разрозненных языческих
идолов. С тех пор трилистник прочно укрепился как государственный символ ирландцев.

Ч. Хэнди, ирландец по происхождению, вовсе не случайно использовал этот образ, в результате чего на свет появилась концепция организации-трилистника (Shamrock Organisation). Трилистник по
надобился ему для того, чтобы показать, что современные организации состоят из трех очень разных групп людей, занимающих разное место в организационной структуре, выполняющих разные функции и труд который оплачивается специфическим образом.

Центральный лепесток составляют стержневые работники, от которых
зависит, во-первых, высокое качество производства, сборка основных узлов,
выпуск профильной продукции, во-вторых, эффективное управление по
всей цепочке,— квалифицированные профессионалы, а именно технические
работники и менеджеры. Правда, не все техники и не все менеджеры, а лишь те, кто приносит фирме реальную пользу. Исследование, проведенное в 1987 г., установило, что за 10 предшествующих лет в США потеряли работу более 1 млн менеджеров и штатных профессионалов, причем более полови-
ны из них — начиная с 1983 г. Многие из них, по меткому замечанию одно-
го из руководителей предприятия, были людьми, нанятыми только для того,
чтобы прочитывать отправляемые другими сообщения.

Стержневых работников трудно, а лучше сказать, невозможно заменить — без них остановится производство. Сумма их знаний и делает организацию отличной от других. Потеряйте любого из них, пишет Ч. Хэнди, и вы потеряете себя. Их мало и они стоят дорого. Можно пожертвовать кем
угодно, только не ими, вот почему даже при высокой текучести кадров во всей компании профессиональное ядро остается неизменным. Они думают о карьере, успехе и инвестициях в будущее. Это далеко не ординарные люди. Они — профессионалы нового поколения, они хотят, чтобы их имена были известны не хуже, чем названия их должностей, чтобы им не приказывали,
а у них спрашивали, что делать, чтобы к ним относились как к партнерам по
бизнесу, чтобы в них видели коллег, а не подчиненных. В Японии принято,
что в вознаграждении за труд стержневых сотрудников организаций премии
по результатам деятельности составляют не менее 40%. Стержневой части
выгодна формула современного корпоративного бизнеса «1 х 2 х 3»: «наполовину сократите число сотрудников, платите им в два раза больше, и выпуск возрастет в три раза».

Второй лепесток — контрактники — те, кто выполняет работу лучше и за меньшую цену. Это широкая оболочка, окружающая маленькое ядро ком­пании. Они не являются для организации ключевыми фигурами, а потому не обладают высокими гонорарами, льготами и премиями. Уборщица и ин­женер не могут цениться и получать одинаково. Современные промышлен­ные компании почти всегда являются сборочными предприятиями, в то время как многие организации сферы обслуживания — не более чем броке­рами, связывающими потребителей и поставщиков и предоставляющими клиентам некоторые промежуточные консультации. Расчеты, произведенные в некоторых компаниях, показывают, что в стоимость конечного товара или услуги до 80% добавлена стоимость, работающими вне организации людьми. В крупных японских компаниях только 20% работников считаются ключе­выми, а потому могут воспользоваться благами пожизненного найма. Они — специалисты. К ним обращаются в первую очередь. Остальные — ис­полнители их замысла, которых можно менять как стандартные запчасти в машине, не причиняя ей вреда.

В области наукоемких технологий оболочечный слой составляет не толь­ко малоквалифицированная обслуга, но и высококвалифицированные ра­ботники, относящиеся к категории самозанятых. Они трудятся в организа­циях-субподрядчиках либо занимаются собственным бизнесом, завязанным на головную организацию, и считаются субконтракторами. Ч. Хэнди назы­вает их контрактной «бахромой, окружающей стержень организации».

Третий лист трилистника — те, кто работает неполный рабочий день, и временные работники. Конечно, можно попросить поработать сверхурочно занятых полный рабочий день стержневых работников, но сверхурочную занятость приходится оплачивать по повышенным тарифам. Чтобы избежать сверхурочных работ и дополнительных затрат, дешевле нанять временных работников. Они могут трудиться на организацию только в часы пик, повы­шенного сезонного спроса и т.д. Магазины обычно набирают дополнитель­ный штат на пятницу и воскресенье. Их нанимают, когда организация не может позволить себе штатную единицу на полный рабочий день. Они ра­ботают временно, по договору или неполный рабочий день, пока не подвер­нется что-нибудь получше. В основном это женщины, которые не всегда хотят работать полный рабочий день, но стремятся зарабатывать какие-то деньги, общаться с людьми; для них эта работа — дополнение к другой. Не­которые официально заняты в двух и более организациях. Поэтому уместно описывать их, считает Ч. Хэнди, как работающих полный день самозанятых, имеющих портфель работ людей. Некоторые из них молоды и рассматрива­ют работу как возможность чему-то научиться или подзаработать на карман­ные расходы. Они не обязательно жаждут карьеры или продвижения, они интересуются и заботятся о чем-то сверх работы. Все они относятся к кате­гории гибкой рабочей силы.

В будущем, считает Ч. Хэнди, большая часть сотрудников организаций будет трудиться вне офиса, по гибким рабочим графикам, повременная оплата труда будет заменена сдельной, сфера обслуживания будет преобладать над сферой производства, а представители «третьего возраста» (нынешние пен­сионеры), домохозяйки и матери с маленькими детьми будут иметь возмож­ность работать.

Дифференцированный подход взят на вооружение и российскими ком­паниями. Например, в риэлторской компании N работники условно разде­лены на три группы: риэлторский состав, непосредственно работающий с клиентами; менеджеры среднего звена (несколько десятков начальников отделов — на них опирается бизнес, поэтому от повышения их квалификации напрямую зависит успех компании) и кадровый резерв, который формиру­ется ежегодно по результатам аттестации. Все три группы сотрудников про­ходят дополнительную подготовку за счет компании по плану долгосрочно­го обучения. Российское представительство Icon Management, созданное в 2000 г., по признанию руководителей компания,— что-то вроде организации- трилистника Ч. Хэнди. Есть ядро — постоянные сотрудники (в основном- друзья и партнеры), есть наемные сотрудники (в основном — фрилансеры, которые привлекаются под определенный проект) и, наконец, подавляющая масса работы переводится на аутсорсинг. Так построена практически любая диверсифицированная компания в шоу-бизнесе, где ведущая форма орга­низации работы— проектная. Во всем мире крупнейшие агентства по анга­жированию артистов построены как партнерства, где каждый обладает своей базой контактов. А шоу-бизнес целиком строится на связях, репутации и доверии.

Таким образом, организация - обязательный фактор общественной жизни и разделения труда. Только при организации как объединенном способе деятельности людей возможно достижение социально полезных целей, возможно управление. Уяснение основных организационных понятий - важнейший момент овладения теорией организации, элемент современной организационной культуры.

Социальная структура является важнейшим организационным компонентом и относится к шаблонным или регулируемым аспектам человеческих отношений. Однако фактическая действительность может значительно отличаться от заданных стандартов, поэтому американский социолог В. Беннис обозначал двойную реальность человеческого общества: с одной стороны заданные нормы, а с другой – их практическое выполнение или невыполнение. Правила прописываются организациями в соответствующих приказах и инструкциях, но в действительности реальность намного сложнее и разнообразнее. Поэтому социологи создают модели структуры организации, а затем рассматривают фактическое поведение членов организации в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций. Фактический порядок можно определить как поведенческую структуру. В соответствии с теорией американского ученого Дж. Хоманса поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сантиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации определяются сантиментами, т. е. позитивными или негативными чувствами, возникающими между членами организации и способствующими или неспособствующими построению взаимоотношений.

Слайд. 5.13.

Таким образом, социальная структура – форма устойчивых взаимосвязей между членами организаций, определяющих отношения власти и подчинения. Социальная структура может быть определена тремя основными параметрами – сложностью, дифференциацией и интеграцией.

Сложность считается одним из основных параметров и в свою очередь определяется дифференциацией и интеграцией.

Слайд. 5.14.

Дифференциация – наиболее важный показатель сложности организации. В его основе лежат процессы разделения труда, специализации деятельности, выделение устойчивых сфер деятельности и формирование на этой основе подразделений, специализирующихся в этом виде деятельности с целью обеспечения максимальной эффективности кооперированной деятельности или минимизации затрат на производство. Проблема дифференциации впервые разрабатывалась А.Файолем, Л.Гьюликом, Г.Саймоном, рядом представителей эмпирической школы организаций.

Слайд. 5.15.

По мнению американского исследователя Х. Хендрика существуют три типа дифференциации:

1. Горизонтальная дифференциация, показывающая степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Например, в производственной организации имеется производственный цех, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел по связям с общественностью и т.д. Она может быть осуществлена по следующим параметрам:

· по функциям ( отдел маркетинга, производству);

· по числу работников

· по виду производимого продукта (пылесосы, газовые плиты и т. д.) или услуги

· по типу клиентуры (гос. учреждения, коммерческие фирмы, частные клиенты и т. д.)

· по технологическому процессу (нефтяная фирма может производить разные виды топлива: кероси, мазут и т.д.)

Слайд. 5.16.

2. Вертикальная дифференциация характеризуется наличием иерархических уровней управления. Высокая степень вертикальной дифференциации говорит о высокой степени контроля подчиненных со стороны руководителей. Еще недавно крупные западные корпорации насчитывали более 8 уровней управления, сегодня такая высокая степень вертикальной дифференциации считается не актуальной и используется не более 6 уровней. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных служит показателем слабого управления.

Слайд. 5.17.

3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственной дифференциации. Р. Холл, Дж. Хаас, Н.Джонсон выделили меры пространственной дифференциации:

· количество географических точек, где располагаются организации;

· среднее расстояние между отдельными подразделениям организации;

· численность работников в отдельно расположенных подразделениях организаци.

Слайд. 5.18.

Интеграция – второй показатель сложности структуры организации – характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурынми единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по 3 основным параметрам:

1) Количество взаимосвязей между отдельными структурынми единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность органиазции.

2) Нормативная основа интеграционных связей. Нормы взаимоотношений могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи обязательна для исполнения. Обычно такие связи легко выявляются в структуре организации, но степень интеграции носит официальный характер. Наоборот. Изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях или неформальном лидерстве увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

3) Характер интеграционных связей.

· Интеграция на основе власти и подчинения;

· Интеграция на основе материальной зависимости;

· Интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция)

· Интеграция на основе обмена информацией;

· Интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т. д.).

Слайд. 5.19.

По степени формализации структуры организации различают формальные и неформальные структуры. Между ними можно выделить промежуточные состояния с разной степенью формализации: полуформальные, неформальные, неформальные с элементами формальных и др.

Формальная структура организации основана на жестких стандартизированных нормах и отношениях между отдельными структурными единицами. Основные принципы формальной организации сформулированы в рамках классической школы организаций и ее ведущими представителями А. Файолем, М. Вебером и др. Логика формальных организаций обусловлена преодолением сложности и многообразия отношений и сведения их к отношениям между должностными позициями и рабочими функциями

Особенности формальной структуры:

· Обязательность выполнения формального кодекса организации, в котором декларируются нормы и разработаны санкции в случаи нарушений.

· Иерархия ролей и статусов (выход за пределы роли не поощряется).

· Система поощрений за выполненные задания.

· Бюрократический аппарат для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;

· Системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют. В этой структуре запрещены или нежелательны для руководства горизонтальные связи, т. е. нельзя обмениваться информацией без ведома руководства. Таким образом, отдельный работник вынужден общаться только с руководством, и подвергаются максимальному контролю.

Слайд. 5.20.

Недостатки формальной организации:

· Теряется время на переговоры с руководством

· Руководители высокого уровня не в курсе проблем подчиненных, а постановка их в известность требует дополнительного времени;

· Изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества приводит к проблеме мотивации среди высокопрофессиональных работников.

· Из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций не удовлетворяется потребности в общении.

Все эти недостатки преодолеваются в неформальной организации.

Слайд. 5.21.

Неформальная структура организации представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного личностного и группового общения. Обычно существует наряду с формальной организацией. Впервые понятие неформальной организации было введено представителями школы неформальных отношений в процессе осмысления Хотторонского эксперимента, а также в концепциях Г. Саймона, Р. Лайкерта. Неформальная организация рассматривалась не только как система регуляции, способная обеспечить контроль поведения в сфере межличностных отношений, но и взять на себя контроль над реализацией целевой функции и даже потеснить формальную регуляцию в этой сфере. Неформальная структура организации проявляет себя в сфере делового сотрудничества и в социально-психологическом межличностном общении. Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации – коалиций, представляющих собой первичные неформальные группы, которые основаны на межличностных отношениях и связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть активны и действовать как единое целое, преследуя цели неформальных лидеров или членов коалиции. Например, они могут заблокировать важное организационное решение только потому, что его не поддержал “свой” из представителей коалиции. Неформальная структура складывается гораздо медленнее формальной.

Слайд. 5.22.

Разные члены группы занимают различные позиции в группе, осознают и исполняют различные роли. М. Мескон[21] выделяет 2 основные направленности ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли содержат в себе: инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение. Поддерживающие роли: поощрение, обеспечение участия, установление критериев для оценок того или иного явления группой, исполнительность, выражение чувств группы.

Слайд. 5.23.

Р. Шиндлер описал 4 наиболее встречающиеся групповые роли и одну менее встречающуюся роль. В числе часто встречающихся ролей следующие:

· Альфа – лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, к действиям, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.

· Бета – эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые нужны группе и она их ценит.

· Гамма – преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляется с альфой.

· Омега – отстающий член группы либо по причине неспособности, либо из-за страха.

Редко встречающаяся роль – “Р” – оппозиционер, выступающий против лидера.

Слайд. 5.24.

Исследования М. Белбина[22] свидетельсвуют о том, что для эффективной группы характерно от 8 до 9 ролей, среди которых:

· Председатель – руководитель группы. Не обязательно умный и талантливый, но обязательно целеустремленный и понимающий людей.

· Организатор – инициативный, импульсивный, побуждающий к действиям остальных. Не надолго может взять на себя функции председателя.

· Мозговой центр – источник оригинальных идей, но часто невнимательных к деталям и чрезмерно чувствительны.

· Командный игрок – дипломатично разрешающий групповые проблемы

· Трудоголик – практический исполнитель.

· Контролер -критик – анализирующий промах и упущения.

· Сетевик – исследует и устанавливает контакты.

· Финишер – проверяющий конечные результаты.

Группа может оказывать на индивида давление и в результате возможно и некоторое напряжение, выражающееся в проявлениях агрессии, раздражении, неприятии, отчуждении, что в ряде случаев может привести к открытым конфликтам. Р. Валтон обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих между членами команды. По его мнению, конфликты могут быть субстантивными (по существу дела) и эмоциональными (вследствие чувства потери, страха, недоверия). Иногда эти конфликты могут совпадать. Но напряжение может играть и позитивную роль, если оно побуждает членов группы к активным действиям.

Слайд. 5.25.

Выделают следующие стадии развития группы:

1. Стадия формирования. На этой стадии групповые роли еще не определены. Группа еще не выдвинула руководителя. Все чувствуют себя довольно беспокойно и неопределенно по отношению друг к другу.

2. Шторминг – стадия начала формирования из группы команд. Беспокойство внутри группы нарастает. Некоторые начинают сопротивляться выбранному большинством курсу, возможно разбиение на более мелкие подгруппы. Но с другой стороны члены группы делают первые шаги навстречу друг другу.

3. Стадия нормализации. Члены группы определили обязанности и роли, могут оказывать друг другу взаимопомощь, ощущают свою принадлежность к группе и способны к существенному продвижению вперед.

4. Стадия деятельности. Здесь группа начинает эффективно решать поставленные перед ней задачи. Члены группы уже знают сильные и слабые стороны каждого и стараются учитывать их.

По времени невозможно точно определить, сколько затратит конкретная группа на переход от одной стадии своего развития к другой. Иногда это может быть недели, а иногда и годы.

Часто руководители организаций стараются ликвидировать неформальные отношения в организации, поскольку опасаются вырастить себе конкурентов из среды ближайших соратников, почти в той же мере обладающих информацией, как и сам руководитель. Макиавеллевский принцип разделения и властвования над подчиненными достаточно часто встречается в любых современных организациях. Возможно, руководитель боится стать объектом манипуляции со стороны подчиненных. На самом деле любой руководитель является таким объектом в большей или меньшей степени. Степень осознания им этой проблемы зависит от личной наблюдательности и восприимчивости руководителя с одной стороны и тонкости воздействия самих подчиненных, которые могут выдавать дозированную информацию о реальных обстоятельствах в организации, искажать полученную от руководителя информацию при передаче ее нижестоящим, заувалированно перекладывать выполнение своих обязанностей на плечи руководителей и ставить их перед фактом невыполнения, когда ничего уже исправить нельзя, ограничивать руководителя в контактах с клиентами, внешними организациями, если непосредственное установление этих контактов входит в должностные обязанности манипулирующих и, наконец, просто льстить, чтобы вызвать симпатии руководителя к себе.

Слайд. 5.26.

Эверетт Шостром[23], американский психолог выделяет четыре разнообразные стратегии, которые проводит манипулятор со своими жертвами:

1) активный манипулятор – старается управлять другими с помощью активных методов. Он считает себя сильным и непогрешимым. Два основных состояния манипулирования – приказание и просьбу американский психолог Ф. Перлз называл «Собакой сверху» и «Собакой снизу».

2) Пассивный. Подчиненные в силу своего социального статуса могут использовать стратегию «Собака снизу». В этом случае подчиненный выглядит беспомощным и зависимым, ищущим покровительства у более сильных. Позволяет и исподволь заставляет делать за него его работу. При столкновении двух манипулятивных стратегий, как правило, выигрывает человек, использующий «Собаку снизу», но играть эту роль нужно с собой виртуозностью.

3) Соревнующийся – манипулятор, воспринимающий жизнь, как постоянную игру, в которой он видит себя особенно умелым и контрлирующим ход игры человеком. Все остальные для него орудия выполнения его задач. Он постоянно выбирает методы между «Собакой сверху» и «Собакой снизу» и представляет собой компиляцию пассивного и активного манипулятора.

4) Безразличный – старается уйти от контактов, и выглядит отстраненным. На самом деле он старается обыграть руководители и коллег. В случае непринятия его взглядов, он полностью отстраняется от видимых действий и в этом заключается его манипуляция.

Многие современные руководители не хотят терять время на формирование команд, поскольку элементарно не владеют методикой командообразования. Социолог может помочь руководителю трансформировать неформальные группы, сложившиеся в организации в управленческие команды. Это нужно для того, чтобы соединить деловые качества, компетентность и квалификацию сотрудников и направить их на пользу организационному развитию. Не всем организациям необходимо создавать управленческие команды. В силовых структурах управленческие команды, даже если они будут созданы, существуют чисто номинально. Это объясняется спецификой их деятельности. Подчиненные не знают плана руководства и способны лишь инициативно и оперативно воплощать отдельные доступные им задания. В том случае, если фирма имеет множество отдаленно расположенных филиалов членам команды также сложно принимать совместные решения. В лучшем случае их немногочисленные встречи будут поднимать корпоративный дух членам такой команды. Британские специалисты У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют 3 типа заданий: 1) простые технические задания; 2) обычные задания с умеренной степенью неопределенности; 3) задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон. Задания первого и второго типа не требуют командной работы, поскольку хорошо выполнять ее могут и независимые друг от друга сотрудники. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

А.И. Пригожин подробно рассматривает путь формирования управленческой команды. Прежде всего, необходимо, чтобы группа, трансформирующаяся в команду, имела постоянный состав участников, который позволяет людям идентифицировать себя с коллегами, выполняя регулярную совместную деятельность по обеспечению процветания организации и выработанные правила взаимодействия. На момент подключения социолога к командообразованию в организации группа может еще не полностью выработать командные правила и тогда он может внести в ее функционирование уже отработанные другими командами правила взаимодействия. Для того чтобы определить, какие отношения существуют в организации и какие патологии могут открыться в процессе командообразования. А.И. Пригожин предлагает руководителю и будущей команде организации заполнить следующий вопросник, составленный социологом на основе многолетних консультаций различным организациям по данной проблематике[24]

Слайд. 5.27.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: