Разрушающие и поддерживающие технологии

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен разрабо­тал теорию о разрушающих и поддерживающих инновациях, которая объясняет динамику многих отраслей.²

Поддерживающие иинрвации помогают лидирующим компаниям про­давать лучшие товары за большие деньги своим самым хорошим поку­пателям. Дополнительные усовершенствования и прорывы в области технологий могут служить поддержкой до тех пор, пока в центре вни­мания находится повышение маржи для лучших существующих по­купателей. Преуспевающие организации разрабатывают структуры, стимулы и навыки, направленные на формирование и обеспечение по­стоянного потока поддерживающих инноваций. Использование данного подхода является надежным способом повышения прибыли, а его от­сутствие грозит потерей положения на рынке. Организации — лидеры

Часть II. Стратегический анализ

отрасли не всегда первыми выводят на рынок поддерживающие инно­вации, но они, как правило, выигрывают благодаря своим ресурсам и мо­тивации.

Разрушающие инновации, напротив, ориентированы на тех покупа­телей, которые не обладают привлекательностью для лидеров отрасли, что обычно связано с тем, что они не принадлежат к отличающейся высокими объемами и прибыльностью «наилучшей зоне» рынка. Ис­пользование таких инноваций в условиях рынка происходит двумя спо­собами.³

Во-первых, они рассчитаны на потенциальных покупателей, которые в настоящее время не покупают товар из-за его сложности или высокой цены. В качестве примеров можно рассматривать то, как «Macintosh» компании Apple привлек новых пользователей на рынок компьютеров; онлайновые розничные брокеры обеспечили процветание дневным трейдерам, a «PalmPilot» привлек внимание тех, кто хотел получить простой, как органайзер, карманный компьютер. Данные товары не пред­назначались лучшим покупателям фирм-лидеров.

Второй путь использования разрушающих технологий состоит в про­никновении в нижний сегмент рынка с ориентацией на покупателей, которые получают «обслуживание сверх необходимого». В связи с тем, что устойчивая инновация приводит к улучшению характеристик това­ра, всегда будет существовать сегмент потребителей, у которых нет по­требности в дополнительных возможностях и которые удовлетворены (а скорее, отдадут предпочтение) более простым и более дешевым това­ром с удовлетворительными характеристиками. Так, японские компании использовали стратегию разрушающих инноваций, когда в 1960-е гг. вышли на американский рынок автомобилей и в 1970-е гг. — на рынок копировальных устройств. Данный подход также использовали такие компании, как Wal-Mart, Southwest Airlines и Dell Computers.

Разрушающие инновации часто являются основой для привлекатель­ного роста, однако фирмы — лидеры отрасли, в особенности преуспе­вающие, редко их используют. Когда дела организации идут хорошо, то она отдает предпочтение краткосрочному росту и повышению при­были, лучшим способом достижения которых являются поддержива­ющие инновации. Когда происходит ухудшение бизнеса (возможно, из-за разрушающей технологии конкурента), у компании отсутствуют ресурсы для поддержания инициативы, позволяющей соответствовать данной разрушающей инновации.

Применение разрушающей технологии требует от фирмы осознать, что существующая организация может стать для этого препятствием.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

Таким образом, может потребоваться создание отдельной организации или, по крайней мере, группы в рамках существующей, в которой будут другие люди, процессы и культура. Кроме того, необходимо воспользо­ваться разрушающими инновациями до того, как произойдет ухудше­ние результатов деятельности компании, уменьшится доступность ре­сурсов, а также до того, как другие воспользуются преимуществом первого хода. Наконец, в принятии решения о внедрении разрушающей инновации должны участвовать руководители высшего звена: без под­держки на самом высоком уровне использование такой технологии может превратиться в бесконечное упражнение по наблюдению и по­иску фактов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: