Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Движение денег в бизнесе




Тони Скоун

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

 


Содержание

Предисловие к русскому изданию

Введение

1. Движение денег в бизнесе

§ Риск и доход

§ Бизнес-план

§ Активы и обязательства

§ Расчет прибыли

§ Баланс

§ Резюме ключевых моментов, относящихся к модели бизнеса

§ Как сработала компания?

§ Выводы по основным финансовым отчетам

2. Развитие управленческого учета

§ Классификация затрат

§ Классификация прибылей

3. Затраты, прибыль и безубыточность

§ Учет поглощенных затрат

§ Учет по маржинальной (усеченной) себестоимости

§ Анализ безубыточности

§ Пооперационный учет

4. Бюджетный контроль

§ Подготовка к планированию

§ Планирование

§ Контроль

§ Резюме

5. Финансовая отчетность

§ Отчет о реализации

§ Контроль запасов

§ Управление дебиторской задолженностью

§ Управление кредиторской задолженностью

§ Управление денежными средствами

6. Анализ коэффициентов

§ Ключевые коэффициенты

§ Использование Z-счетов в оценке риска

§ Анализ коэффициентов при помощи электронных таблиц

7. Ценообразование

§ Политика ценообразования

§ Методы ценообразования

§ Анализ чувствительности

§ Некоторые стратегии ценообразования

8. Оценка инвестиций

§ Рентабельность

§ Применение оценки инвестиций

§ Денежные потоки

§ Методы оценки инвестиций

§ Резюме

9. Принятие управленческих решений при помощи финансовой информации

 

§ Релевантная информация

§ Релевантные затраты

§ Различные затраты для различных целей

§ Решение "изготовить или купить"

§ Выбор продукции

10. Заключение

 


Предисловие к русскому изданию

В последние годы термин "управленческий учет" стал весьма популярным, хотя далеко не все представляют себе, что это такое.

Управленческий учет отличается от обычного бухгалтерско­го прежде всего тем, что его данные предназначены не для внешних пользователей (государства, банков, деловых партне­ров), а для внутреннего "употребления". Цель управленческого учета — помочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если бухгалтер должен строго следовать духу и букве бесчисленных инструкций, то специалист по управленческому учету свободен в выборе форм, методов и приемов анализа, главное для него — правильно уловить суть протекающих на предприятии экономических процессов и вовремя дать совет руководителю. Управленческий учет — это не что иное, как си­стема информационной поддержки управления.

В чем же причина возникновения интереса к управленчес­кому учету? Во-первых, в полном соответствии с законом Паркинсона, системы управления предприятиями постоянно разра­стаются, ветвятся и усложняются, так что в конце концов сами становятся неуправляемыми. Чтобы скоординировать деятель­ность по управлению предприятием, потребовалась особая сис­тема "управления управлением" — система управленческого учета. Во-вторых, каждый современный человек, а особенно руководитель предприятия не понаслышке знает, что такое ин­формационный бум: огромный поток ненужных сведений пря­мо-таки захлестывает нас, но найти в этом потоке ту информа­цию, которая действительно важна, чрезвычайно трудно. Вот почему западные, а теперь уже и многие российские предприятия осознали, что для поиска и обработки важной (некоторые успели уже выучить красивое слово "релевантной") информа­ции требуется особая система — система управленческого уче­та. Это своего рода фильтр, отсеивающий все ненужное и по крупицам собирающий все, что может помочь в принятии управленческих решений. Вот почему российским руководителям управленческий учет нужен ничуть не меньше, чем их западным коллегам. Одно за другим отечественные предприятия начина­ют внедрять у себя управленческий учет, и книга Тони Скоуна станет для них отличным подспорьем.

Поскольку ни один руководитель не может быть професси­оналом во всех областях, специалист по управленческому учету подчас чувствует себя переводчиком, помогающим руководите­лю-неэкономисту читать "китайскую грамоту" финансовой от­четности. Тем, кто не является специалистом в экономике, книга расскажет, как устроена экономическая система пред­приятия и как при помощи финансовой отчетности — баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о денежных потоках — осмыслить протекающие в этой системе процессы. Не углубля­ясь в дебри бухгалтерии, книга поможет освоить язык цифр, графиков, финансовых расчетов.

Большое место автор уделяет различным подходам к оп­ределению себестоимости: учету по полной себестоимости (который и до сих пор превалирует в нашей стране), учету по усеченной (маржинальной) себестоимости, дающему нео­ценимые преимущества с точки зрения управления затрата­ми предприятия, а также новому, но все более распространяющемуся методу пооперационного учета. Но дело не сво­дится к простому объяснению приемов расчета: автор заставляет читателя поразмышлять над преимуществами и не­достатками каждого метода, понять, как использовать ре­зультаты расчетов для принятия управленческих решений и как выбрать тот метод, который наилучшим образом подхо­дит для конкретной ситуации. Читатель узнает, какие быва­ют затраты и как на них можно воздействовать, найдет в книге детальное описание зависимости между затратами, объемом выпуска и прибылью; поймет, как те или иные управленческие решения (например, о цене, объеме и структу­ре выпуска) отразятся на затратах и прибыли предприятия. В книге объясняется, как при помощи бюджетов контролиро­вать затраты подразделений предприятия и анализировать отклонения фактических результатов от запланированных.

Приемы расчета основных финансовых показателей и ко­эффициентов проиллюстрированы числовыми примерами и графиками. Те, кого интересует оценка эффективности вложе­ния капитала, найдут в книге изложение всех основных при­емов анализа инвестиций (расчет чистой текущей стоимости, внутренней нормы рентабельности и др.).

Основное достоинство книги в том, что она не просто объясняет приемы расчета тех или иных показателей, а показы­вает, какая информация вам действительно необходима и как использовать ее для эффективного управления бизнесом, учит понимать и использовать информацию управленческого учета в повседневной деятельности руководителя.

Е. Ананькина


 

Введение

С 1974 г. я участвовал в работе множества курсов, та­ких, как "Финансы для менеджеров-нефинансистов", "Управ­ленческий учет для небухгалтеров" и "Понять счета компании". Одним из результатов длительного чтения лекций на них стало то, что мне удалось понять, чего же менеджеры хотят получить.

Что же менеджеры ожидают получить от курсов такого, чего они не могут узнать от своих бухгалтеров? Ответ в девяти слу­чаях из десяти таков: "понять профессиональный жаргон". (Один участник на вопрос, чего он больше всего ждет от курса, ответил: "себя"). Большинство ответов высвечивает самую ост­рую проблему в этой области: классический некоммуникабель­ный служащий (бухгалтер) пытается объясниться с классичес­ким финансовым невеждой (менеджером).

Слишком часто на бухгалтера смотрят как на того работни­ка, который полгода составляет бюджет, а остальную половину года — годовую отчетность. Менеджер, получив финансовую информацию, принимает позу страуса и симулирует понима­ние, кивая в нужных местах или уставившись в пространство.

Что нужно бухгалтерам — так это лучше передавать инфор­мацию, а менеджерам — стать финансово грамотными, т. е. на­учиться разговаривать на языке бизнеса — языке денег.

История, которая лучше всего иллюстрирует взаимное не­понимание, случилась с Ричардом Бренсоном, бухгалтером, и его приятелем, директором "Виргинии", которые потерялись во время путешествия на воздушном шаре. Они зависли над оди­нокой фермой и прокричали вниз: "Есть тут кто-нибудь?"

Через некоторое время человек в пижаме открыл дверь, по­смотрел вверх и спросил: "Чем могу быть полезен?"

Бренсон прокричал: "Скажите, пожалуйста, где мы нахо­димся?"

Человек на земле ответил: "Вы на воздушном шаре в 50 фу­тах над моим домом". В этот момент порыв ветра унес воздушный шар, Бренсон повернулся к своему другу директору и сказал: "Ну, повезло, единственный человек на несколько миль кругом оказался дипломированным бухгалтером".

"Как ты догадался?"— спросил его коллега.

"Потому что все, что он нам сказал, было на 100% верно и на 100% бесполезно, черт побери!"

Однако история на этом не кончается. Когда бухгалтер вер­нулся в дом, жена спросила его: "С кем ты разговаривал?"

"А, с двумя директорами",— ответил он.

"Как ты догадался, что это были директора?"— спросила она.

"Потому что они были надуты и не имели ни малейшего понятия, где они находятся и куда движутся".

Управленческий учет можно определить как предоставление менеджерам финансовой информации с целью помочь им в ключевых сферах:

  • планирования
  • контроля
  • принятия решений.

Управленческий учет можно определить и как "привлечение внимания". В частности, менеджерам скорее нужно знать, ког­да дела идут не по плану, чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время у менеджеров ограничено. Не­возможно проконтролировать все, поэтому система управлен­ческого учета должна высвечивать те области, где требуются корректировки.

Три главных критерия составления финансовых отчетов:

  1. форма,
  2. периодичность,
  3. точность.

 

Форма

Форма информации должна быть такой, чтобы она восприни­малась получателем. Тот, кто предоставляет информацию, дол­жен исходить из того, что получатель знакомится с вопросом впервые.

Иногда бывает полезно заменить стоимостные измерители на натуральные. Например, мастер цеха сможет предпринять какие-то действия, узнав, что в третьем месяце его участок ис­пользовал 400 кг меди по сравнению с ожидаемым расходом 350 кг. Информация же о том, что неблагоприятное отклонение по расходам материалов составило £900, а положительное от­клонение по цене — £350, не очень много ему скажет.

Периодичность

Как часто должна представляться финансовая информация? Ответ: "по мере необходимости". Большая часть информации по управленческому учету поступает ежемесячно, но некоторые данные целесообразно представлять ежеквартально или даже раз в год, тогда как информация по продажам, денежным ос­таткам на расчетном счете, кассовым поступлениям и т. д. мо­жет поступать еженедельно.

Точность

Насколько точной должна быть информация? Хотя мы ожида­ем ответа: на 100%, но это не всегда так. Обеспечение 100%-ной точности отнимает время и стоит денег. Возможно, лучше по­лучить информацию, точную на 90% сразу после события, чем на 100% точную, но спустя шесть месяцев. Если сказать масте­ру в декабре, что трудозатраты на операцию № 123 в июне со­ставили на £2000 больше плановых, вряд ли это поможет ему исправить положение.

Важно также быть уверенным, что стоимость получения та­кой полной финансовой информации не превышает эффекта от ее использования.


Движение денег в бизнесе

В этой главе объясняется, откуда деньги приходят и на что они направляются в бизнесе. Основные финансовые от­четы — отчет о прибылях и убытках, баланс и прогноз денежных потоков — будут представлены вместе с такими понятия­ми, как рычаг, оборотный капитал и амортизация. Мы проследим за работой недавно учрежденной компании Timberland Ltd.

Деньги, вложенные в бизнес, — капитал — можно инве­стировать безопасным образом, например, внести на бан­ковский депозит или вложить в строительную компанию, чтобы получать доход X % в год. В долгосрочном периоде до­ход на вложенный в бизнес капитал должен превысить X %, чтобы компенсировать инвесторам риск, на который они идут. Риск, связанный с такими инвестициями, имеет двой­ственный характер:

1) не будет доходов (прибыли) на вложения;

2) все вложения пропадут, если компания обанкротится.

Риск и доход

При вложении капитала в имущество, в антиквариат, товары или в бизнес инвестора должны интересовать два основных во­проса:

1) какой ожидается доход на вложения?

2) каков риск потери всех инвестированных денег?

В случае с бизнесом ответ на первый вопрос дает отчет о прибылях и убытках. Он показывает, какой доход был в прош­лом. Изучение отчетов за ряд лет поможет инвестору построить тренд и покажет, какой доход можно ожидать в будущем.

Ответ на второй вопрос содержится в балансе. Баланс — это перечень активов и обязательств компании на определенную дату. Он показывает, куда компания вложила свои деньги и от­куда она их получила. Иногда его называют отчетом "куда и откуда".

Риск возрастает, если краткосрочные обязательства больше, чем краткосрочные активы, и если заемного капитала больше, чем акционерного.

Если краткосрочный капитал больше долгосрочного капита­ла, то риск тоже возрастает. Другой признак высокого риска — использование краткосрочного капитала для финансирования долгосрочных активов.

Третий основной отчет о работе компании — прогноз денеж­ных потоков, который показывает, откуда будут поступать деньги и куда они будут расходоваться в будущем. Это прогноз ожидаемого денежного остатка или перерасхода на конец каж­дого месяца. Он называется также планом денежных потоков.

Бизнес-план

Перед тем как создавать компанию, владельцы должны разра­ботать бизнес-план, чтобы убедиться, что их проект жизнеспо­собен. Первоначальный бизнес-план должен охватывать сле­дующие моменты:

  • что компания планирует продавать,
  • какова себестоимость производимых товаров,
  • сколько продукции будет продаваться,
  • размер рынка,
  • кто покупатели и где они находятся,
  • кто конкуренты и где они находятся,

· сколько денег придется потратить, например, на помеще­ния, оборудование, транспорт, персонал, рекламу и (самое важное!) бухгалтеров,

  • сколько денег потребуется для того, чтобы начать работать,
  • откуда будут поступать деньги,
  • кто будут акционерами и высшими менеджерами,
  • число сотрудников,
  • стратегию компании — план на 5 лет,
  • краткосрочные цели — план на 12 месяцев.

Timberland Ltd основана для того, чтобы изготавливать и продавать мебель. Бизнес-план показывает, что необходимый размер первоначального капитала составляет £ 100000. Откуда его можно получить?

Как показано на рис. 1.1, источников только два:

1) владельцы (акционеры), которые предоставляют устав­ный капитал, и

2) заимодавцы, которые предоставляют заемный капитал

Рис. 1.1. Источники капитала

 

Сколько из £100000 следует получить от акционеров, а сколько от заимодавцев? Решающий фактор здесь — сколько денег имеется у акционеров для инвестирования. Если у ак­ционеров есть £70000 для инвестирования, заемный капитал потребуется в размере £30000. Чтобы получить кредит £30000 в банке, его руководство нужно убедить, что компания:

  • сможет выплатить проценты,
  • сможет вернуть кредит,
  • имеет обеспечение больше чем на £30000,
  • знает, что она делает.

Банк захочет ознакомиться с бизнес-планом и использует содержащуюся в нем информацию, чтобы получить ответы на приведенные выше вопросы.

Ситуация представлена на рис. 1.2.

 

Рис. 1.2. Относительные размеры уставного капитала и заемного капитала

 

Отношение заемного и акционерного капитала выражается через финансовый рычаг. В этой компании рычаг равен 42%, что означает, что заемный капитал составляет 42% от акцио­нерного.

Следующий вопрос — сколько денег будет у компании в банке в первый день. Если акционеры вложат £70000 в бизнес и заимодавцы £30000, то начальная сумма денег составит £100000 (рис.1.3.).

Рис. 1.3. Деньги в банке в первый день






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных