Различные затраты для различных целей

Менеджеры должны понимать, что, принимая решения, нужно с осторожностью относиться к величинам затрат и выручки, которые подбрасывает нам система финансового учета. Вме­ненные издержки, конечно же, совсем не являются затратами. Это упущенная выгода, которая не находит отражения в фи­нансовом учете.

Еще один пример затрат управленческого учета, которые не фиксируются в финансовом учете, — это "воображаемые" за­траты (notional costs), такие, как норма прибыли на инвестиро­ванный капитал (даже если у фирмы нет заемных средств).

В финансовом учете существуют установленные ассоциаци­ей бухгалтеров (accounting profession) и Управлением внутрен­них налоговых поступлений (Inland Revenue) правила опреде­ления стоимости. Они ни в коей мере не должны ограничивать использование других методов, которые более приемлемы для управленческого учета.

Нефтеперерабатывающая отрасль — прекрасный пример ис­пользования концепции "различных затрат для различных целей". Переработка нефти — это непрерывный процесс, в ходе которого получаются побочные продукты. Выручку от реализации побочных продуктов часто рассматривают как уменьшение затрат на произ­водственный процесс, в ходе которого получается один или несколько видов основной продукции. Как распределить затраты на производственный процесс между несколькими видами про­дукции — вопрос интересный. Побочные продукты, вероятно, можно обрабатывать дальше, после точки расщепления (в которой продукты отделяются друг от друга). Чтобы решить, продавать ли побочный продукт как он есть или обрабатывать его дальше, нуж­но сопоставить выручку от его реализации в необработанном виде с выручкой от его реализации в обработанном виде за вычетом за­трат на дополнительную обработку.

• Упражнение

Выбор продукции

В свое время, исследуя маржинальную себестоимость (ссылка), мы нашли способ, позволяющий определить, произ­водство каких продуктов предпочтительнее. Многое зависит от того, существует ли "узкое место" (ограничивающий фактор): в этом случае решающую роль будет играть маржинальная при­быль на единицу ограничивающего фактора.

В этой области можно также использовать пооперационный учет затрат. Он дает более точную информацию о себестоимос­ти продукции, нежели учет поглощенных издержек, особенно если накладные затраты представляют большой процент общих затрат.

Такая информация может лежать в основе пооперационного управления (activity — based management, ABM), когда необхо­димо принимать решения, какие виды продукции предпочесть

другим, какие каналы товародвижения выбрать. Например, решение о том, закупать ли материалы у английских поставщи­ков или за рубежом, можно принимать на основе данных по­операционного учета, а решение о минимальном размере зака­за может опираться на информацию о затратах на оформление и выписку счета.

Еще один подход — учет добавленной стоимости (throughput accounting, ТА); он аналогичен идее максимизации маржиналь­ной прибыли на единицу ограничивающего фактора. Ключевая величина — добавленная стоимость определяется как выручка за вычетом материальных затрат. Исходная предпосылка, ле­жащая в основе учета добавленной стоимости, заключается в том, что все затраты за исключением материальных — посто­янные относительно изменения добавленной стоимости в крат­косрочном периоде.

Прибыльность продуктов определяется тем, насколько бы­стро они покрывают материальные затраты. Для этого метода необходимо выявить и устранить (если возможно) "узкие места" и ограничения.

10 Заключение

Эта книга написана с точки зрения менеджеров и не является учебником. Многое из того, что известно под назва­нием "финансовый и управленческий учет", было бы значи­тельно проще понять, если бы суть не была затуманена исполь­зованием специальных терминов. И действительно, большин­ство описанных здесь методов достаточно просты для понима­ния, так как в основе их лежит логика. Бизнес — это взаимо­действие людей и денег, причем люди важнее. Именно люди, а не деньги делают так, чтобы дела делались.

Хотя обычно менеджеры имеют очень высокую квалифика­цию в своей специальной сфере, финансовая информация часто ставит их в тупик. Несмотря на это язык бизнеса — это язык денег, и для того чтобы быть по-настоящему хорошим менеджером, нужно изучить этот язык. Надеюсь, что эта книга во многом развеяла мистический туман над управленческим учетом.

Появление электронных таблиц и финансового программ­ного обеспечения привело к информационному взрыву — воро­ху цифр и графиков, часто очень красивых и ярких. Такая информация бесполезна до тех пор, пока менеджеры-нефи­нансисты не поймут ее и не начнут использовать для управле­ния бизнесом. Многие менеджеры заметили, что когда им представляли результаты анализа в форме коэффициентов и соотношений, отдельные "кусочки мозаики" соединялись и становилась понятной общая картина. Выбор нужных коэффи­циентов и ведение таблицы ключевых показателей обеспечат базу для более эффективного управления бизнесом.

В заключение можно перечислить ключевые моменты, кото­рые нужно помнить при обращении к финансовой информации:

• Если вы получаете финансовую информацию, которую не понимаете или которую не можете использовать, скажите об этом главному бухгалтеру.
• Если вас засыпали терминами, которых вы не пони­маете, попросите объяснить их.

· Если есть такая информация, которая вам нужна, но ко­торую вы не получаете, скажите главному бухгалтеру.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: