Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Сравнение учета поглощенных затрат и пооперационного учета затрат




Основная разница между учетом поглощенных затрат и поопе­рационным учетом показана на рис. 3.16.

 

Рис. 3.16. Учет поглощенных затрат и пооперационный учет

 

Ниже приведен при­мер пооперационного учета затрат.

Основные виды деятельности финансового отдела — вы­ставление счетов клиентам, оформление кредитовых авизо, контроль оплаты дебиторской задолженности, выписка и пога­шение чеков, выплата заработной платы и т. д.

Для каждого основного вида деятельности определяется своя группа затрат, и затраты относятся на этот вид деятель­ности. Например, затраты на выставление счетов клиентам за четырехнедельный период составили £20 000. Фактор затрат для этого вида деятельности — количество сделок, которых на­копилось 10 000 за четыре недели. Затраты на одну сделку, та­ким образом, составили £2. Эти затраты будут распределяться по группам видов продукции пропорционально количеству проданных единиц продукции.

Упражнение

Фирма Zeus Optics Ltd производит и продает на рынке фо­тоаппарат ZSI. Результаты деятельности фирмы за финансовый год, заканчивающийся 30 июня 199Х г., таковы:

 

    £ £
Выручка    
Минус Основные материалы    
Основная заработная плата производственных рабочих    
Накладные расходы    
       
Прибыль      

 

На следующий год запланировано снизить отпускную цену фотоаппарата на 10%, что, как предполагается, увеличит объем продаж на 50%. Для будущего года будет важно следующее:

 

· Цена на материалы, которые составляют половину (по стоимости) всех необходимых материалов, увеличится на 10%.

· Часовая тарифная ставка основных производственных рабочих вырастет на 5%.

· Из упомянутых накладных расходов £20000 представля­ют собой постоянные затраты, а £10000 — подконтроль­ные затраты, причем менеджеры планируют провести кампанию по снижению затрат, результатом которой бу­дет экономия в размере £2000; оставшиеся £6000 — это затраты, изменяющиеся вместе с объемом производства.

Вам необходимо:

· приготовить отчет, показывающий плановую операци­онную прибыль на следующий год,

· рассчитать точку безубыточности и кромку безопасности для обоих лет,

· дать краткий комментарий по вопросам, которые могут привлечь внимание менеджеров до того, как они начнут выполнять запланированную программу расширения.

 

Примечание. Заработная плата производственных рабочих в этой фирме — переменные затраты.

Ответ

199Х    
£ £ £ £
1.
    Выручка    
    Минус: основные материалы    
    основная заработная плата    
    переменные накладные затраты    
    Маржинальная прибыль    
    Постоянные накладные затраты    
    Прибыль    
2.
  42% Коэффициент выручки   32%
  17% Доля прибыли в выручке   15%
  £71500 Точка безубыточности   £87500
  60% Точка безубыточности как процент от выручки   54%
  40% Кромка безопасности   46%

 

3. Менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

  1. Смогут ли менеджеры справиться с программой расши­рения?
  2. Какие проблемы возникнут в связи с оборотным капи­талом и денежными потоками?
  3. Потребуется ли дополнительное оборудование?
  4. Можно ли нанять дополнительных работников?
  5. Насколько точны исходные предположения?
  6. Как поступят конкуренты?
  7. Можно ли достать дополнительное количество материалов?
  8. Какие еще будут изменения цены, объема и прибыли?
  9. Какой будет рентабельность капитала

· по сравнению с годом 1?

· по сравнению со стратегией "ничегонеделания"?

  1. Повлияет ли инфляция на постоянную часть накладных расходов?

Бюджетный контроль

В первых трех главах книга описаны основные прин­ципы управленческого учета. В оставшихся главах сделаем ак­цент на том, как следует интерпретировать и использовать управленческий учет.

В данной главе рассмотрим контроль. Контроль — это дей­ствия, которые предпринимаются, когда есть разница между тем, что было запланировано, и тем, что фактически произо­шло. Прежде чем можно будет осуществить контроль, необхо­димо иметь план. Контроль проводится, когда разница между фактом и планом выходит за рамки заранее определенной об­ласти допустимых отклонений.

Бюджетный контроль сопоставляет фактические величины с запланированными. Во многих случаях "фактическая" величина — будь то выручка или затраты — может быть неправильной или приблизительной. "Фактические" величины поставляются системой финансового учета, которую нельзя назвать непогре­шимой. "Фактические" величины за определенный период могут отсутствовать, возможно, до истечения десяти—пятнадцати дней следующего периода, — виной тому огромное число бухгалтерских проводок или большое количество источников информации.

Основная причина неудачи бизнеса — недостаток контроля со стороны менеджеров в таких ситуациях, как, например, сле­дующие:

  • Плана нет или план нереалистичен.
  • "Фактические" величины неправильны, приходят с опоз­данием или отсутствуют.
  • Не предпринимается никаких действий, когда "факти­ческие" величины отличаются от плановых.

Бюджетный контроль состоит из трех стадий:

  • подготовка к планированию,
  • планирование,
  • контроль.

Подготовка к планированию

Наиболее важная часть процесса, требующая личных перегово­ров и обсуждений, — это подготовка к планированию. Цели и политика фирмы должны быть изложены со всей определенностью, и в разных организациях эти цели будут различны. Среди них:

· рентабельность — выраженная как прибыль в процентах к инвестированному капиталу, процент маржинальной прибыли в выручке и процент операционной прибыли в выручке;

  • ликвидность — выраженная в терминах денежных пото­ков или как целевое соотношение между оборотными фондами и краткосрочными обязательствами;
  • рост продаж — его следует контролировать, так как слишком быстрый рост может привести к недостатку денежных средств — ситуации, известной как "принятие на себя чрезмерных обязательств" (overtrading);
  • доля рынка;
  • развитие персонала.

Необходимо разработать стратегии, указывающие, каким образом будут достигнуты цели. Следует рассмотреть альтерна­тивные варианты планов и выбрать генеральный план (master budget), который обеспечивает максимальную прибыль в соче­тании с долгосрочной финансовой устойчивостью. Необходимо четко сформулировать предпосылки, лежащие в основе гене­рального плана, в том числе такие, как:

  • прогнозируемый темп инфляции — индекс падения по­купательной способности денег и индекс роста цен на конкретные товары;
  • рост объема продаж и затрат в процентах;
  • ассортимент продукции;
  • ставка процента по кредиту;
  • обменный курс валют.

Именно на этой стадии выявляются ограничивающие фак­торы — "узкие места" (см. с. 54). Достижение определенного уровня объема выручки, возможно, потребует производствен­ных мощностей или квалифицированной рабочей силы, кото­рых у организации нет. "Узкое место" для большинства компа­ний — это объем продаж, которого реально можно достичь с учетом количества клиентов и масштабов конкуренции.

Ограничения можно либо преодолеть при помощи различ­ного рода стратегий, либо принять в краткосрочном периоде как данность.

Планирование

Процесс планирования начинается с выбора ограничивающего фактора ("узкого места") и планирования его в первую очередь. В большинстве фирм это будет объем продаж. Наверное, это наиболее сложная сфера для прогнозов, но она наиболее важна для правильности расчетов. Остальные планы в основном зависят от плана реализации, особенно планы прямых затрат, коммер­ческих расходов и денежных потоков.

При подготовке планов реализации должно быть проанали­зировано следующее:

  • цена и объем реализации каждого вида продукции,
  • целевая маржинальная прибыль от вида продукции,
  • реализация в настоящем и в прошлом — цена и объем,
  • цены конкурентов,
  • доля рынка по сравнению с конкурентами — ситуация в настоящий момент и прогноз на будущее,
  • сезонный фактор,
  • текущие заказы,
  • полученные квоты,
  • затраты на рекламу и маркетинг,
  • прогнозы общехозяйственной конъюнктуры,
  • применение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и опасности).

План реализации составляется с разбивкой

1) по периодам — обычно по месяцам,

2) по видам продукции,

3) по географическим регионам,

4) по продавцам,

5) по клиентам.

Использование стандартных (ожидаемых) цен ускорит про­цесс подготовки плана, особенно если используется компьютер. В табл. 4.1, 4.2, 4.3 приводится пример плана реализации с раз­бивкой по продуктам, по стоимости и по клиентам соответ­ственно.

 

Таблица 4.1. План реализации по продуктам, шт.

Товар Цена Кв.1 Кв.2 Кв.З Кв.4 Итого
А £6          
В £7          
С £8          

 

Таблица 4.2. План реализации по стоимости, тыс.£

Товар Кв.1 Кв.2 Кв.З Кв.4 Итого
А          
В          
С          
Итого          

 

Таблица 4.3. План реализации по клиентам, тыс. £

Клиент Кв.1 Кв.2 Кв.З Кв.4 Итого
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
Итого          

 

План реализации по периодам и по видам продукции — это основа производственной программы. Использование стандарт­ных затрат опять-таки упростит процесс планирования.

Потребность в материалах, которая определяется в процессе составления производственной программы, формирует основу плана закупок. Необходимо принять в расчет запасы на начало и на конец периода. В составлении этого плана должен прини­мать участие начальник отдела материально-технического обес­печения. Исходной информацией для планирования должны быть такие факторы, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, заменители материалов, валютные кур­сы и т. д.

План коммерческих расходов разрабатывается на основе плана реализации, тогда как план управленческих расходов со­ставляют с использованием данных прошлых периодов.

План капитальных затрат отражает предполагаемые инве­стиции в основные фонды, в частности, в те, что потребуются для достижения целевого объема выручки и выпуска.

На план денежных потоков влияют все остальные планы, и именно он является решающим фактором в определении вы­полнимости плана.

Отдельные планы объединяются в план прибылей и убытков и в прогнозный баланс.

Назовем три критерия успешного планирования.

1. Планы должны быть правдоподобными.

2. Планы должны быть выполнимыми.

3. Менеджеры должны участвовать в подготовке планов для своих подразделений.

Британский филиал американской корпорации получил из­вещение о том, что текущий уровень убыточности неприемлем и что на будущий год запланировано уменьшение убытка на 50%. В середине следующего года американская компания по­лучила из Англии факс следующего содержания: "План по убыткам выполнен. Ждем дальнейших инструкций".

Это пример "принудительного планирования", которое вряд ли можно рекомендовать. "Партисипативное планирование", при котором менеджеры участвуют в подготовке плана, лучше обеспечит реалистичность плана.

Причинами невыполнения плана могут быть:

· отсутствие обмена информацией между менеджерами или между менеджерами и финансовым отделом,

  • подтасовка данных,
  • недостаточное понимание целей процесса планирования из-за низкой квалификации сотрудников,
  • недостаточная поддержка менеджеров, которые считают, что планирование — работа финансового отдела, а осталь­ных оно не касается.

Гибкие планы

Гибкий план — это такой план, который корректируется с уче­том фактического объема деятельности. В нем сопоставляются плановые затраты на производство, например, 800 единиц про­дукции, с фактическими (см. табл. 4.4).

Таблица 4.4. Гибкий план

  Первоначальный план Гибкий план Факт Отклонение  
Выпуск, ед.   1 000      
  £ £ £ £  
Основные материалы 10 000   8 700   Отрицат.
Основная заработная плата     4 600   Отрицат.
Переменные накладные расходы         Отрицат.
Постоянные накладные расходы     3 200   Отрицат.
Итого 19 000 15 800 17 350 1 550 Отрицат.

Эти отклонения необходимо проанализировать, чтобы вы­яснить, чем они вызваны:

  • ценой,
  • эффективностью использования ресурсов,
  • объемом,

и установить, были ли они

  • подконтрольными / неподконтрольными.

Проверочный лист

для планирования и подготовки

  • Каковы сроки процесса составления планов?
  • Не появились ли в компании новые процедуры, новая политика, не изменилось ли налоговое законодательство?
  • Существует ли документ, отражающий цели и задачи, поставленные высшим руководством?
  • Есть ли согласованные стратегии достижения целей и решения задач?
  • Была ли собрана информация за прошлые периоды или будет использоваться "планирование с нуля" (zero-based budgeting)1?

1 Планы "с нуля" не основываются на данных предыдущих периодов. Они ис­пользуются прежде всего для планирования проектов. Все мероприятия и затра­ты в таком плане должны быть обоснованы путем анализа затрат и выгод.

 

  • Был ли составлен прогноз процентного увеличе­ния/снижения выручки и затрат?
  • Были ли учтены новые виды продукции, новые клиенты и каналы распределения?
  • Были ли учтены изменения в ассортименте продукции и прекращение выпуска некоторых видов продукции?
  • Было ли согласовано деление затрат на прямые и кос­венные?
  • Было ли согласовано деление затрат на постоянные и переменные?
  • Каким образом должны быть распределены накладные расходы: по принципу поглощенных затрат, маржиналь­ной себестоимости или по операциям?
  • Было ли учтено влияние решений по поводу привлечения заемного капитала, реинвестирования прибыли и выпуска новых акций на денежные потоки и на величи­ну оборотного капитала?

Электронные таблицы — планирование

Планы в табл. 4.5—4.11 были составлены при помощи компью­тера IBM PC и электронных таблиц ("As Easy As").

Компания производит и продает три вида продукции, А, В и С, каждый из которых изготавливается из трех видов мате­риалов. Продукт А изготавливается из материалов X, Y, Z, продукт В — из материалов Р, Q, R, продукт С — из материалов S, Т, U. Нормы расхода материалов и плановые цены на них, а также нормативная трудоемкость и плановая тарифная ставка рабочих — это исходная информация для компьютерного ана­лиза (табл. 4.5, 4.6).

План реализации (табл. 4.7) составляется ежеквартально по плановой отпускной цене и ожидаемому объему реализации в натуральном выражении. Умножение плановой отпускной цены на ожидаемый объем дает плановую величину выручки.

Любые изменения в прогнозах автоматически ведут к коррек­тировке плана. Прогнозируемые изменения величины запасов по­зволяют рассчитать производственную программу, план по расходу основных материалов и план по труду основных рабочих.

(План закупок и план по труду в этом примере не состав­ляются ежеквартально.)

 

Таблица 4.5. Плановая себестоимость продукции

Продукция Материал Норма, £/кг Цена £/кг Стоимость, £
А X 0,5    
Y      
Z 1,5 1,5 2.25
6.25
В Р 0,75   0,75
Q   0,9 0,9
R 1,25 1,2 1,5
3,15
С S 0,5 0,5 0,25
Т 0,6 0,6 0,36
U 0,7 1,2 0.84
1,45

 

Плановая себестоимость — это ожидаемая себестоимость продукции.

Плановые затраты на материалы получаются умножением ожидаемого расхода различных материалов на их цену. Плано­вый расход материалов определяется с учетом отходов произ­водства и возможной порчи материалов, а плановые цены на материалы — это ожидаемая средняя цена, по которой они бу­дут приобретаться в следующем году.

 

Таблица 4.61. План по оплате труда основных рабочих

Продукт Нормативная трудоемкость Плановая часовая тарифная ставка Итого, £ Плановые затраты на оплату труда,£
А 0,5     51 000
В   6,5 6.5 149 500
С 1,5   7,5 157 500
        358 000

 

Последняя колонка рассчитывается умножением на плановый выпуск (табл.4.9). (Примеч.перев.)

 

Аналогично можно прокомментировать плановые затраты на оплату труда. Нормативная трудоемкость определяется при помощи хронометража, изучения рабочих движений и методов исследования труда. Плановая тарифная ставка должна учиты­вать возможные изменения в течение года.

Таблица 4.7. План реализации в натуральном выражении

 

Продукция Плановая цена Кв.1 Кв.2 Кв.З Кв.4 Итого
А            
В            
С            

 

Плановая отпускная цена — это основа плана реализации. Первоначально план реализации составляется в натуральном вы­ражении с разбивкой по видам продукции и по кварталам, и компьютер рассчитывает план реализации в денежном выражении, умножая плановую цену на запланированный объем. Можно легко ввести изменения отпускной цены или отклонения от запланиро­ванного объема, а компьютер автоматически все пересчитает.

Таблица 4.8. План реализации в денежном выражении

 

Продукция Кв.1 Кв.2 Кв.З Кв.4 Итого
А          
В          
С          
Итого          

Таблица 4.9. Производственная программа — выпуск готовой продукции в натуральном выражении (Зн — запасы на начало, Зк — запасы на конец периода)

 

Продукция Зн Зк Изменение Реализация Выпуск
А          
В     -1000    
С          
Запасы на конец периода в денежном выражении
 
 
 
 

Программу выпуска рассчитывают следующим образом: бе­рут разницу запасов на начало и на конец года и корректируют объем реализации (его можно взять из плана реализации) на эту разницу.

Таблица 4.10. План по закупкам

Материал Зн Зк Расход, кг Закупки, кг Стоимость, £
X          
Y          
Z          
Р          
Q          
R          
S          
T          
U          
Итого расходы на закупку    

 

В плане закупок учитываются запасы различных материалов на начало и на конец периода и рассчитывается — на основе производственной программы — количество материалов, необходимое для выпуска продукции. Из этого вытекает потреб­ность на закупку материалов, которую можно перевести в фунты стерлингов, умножив на плановую цену соответствующего материала.

Таблица 4.11. Запасы материалов на конец периода в денежном выражении

Материал £
X  
Y  
Z  
Р  
Q  
R  
S  
Т  
U  
Итого  

Контроль

Контроль проводится, когда имеются существенные отклоне­ния фактических данных от плановых. Процесс контроля мож­но разделить на:

  • чтение и интерпретацию отчетов,
  • анализ отклонений,
  • установление причин отклонений,
  • действия.

Документация по контролю должна содержать следующую информацию:

  • результаты основной деятельности за месяц,
  • выручку, полученные заказы, цены, запросы,
  • анализ дебиторской задолженности по срокам,
  • величину запасов,
  • денежные остатки, овердрафт — план и факт,
  • анализ затрат,
  • анализ финансового состояния,
  • отчет об основных показателях (financial score card).

 

Отчет об основных показателях — это сводка ключевых показателей работы компании за месяц. Ниже предлагается ва­риант.

Основные показатели

Месяц     Показатель                         Аналогичный месяц прошлого года
Рентабельность капитала                          
Рентабельность продаж                          
Валовая прибыль                          
Затраты на материалы, % от выручки                          
Затраты на зарплату, % от выручки                          
Накладные расходы, % от выручки                          
Выручка / Капитал                          
Оборотный капитал, % от выручки                          
Срок оборачиваемости дебиторской задолженности, дней                          
Срок оборачиваемости кредиторской задолженности, дней                          
Оборачиваемость запасов                          
Коэффициент покрытия (current ratio)                          
Коэффициент срочной ликвидности (acid test ratio)                          
Соотношение заемного и собственного капитала                          
Коэффициент покрытия процентов                          
Выручка на одного работника                          
Прибыль на одного работника                          
Капитал на одного работника                          

 

Отклонения

Отклонение — это разница между запланированными и факти­ческими результатами. Если фактическая прибыль больше за­планированной, то отклонение благоприятное. Если прибыль меньше запланированной, то отклонение неблагоприятное.

В случае существенных отклонений (здесь не идет речь о не­значительных отклонениях) возникают вопросы:

  • В чем причина отклонений?
  • Что нужно сделать?

Наиболее вероятные причины отклонений таковы:

  • изменения цен — тарифных ставок рабочих, цен на ма­териалы,
  • эффективность использования ресурсов — количество отработанных часов или количество использованных ма­териалов,
  • сверхурочные,
  • смена поставщиков,
  • изменение отпускных цен,
  • изменения политики фирмы и процедур ее работы,
  • ассортимент продукции,
  • брак,
  • слабый контроль за запасами,
  • неправильное составление плана,
  • изменение качества,
  • поломка оборудования.

В случае возникновения отклонений нужно сделать следующее:

· отобрать существенные отклонения (т.е. такие, которые вы­ходят за допустимые границы, например, более 10% плана),

  • проанализировать отклонения,
  • выявить причины,
  • выработать рекомендации по дальнейшим действиям,
  • действовать.

Резюме

На рис. 4.1 представлена обобщенная схема процедур подго­товки к планированию, планирования и контроля.

 

Рис.4.1. Схема процедуры бюджетного контроля






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных