Анализ влияния: оценка воздействий стратегических неопределенностей

Одна из основных целей внешнего анализа — ранжирование стратеги­ческих неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем. Какие неопределенности требуют активных инвести­ций в сбор информации и углубленного анализа, а каким будет доста­точного сдержанного мониторинга?

Проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка и того больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконеч­ности и до бесконечности же тратить на это ресурсы. Например, изда­тельство может быть озабочено развитием кабельного телевидения, стилями жизни, тенденциями в сфере образования, географическими миграциями населения, технологиями печати. Рассмотрение любого из этих вопросов влечет за собой необходимость анализа множества соб­ственных аспектов, на изучение которых не хватит никакого времени. Например, анализ перспектив развития кабельного телевидения тре­бует рассмотрения идеи платного ТВ, поставщиков, технологий, реак-

11-2998

Часть II. Стратегический анализ

ции зрителей. В отсутствие приоритетов внешний анализ становится описательным, утрачивает фокус.

Объемы мониторинга и анализа стратегической неопределенности зависят от ее влияния и неотложности.

1. Влияние стратегической неопределенности связано с:

♦ тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы);

♦ важностью затрагиваемых СБЕ;

♦ количеством затрагиваемых СБЕ.

2. Неотложность стратегической неопределенности связана с:

♦ вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или со­бытие действительно произойдет;

♦ временным интервалом тенденций или событий;

♦ доступным временем реакции по сравнению со временем, не­обходимым для разработки и внедрения соответствующей стра­тегии.

Влияние стратегической неопределенности

Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенден­ций или событий, оказывающих влияние на существующие, предло­женные и даже на потенциальные СБЕ. Например, стратегическая нео­пределенность пивоваренной компании может быть связана с будущим мини-пивоварен. Если компания может выбирать между собственной пивоварней и розливом импортного пива, на ее решение могут суще­ственно повлиять тенденции развития рынка мини-пивоварен. У той же компании может быть и другая стратегическая неопределенность: тенденция к употреблению естественной пищи говорит в пользу вы­пуска газированной минеральной воды в бутылках.

Влияние стратегической неопределенности зависит от того, какое значение имеет затрагиваемая ею СБЕ для фирмы. Одни бизнес-еди­ницы обладают большей стратегической значимостью, другие — мень­шей. Индикаторами важности СБЕ служат ее объем продаж, прибыль или затраты. Понятно, что в случае с предлагаемыми или растущими СБЕ текущие величины данных показателей могут и не отражать ис­тинную их ценность для фирмы, а потому необходимы дополнитель­ные. И последнее: так как информационно-ненасыщенная область мо­жет затрагивать сразу несколько СБЕ, их количество тоже определяет силу влияния стратегической неопределенности.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 163

Неотложность стратегической неопределенности

События или тенденции, связанные со стратегическими неопределен­ностями, могут очень сильно повлиять на фирму, но вероятность их наступления бывает настолько низкой, что тратить дополнительные ресурсы на их изучение просто не имеет смысла. Аналогично, если пери­од времени, по истечении которого прогнозируется наступление собы­тия, намного превышает горизонт стратегического решения, проявление повышенного интереса представляется необоснованным. К примеру, коммерческое использование энергии морских приливов настолько маловероятно, что если предлагаемые проекты и будут реализованы, то только в отдаленном будущем. Поэтому поставщику коммунальных услуг здесь беспокоиться не о чем.

Наконец, даже в случае наступления события у фирмы остается не­которое время для ответной реакции. Его необходимо сравнить с тем, что обычно необходимо фирме для внесения корректив в стратегию. Если имеющегося времени недостаточно, компании следует более вни­мательно следить за развитием тенденций и разворачивающимися со­бытиями, чтобы в случае необходимости быстро осуществить страте­гические изменения.

Управление стратегическими неопределенностями

На рис. 6.2 представлен способ категоризации стратегических неопре­деленностей конкретной СБЕ. Когда и неотложность, и влияние не­определенности невелики, достаточно простого мониторинга ситуации.

11'

Часть II. Стратегический анализ

Если влияние считается слабым, а неотложность велика, вопрос заслужи­вает мониторинга и анализа. Если, наоборот, неотложность низка, а влия­ние сильно, проблема требует пристального мониторинга и детального анализа. Возможно, придется рассмотреть несколько стратегических ва­риантов, не доводя дело до конкретных разработок и внедрения. Если же и неотложность, и потенциальное влияние тенденций и событий вели­ки, требуется глубокий анализ, а также разработка планов или принятие решений о конкретных действиях. Для работы над таким «горячим» во­просом может быть создана специальная команда менеджеров.

Сценарный анализ

В борьбе с неопределенностью помогает сценарный анализ. Он позво­ляет не вкладывать деньги в сбор информации, который зачастую ока­зывается дорогостоящим бесполезным делом. Благодаря созданию не­большого числа сценариев, ориентированных на рынок или рыночный контекст, и оценке их вероятности и влияния, сценарный анализ мо­жет стать действенным способом преодоления проблем, связанных со сложностями окружающей среды.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа ана­лиза, связанного с разработкой стратегии, является достижение пони­мания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использо­вание для оценки существующих бизнес-стратегий и стимулирования создания новых. Такой анализ может помочь в разработке планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств для защиты от несчастных случаев — например, это подходит для авиаперевозчика, который вносит корректировки в свою деятельность с учетом возмож­ности террористического акта, или фармацевтической компании, ко­торая должна отреагировать на проблему обеспечения безопасности своего товара. Подобный анализ также может влиять на создание инве­стиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться буду­щими возможностями, сформированными потребительскими тенден­циями или достижениями в технологической области.

При проведении анализа второго типа, который связан с определя­ющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.¹¹

Цель такого анализа состоит в том, чтобы подвергнуть проверке опре­деленные стратегии, помогая принять правильное решение о целесооб­разности их реализации и позволяя найти способы укрепления страте­гии для противостояния силам конкурентов. Если компания принимает

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

решение о выходе на рынок со стратегией, связанной с применением технологии, нужно создать альтернативные сценарии вокруг таких пе­ременных, как принятие данной технологии рынком, реакция конку­рентов и стимулирование использования нового товара покупателями. В любом случае сценарный анализ должен включать в себя три ос­новных этапа: создание сценариев, соотнесение этих сценариев с суще­ствующими или предполагаемыми стратегиями и оценка вероятности сценариев (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Сценарный анализ

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: