Влияние новых технологий

Вне всяких сомнений, управление переходом на новую технологию имеет огромное (иногда жизненно важное) значение. Однако появле­ние новой, пусть даже более эффективной технологии отнюдь не озна­чает, что использующие привычные методы компании в одночасье ут­ратят конкурентоспособность.

Группа исследователей из Университета Пардье изучила послед­ствия появления в пяти отраслях принципиально новых технологий для 15 компаний:⁴

• дизель-электрические локомотивы вместо паровозов;

• транзисторы вместо электронных ламп;

• шариковые ручки вместо перьевых авторучек;

• ядерные электростанции вместо электростанций на органиче­ском топливе;

• электробритвы вместо безопасных бритв.

Было сделано два интересных вывода, способных заставить задумать­ся любого, кто попытается прогнозировать влияние на стратегию ком­пании совершенно новой технологии. Во-первых, коммерческое исполь­зование старых технологий продолжалось еще очень долгое время, отчасти потому, что заинтересованные фирмы продолжали их совер­шенствовать. С момента изобретения электробритвы объем продаж ее прямого конкурента, безопасных бритв, даже увеличился на 800%. Та­ким образом, само по себе появление новой технологии не означает окончания стадии роста предыдущей. Во всех случаях фирмы, исполь­зовавшие старые технологии, имели значительный запас времени, что­бы отреагировать на появление новых.

Часть II. Стратегический анализ

Во-вторых, предсказать результаты внедрения новой технологии относительно сложно. Поначалу все изученные новые технологии оста­вались весьма дорогими и достаточно «сырыми». Кроме того, первона­чально они завладевали небольшими субрынками (транзисторы, напри­мер, длительное время применялись только в слуховых аппаратах и карманных радиоприемниках). Вдобавок новые технологии не столько посягали на существующие рынки, сколько создавали новые. Однора­зовые шариковые ручки и многие транзисторные устройства открыли совершенно новые сферы применения.

Государство

Установление или сйятие законодательных или регулирующих огра­ничений может оказаться как значительной стратегической угрозой, так и привлекательной возможностью. Например, запрет на использова­ние определенных ингредиентов в пищевых продуктах и в косметике серьезно повлиял на стратегии очень многих фирм. Попытки властей искоренить пиратство в сфере программного обеспечения (более чет­верти всех программных продуктов используется нелегально), CD, DVD и видео крайне важны для их производителей. Прекращение го­сударственного регулирования банковской деятельности, энергетики и других отраслей имело громадные последствия для всех заинтересо­ванных фирм. На автомобильную промышленность влияют стандарты топливной экономичности и налог на предметы роскоши. Смягчение регулирующих ограничений в Индии и Китае имело огромные послед­ствия для глобальных фирм.

В условиях постоянно растущей глобальной экономики с характер­ной для нее взаимозависимостью рынков и источников товаров и ус­луг необходимо изучать и отслеживать политические «горячие точки». Результаты классического исследования успешности опубликованных в журнале «Fortune» в 1930-1940-е гг. прогнозов развития внешней среды свидетельствуют о том, что для многих областей они оказались весьма точными (появление синтетических витаминов, домов-трейле­ров и скоростных автомагистралей, прорывы в генетике, уменьшение потребности в железнодорожных перевозках, изобретение телевидения). Однако как только в прогнозах затрагивались аспекты международной деятельности, вероятность фиаско «оракулов» резко возрастала.⁵

Так, в одной из опубликованных в 1930-е гг. статей автор отвергал даже гипотетическую возможность участия США в войне в Европе. В датированной 1945 г. статье ошибочно прогнозировался гигантский рост товарооборота между Америкой и СССР, а о возможности «холод-

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 155

ной войны» не было и речи. Сценарий развития ситуации на Ближнем Востоке не предполагал появления государства Израиль. Имеющие порой решающее значение для транснациональных корпораций во­просы международной политики практически не поддаются прогнози­рованию. В этой связи разумная стратегия должна базироваться на ди­версификации и гибкости, чтобы очередной политический сюрприз не оказался причиной организационной катастрофы.

Экономика

Оценка некоторых стратегий зависит от предположений в отношении экономической среды, в частности об уровне инфляции и общем состоя­нии экономики, показателями которого можно назвать уровень безра­ботицы и темпы роста ВВП. Крупные инвестиции в капиталоемкие от­расли осуществляются, как правило, в периоды экономического подъема, с тем чтобы окупить вложения до наступления рецессии, когда большин­ство компаний несут убытки. Во многих случаях макроэкономических показателей оказывается недостаточно; возникает необходимость в прогнозировании состояния конкретных отраслей. В начале 2000-х гг., например, область высоких технологий была слабее, а строительная отрасль намного сильнее, чем экономика в целом.

Для отраслей с международными конкурентами большое значение имеют прогнозы кросс-курсов различных валют. Как правило, состав­ляющие их аналитики должны исследовать платежные балансы и дру­гие влияющие на валютные курсы факторы. Например, в большинстве развитых стран автомобильная промышленность чрезвычайно чувстви­тельна к колебаниям курса национальной валюты.

IBM И Интернет =^=^^===^=1=:^=^=:

В 1993 г. один из инженеров IBM написал исследовательскую работу под на­званием «Get Connected» («Подключайтесь»), в которой описывал шесть прин­ципов коммуникаций в сети, что позволило IBM переориентироваться на Ин­тернет за годы до того, как это сделали Microsoft и другие компании. Надо полагать, что данная работа — это имевший наибольшее значение для корпо­рации анализ среды за последнее время. Отмеченные в нем принципы вклю­чали в себя повсеместное распространение э-почты, потребность в ее спра­вочной поддержке и ее превращение в средство вертикальных коммуникаций внутри компании, использование э-адресов во всех коммуникациях, созда­ние компаниями веб-сайтов и бурное развитие э-коммерции. Сейчас эти вы­воды кажутся очевидными, но в то время они казались фантастикой.

В 1994 г. идеей «подключения» проникся Лу Герстнер, только что занявший пост главы IBM. Рассказывают, что во время первой демонстрации приложе­ния для э-торговли он спросил: «А где здесь кнопка "Покупаю"?» Затем по-

Часть II. Стратегический анализ

следовал шквал новых решений, превративших IBM из слабой, находящейся на грани коллапса фирмы в лидера новой экономики. Среди наиболее замет­ных стратегических шагов следует выделить покупку Lotus Notes, создание NetCommerce (ответвление IBM в поддержку Олимпиады 1996 г.), общее по­зиционирование на э-бизнес и переименование линейки серверов в «э-сер-веры».⁶

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: