Карта клиентов и конкурентов

Nо = (D1 – D2) х S

Кп = 100% х Nо/N

Nо = Кв х (D1 – D2) х S

________________

Можно, конечно, анализировать и документы. Но обычно данных, которые можно почерпнуть доступным образом абсолютно недостаточно для полноценного исследования. Помощь социолога организации может состоять и в составлении карты клиентов и конкурентов. Технология составления карты такова. На географическую карту города или района наносится одним знаком своя фирма, другими знаками – конкуренты и точками отмечаются клиенты: место работы юридических лиц и место жительства физических лиц. Для карты района достаточно 200-300 точек. Для карты большого города необходимо не менее 2000 точек. Период времени, за который собирается информация, не должен превышать 1-3 месяцев. Далее полученная карта анализируется. В местах сильного влияния конкуренции образуется белое пятно или отсутствие плотности точек клиентов. Кроме того, образуются белые пятна или области с низкой плотностью точек по направлению от своей фирмы в сторону сильного конкурента. Если же сильной конкуренции нет, то обычно наблюдается повышение плотности точек на единицу площади по мере приближения к своей фирме. Адреса потребителей могут быть получены из базы данных постоянных покупателей, фиксируемых карточками постоянного клиента, либо путем опроса респондентов непосредственно в магазине. Если данная организация имеет несколько фирм-конкурентов, то их также возможно отметить на одной географической карте специальными знаками с присвоением им номеров. В результате можно оценивать персональное влияние нескольких конкурентов. При наличии нескольких филиалов своей фирмы строится одна карта клиентов и конкурентов, охватывающая все филиалы. Построение карты фирм с несколькими филиалами показывает, что редко бывает так, чубы все филиалы были охвачены сильной конкуренцией. Обычно бывает иначе: только 1 или 2 филиала охвачены этим влиянием. Все это дает простор для маневра. В таких условиях просто уменьшить влияние конккуренции, перебросив позиции товаров, охваченных наибольшей конкуренцией, в другой филиал, где такое влияние отсутствует.

Утрачнные возможности по клиентам пропорциональны площади «белого» пятна. Подсчитав площадь уменьшения плотности точек вокруг своей фирмы и плотность точек вокруг конкурента, можно вычислить количество потенциальных клиентов, потерянных фирмой в результате нахождения поблизости конкурента. Это можно выразить математически. Обозначим через D1 плотность точек (количество клиентов на единицу площади) вблизи своей фирмы. Через D2 – плотность точек вблизи фирмы-конкурента, а через S – площадь влияния конкуренции, т. е. такой площади вокруг конкурента, на которой плотность точек существенно отличается. Тогда реальные потери, выражающиеся в количестве потенциальных клиентов Nо определяются по формуле:

Nо = (D1 – D2) х S

Огромным преимуществом способов определения влияния конкуренции по карте является их полная независимость от внутренних и внешнеэкономических изменений.

Если вычислить долю потерянных потенциальных клиентов N0 ко всем клиентам N, то получим коэффицент потерь Кп.

Кп = 100% х Nо/N

Если коэффициент Кп более 10-15%. То необходимо предпринимать срочные меры по уменьшению влияния конкуренции. Если на карту нанесены не все клиенты, а только часть с коэффициентом выборки Кв, то необходимо учесть в формуле для одичества потенциально потерянных клиентов:

Nо = Кв х (D1 – D2) х S

Можно построить карту клиентов и конкурентов и для всего города. Для увеличения точности количество точек или клиентов по району берется до 500, а по большому городу – до 5000. Период времени для сбора информации берется в зависимости от степени влияния конкуренции: на начальной стадии – от 1 до 3 месяцев, а при существенном влиянии – от 1 недели до 1 месяца.

Социомаркетинговые исследования позволяют организации найти свою нишу на рынке, определить свое местоположение относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. «Bench-marking » - (“бенчмаркинг”-англ. “определение своего места на скамье себе подобных») - англоязычный термин, обозначающий процесс систематического измерения процессов, протекающих на своем предприятии и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики. Впервые термин «бенчмаркинг» в прямом смысле появился в Институте стратегического планирования Кембриджа. Эта исследовательская и консалтинговая организация, которая в Европе известна как Pims (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), показала, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо изучать и использовать опыт лучших предприятий, добившихся успехов в различных областях деятельности.

Слайд 4.56

Виды бенчмаркинга:

· внутренний бенчмаркинг;

· бенчмаркинг конкурентоспособности;

· функциональный бенчмаркинг;

· бенчмаркинг процесса;

· ассоциативный бенчмаркинг.

Кроме того, существуют: бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

_____________________________

Существует много видов бенчмаркинга:

· Внутренний бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

· Бенчмаркинг конкурентоспособности. Опять апеллируем к результатам фокус-групп, в ходе обсуждения которых респонденты ранжируют по 10-балльной шкале позиции и возможности данной организации по сравнению с конкурентами. Для этого следует разработать критерии сравнения. А.И. Пригожин предлагает сделать это методом мозгового штурма. На первом этапе в обсуждении участвуют все, далее присутствующие объединяются в пары и определяют лучшие критерии, далее в аналогично действующие четверки, и, наконец, глава компании или тот, кто представляет его интересы, завершает ранжирование.

· Функциональный бенчмаркинг, сравнивающий определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

· Бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

· Ассоциативный бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенч-маркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.

Кроме того, существуют: бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Проведение бенчмаркинга должно обязательно опираться на принцип достоверности, т.е. на фактические данные, а не только на интуицию анализирующих.

Слайд 4.57

Матрица «роста–рыночной доли»,

2 показателя:

1) ростом объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;

2) относительной долей рынка, занимаемой фирмой, исчисляемой как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов.

Матрица «роста–рыночной доли», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс позволяет предприятию поместить каждый из своих товаров на рынке в определенную часть матрицы.

Данная матрица образована 2 показателями:

3) ростом объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;

4) относительной долей рынка, занимаемой фирмой, исчисляемой как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов.

Чаще всего применяется относительная оценка доли, занимаемой фирмой, к доле крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше – низкой.

Если изучаемый товар попал в нижний левый сектор, именуемый «дойными коровами», то это подразумевает их большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

В левом верхнем секторе находятся «звезды» – товары, занимающие значительную долю на рынке, спрос на которые растет высокими темпами. Сейчас они требуют затрат для обеспечения их роста, но в будущем вполне способны стать «дойными коровами».

«Дикие кошки» или «вопросительные знаки» незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары-конкуренты. Для предприятия нужны значительные средства, улучшение характеристик товаров. Ситуация может развиваться двояко: предприятия либо станут «звездами», либо исчезнут

Наконец, в правом нижнем секторе располагаются «собаки» или «хромые утки». Это товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на продолжительное время их существования на рынке, им не удалось привлечь достаточно потребителей, и они значительно отстают от своих конкурентов. Такой «непрогрессивный» товар держать на рынке весьма убыточно, в том числе и для имиджа предприятия, поскольку может распространиться на другие товары этого производителя.

Изучив положение товаров на рынке, социолог может предложить руководителям придерживаться одной из нижеописанных стратегий. Стратегия организации – исходный пункт для разработки перспективных планов развития сложных организаций, функционирующих в условиях перенасыщенного и сегментированного рынка. Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике. Стратегический подход к развитию организаций наблюдался еще в 20-е – 30-е г.г. ХХ в., в то время под стратегий понимались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Однако, понятие стратегии прочно вошло в лексикон теоретиков и практиков в 50-е -60-е г.г. В начале 70-х г.г. в связи с изсменениями условиями хозяйствования и перенасыщения рынка, оно трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке. Природу, роль и типы организационных стратегий изучали сторонники социотехнического (Р. Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.), ситуационного (Дж.Томпсон) подходов, а также теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффеер, Дж. Саланчик).

Слайд 4.58

Стратегии компании:

• стратегия атакующая;
• стратегия оборонительная или удерживающая.

(Альфред Чендлер мл.).

________________________

Альфред Чендлер мл. – известный современный американский исследователь проблем коммерческих организаций, экономист, профессор истории бизнеса в Высшей школе коммерческой администрации Гарвардского университета изучил различные варианты стратегий организаций. Самая известная работа по данной проблематике – «Видимая рука», за которую он получил Пулитцеровскую премию. Определяя стратегию организации как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей», он выделяет две принципиально различные стратегии:

Возможные стратегии:

1) Стратегия атакующая. Она предполагает активную и агрессивную позицию фирмы на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают около 80% товара, предлагаемого данной фирмой. Использование данной стратегии оправданно, если доля на рынке ниже оптимального минимума, на рынок внедряется новый товар, наблюдается ослабление конкурентов. Такую стратегию трудно применять на рынках с высокой степенью монополизации и плохо дифференцирующимися товарами.

2) Стратегия оборонительная или удерживающая. Она может быть использована при удовлетворительной позиции фирмы, в случае недостатка средств для атаки, если она опасается решительных действий со стороны конкурентов. Опасность выбора такой стратегии в том, что она порождает самоуспокоение, в результате которого есть шанс не уследить за инновациями конкурентов.

Слайд 4.59

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: