ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Сравнение учета поглощенных затрат и пооперационного учета затратОсновная разница между учетом поглощенных затрат и пооперационным учетом показана на рис. 3.16.
Рис. 3.16. Учет поглощенных затрат и пооперационный учет
Ниже приведен пример пооперационного учета затрат. Основные виды деятельности финансового отдела — выставление счетов клиентам, оформление кредитовых авизо, контроль оплаты дебиторской задолженности, выписка и погашение чеков, выплата заработной платы и т. д. Для каждого основного вида деятельности определяется своя группа затрат, и затраты относятся на этот вид деятельности. Например, затраты на выставление счетов клиентам за четырехнедельный период составили £20 000. Фактор затрат для этого вида деятельности — количество сделок, которых накопилось 10 000 за четыре недели. Затраты на одну сделку, таким образом, составили £2. Эти затраты будут распределяться по группам видов продукции пропорционально количеству проданных единиц продукции. • Упражнение Фирма Zeus Optics Ltd производит и продает на рынке фотоаппарат ZSI. Результаты деятельности фирмы за финансовый год, заканчивающийся 30 июня 199Х г., таковы:
На следующий год запланировано снизить отпускную цену фотоаппарата на 10%, что, как предполагается, увеличит объем продаж на 50%. Для будущего года будет важно следующее:
· Цена на материалы, которые составляют половину (по стоимости) всех необходимых материалов, увеличится на 10%. · Часовая тарифная ставка основных производственных рабочих вырастет на 5%. · Из упомянутых накладных расходов £20000 представляют собой постоянные затраты, а £10000 — подконтрольные затраты, причем менеджеры планируют провести кампанию по снижению затрат, результатом которой будет экономия в размере £2000; оставшиеся £6000 — это затраты, изменяющиеся вместе с объемом производства. Вам необходимо: · приготовить отчет, показывающий плановую операционную прибыль на следующий год, · рассчитать точку безубыточности и кромку безопасности для обоих лет, · дать краткий комментарий по вопросам, которые могут привлечь внимание менеджеров до того, как они начнут выполнять запланированную программу расширения.
Примечание. Заработная плата производственных рабочих в этой фирме — переменные затраты. • Ответ
3. Менеджеры должны ответить на следующие вопросы:
· по сравнению с годом 1? · по сравнению со стратегией "ничегонеделания"?
Бюджетный контроль В первых трех главах книга описаны основные принципы управленческого учета. В оставшихся главах сделаем акцент на том, как следует интерпретировать и использовать управленческий учет. В данной главе рассмотрим контроль. Контроль — это действия, которые предпринимаются, когда есть разница между тем, что было запланировано, и тем, что фактически произошло. Прежде чем можно будет осуществить контроль, необходимо иметь план. Контроль проводится, когда разница между фактом и планом выходит за рамки заранее определенной области допустимых отклонений. Бюджетный контроль сопоставляет фактические величины с запланированными. Во многих случаях "фактическая" величина — будь то выручка или затраты — может быть неправильной или приблизительной. "Фактические" величины поставляются системой финансового учета, которую нельзя назвать непогрешимой. "Фактические" величины за определенный период могут отсутствовать, возможно, до истечения десяти—пятнадцати дней следующего периода, — виной тому огромное число бухгалтерских проводок или большое количество источников информации. Основная причина неудачи бизнеса — недостаток контроля со стороны менеджеров в таких ситуациях, как, например, следующие:
Бюджетный контроль состоит из трех стадий:
Подготовка к планированию Наиболее важная часть процесса, требующая личных переговоров и обсуждений, — это подготовка к планированию. Цели и политика фирмы должны быть изложены со всей определенностью, и в разных организациях эти цели будут различны. Среди них: · рентабельность — выраженная как прибыль в процентах к инвестированному капиталу, процент маржинальной прибыли в выручке и процент операционной прибыли в выручке;
Необходимо разработать стратегии, указывающие, каким образом будут достигнуты цели. Следует рассмотреть альтернативные варианты планов и выбрать генеральный план (master budget), который обеспечивает максимальную прибыль в сочетании с долгосрочной финансовой устойчивостью. Необходимо четко сформулировать предпосылки, лежащие в основе генерального плана, в том числе такие, как:
Именно на этой стадии выявляются ограничивающие факторы — "узкие места" (см. с. 54). Достижение определенного уровня объема выручки, возможно, потребует производственных мощностей или квалифицированной рабочей силы, которых у организации нет. "Узкое место" для большинства компаний — это объем продаж, которого реально можно достичь с учетом количества клиентов и масштабов конкуренции. Ограничения можно либо преодолеть при помощи различного рода стратегий, либо принять в краткосрочном периоде как данность. Планирование Процесс планирования начинается с выбора ограничивающего фактора ("узкого места") и планирования его в первую очередь. В большинстве фирм это будет объем продаж. Наверное, это наиболее сложная сфера для прогнозов, но она наиболее важна для правильности расчетов. Остальные планы в основном зависят от плана реализации, особенно планы прямых затрат, коммерческих расходов и денежных потоков. При подготовке планов реализации должно быть проанализировано следующее:
План реализации составляется с разбивкой 1) по периодам — обычно по месяцам, 2) по видам продукции, 3) по географическим регионам, 4) по продавцам, 5) по клиентам. Использование стандартных (ожидаемых) цен ускорит процесс подготовки плана, особенно если используется компьютер. В табл. 4.1, 4.2, 4.3 приводится пример плана реализации с разбивкой по продуктам, по стоимости и по клиентам соответственно.
Таблица 4.1. План реализации по продуктам, шт.
Таблица 4.2. План реализации по стоимости, тыс.£
Таблица 4.3. План реализации по клиентам, тыс. £
План реализации по периодам и по видам продукции — это основа производственной программы. Использование стандартных затрат опять-таки упростит процесс планирования. Потребность в материалах, которая определяется в процессе составления производственной программы, формирует основу плана закупок. Необходимо принять в расчет запасы на начало и на конец периода. В составлении этого плана должен принимать участие начальник отдела материально-технического обеспечения. Исходной информацией для планирования должны быть такие факторы, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, заменители материалов, валютные курсы и т. д. План коммерческих расходов разрабатывается на основе плана реализации, тогда как план управленческих расходов составляют с использованием данных прошлых периодов. План капитальных затрат отражает предполагаемые инвестиции в основные фонды, в частности, в те, что потребуются для достижения целевого объема выручки и выпуска. На план денежных потоков влияют все остальные планы, и именно он является решающим фактором в определении выполнимости плана. Отдельные планы объединяются в план прибылей и убытков и в прогнозный баланс. Назовем три критерия успешного планирования. 1. Планы должны быть правдоподобными. 2. Планы должны быть выполнимыми. 3. Менеджеры должны участвовать в подготовке планов для своих подразделений. Британский филиал американской корпорации получил извещение о том, что текущий уровень убыточности неприемлем и что на будущий год запланировано уменьшение убытка на 50%. В середине следующего года американская компания получила из Англии факс следующего содержания: "План по убыткам выполнен. Ждем дальнейших инструкций". Это пример "принудительного планирования", которое вряд ли можно рекомендовать. "Партисипативное планирование", при котором менеджеры участвуют в подготовке плана, лучше обеспечит реалистичность плана. Причинами невыполнения плана могут быть: · отсутствие обмена информацией между менеджерами или между менеджерами и финансовым отделом,
Гибкие планы Гибкий план — это такой план, который корректируется с учетом фактического объема деятельности. В нем сопоставляются плановые затраты на производство, например, 800 единиц продукции, с фактическими (см. табл. 4.4). Таблица 4.4. Гибкий план
Эти отклонения необходимо проанализировать, чтобы выяснить, чем они вызваны:
и установить, были ли они
Проверочный лист для планирования и подготовки
1 Планы "с нуля" не основываются на данных предыдущих периодов. Они используются прежде всего для планирования проектов. Все мероприятия и затраты в таком плане должны быть обоснованы путем анализа затрат и выгод.
Электронные таблицы — планирование Планы в табл. 4.5—4.11 были составлены при помощи компьютера IBM PC и электронных таблиц ("As Easy As"). Компания производит и продает три вида продукции, А, В и С, каждый из которых изготавливается из трех видов материалов. Продукт А изготавливается из материалов X, Y, Z, продукт В — из материалов Р, Q, R, продукт С — из материалов S, Т, U. Нормы расхода материалов и плановые цены на них, а также нормативная трудоемкость и плановая тарифная ставка рабочих — это исходная информация для компьютерного анализа (табл. 4.5, 4.6). План реализации (табл. 4.7) составляется ежеквартально по плановой отпускной цене и ожидаемому объему реализации в натуральном выражении. Умножение плановой отпускной цены на ожидаемый объем дает плановую величину выручки. Любые изменения в прогнозах автоматически ведут к корректировке плана. Прогнозируемые изменения величины запасов позволяют рассчитать производственную программу, план по расходу основных материалов и план по труду основных рабочих. (План закупок и план по труду в этом примере не составляются ежеквартально.)
Таблица 4.5. Плановая себестоимость продукции
Плановая себестоимость — это ожидаемая себестоимость продукции. Плановые затраты на материалы получаются умножением ожидаемого расхода различных материалов на их цену. Плановый расход материалов определяется с учетом отходов производства и возможной порчи материалов, а плановые цены на материалы — это ожидаемая средняя цена, по которой они будут приобретаться в следующем году.
Таблица 4.61. План по оплате труда основных рабочих
Последняя колонка рассчитывается умножением на плановый выпуск (табл.4.9). (Примеч.перев.)
Аналогично можно прокомментировать плановые затраты на оплату труда. Нормативная трудоемкость определяется при помощи хронометража, изучения рабочих движений и методов исследования труда. Плановая тарифная ставка должна учитывать возможные изменения в течение года. Таблица 4.7. План реализации в натуральном выражении
Плановая отпускная цена — это основа плана реализации. Первоначально план реализации составляется в натуральном выражении с разбивкой по видам продукции и по кварталам, и компьютер рассчитывает план реализации в денежном выражении, умножая плановую цену на запланированный объем. Можно легко ввести изменения отпускной цены или отклонения от запланированного объема, а компьютер автоматически все пересчитает. Таблица 4.8. План реализации в денежном выражении
Таблица 4.9. Производственная программа — выпуск готовой продукции в натуральном выражении (Зн — запасы на начало, Зк — запасы на конец периода)
Программу выпуска рассчитывают следующим образом: берут разницу запасов на начало и на конец года и корректируют объем реализации (его можно взять из плана реализации) на эту разницу. Таблица 4.10. План по закупкам
В плане закупок учитываются запасы различных материалов на начало и на конец периода и рассчитывается — на основе производственной программы — количество материалов, необходимое для выпуска продукции. Из этого вытекает потребность на закупку материалов, которую можно перевести в фунты стерлингов, умножив на плановую цену соответствующего материала. Таблица 4.11. Запасы материалов на конец периода в денежном выражении
Контроль Контроль проводится, когда имеются существенные отклонения фактических данных от плановых. Процесс контроля можно разделить на:
Документация по контролю должна содержать следующую информацию:
Отчет об основных показателях — это сводка ключевых показателей работы компании за месяц. Ниже предлагается вариант. Основные показатели
Отклонения Отклонение — это разница между запланированными и фактическими результатами. Если фактическая прибыль больше запланированной, то отклонение благоприятное. Если прибыль меньше запланированной, то отклонение неблагоприятное. В случае существенных отклонений (здесь не идет речь о незначительных отклонениях) возникают вопросы:
Наиболее вероятные причины отклонений таковы:
В случае возникновения отклонений нужно сделать следующее: · отобрать существенные отклонения (т.е. такие, которые выходят за допустимые границы, например, более 10% плана),
Резюме На рис. 4.1 представлена обобщенная схема процедур подготовки к планированию, планирования и контроля.
Рис.4.1. Схема процедуры бюджетного контроля Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|