Тема 4.3. Компетентное управление как фактор предупреждения конфликта

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфлик­тов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изуче­нием причин конфликтов.

Одной из важнейших характеристик процесса неконфликтного управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Очевид­но, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понят­но также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последователь­ность, свои этапы. Рассмотрим этапы подготовки неконфликтогенного управлен­ческого решения.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, действовать, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.

Первый этап в подготовке управленческого решения - построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называ­ется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком со­стоянии находится объект управления. Она позволяет ответить на вопрос «Что есть?».

Второй этап - определение основных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Речь идет об эволюционно-динамической модели принятия эффективного управленческого решения, без которой оно потеряет в ка­честве. Главный вопрос, на который предстоит здесь ответить, - «Каковы тен­денции?».

Третий этап подготовки решения должен ответить на вопрос «Почему так?». Необходимо решить, по каким причинам объект управления находится в том состоянии, в котором он оказался. Эта модель называется объяснительной. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и причин, под влия­нием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы можем воздействовать именно на них, тем меньше шансов возникновения конфликтной ситуации.

Четвертый этап заключается в обосновании управленческого решения, пе­ред принятием которого необходимо сделать прогноз развития объекта управле­ния. Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в раз­витие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос «Что будет?».

Наконец, прежде чем принимать решения, необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управ­ления. Этот пятый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос «Чего хотим?».

Без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным и неконфликтным. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным шагом.

Рис. 4.3.1. Подготовка неконфликтогенного управленческого решения

Важной составляющей процесса неконфликтного управления коллективом является этап принятия неконфликтогенного управленческого решения.

Шестой этап должен обеспечить содержательную часть решения и дать ответ на вопрос «Что делать?». Решение, хорошее или плохое, принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из оптимальной последователь­ности согласованных между собой мероприятий. Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится об­щепринятая работа по составлению плана действий.

Седьмым этапом является принятие технологического управленческого решения. Необходимо ответить на вопрос «Как делать?», то есть проработать принципы, стратегию, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции. Наши желания относитель­ного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становятся невыполнимыми из-за отсутствия условий или ресурсов. Таким образом, качество проработки техноло­гии выполнения решения не должно быть ниже качества самих мероприятий.

Восьмой этап должен вывести нас на пробное выполнение решения. Это позволяет еще до внесения радикальных изменений в работу организации оценить то положительное и отрицательное влияние, которое могут оказать действия ру­ководителя по достижению желаемого результата на ситуацию и коллектив, по­лучить представление о возможной напряженности, создаваемой инновациями. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее ре­шение, пытается оценить последствия, то легче проверить те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее зна­чимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все прекрасные замыслы, которое подразумевает управленческое решение.

Полученная информация позволяет выйти на девятый этап - провести ана­лиз имеющегося материала и дать оценку результатов пробного выполнения ре­шения: соответствия выработанных мероприятий целевым установкам; достаточ­ности материально-технического обеспечения; подготовленности и способности персонала выполнить поставленные задачи; действий структур и лиц, которым решение наносит какой-либо ущерб; возможных критериев и показателей, по ко­торым руководители оценят результаты и ход выполнения решения, и т.д. Еще одно требование к оценке результатов пробного выполнения решения заключает­ся в том, что необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними.

Одним из главных условий успеха в современных условиях и предупреждения возможных конфликтов является оптимизация решения. Проведенная проверка и анализ ее результатов позволяют принять заключительные меры по обеспечению максимально эффективной деятельности руководителя, перед тем как перейти к реальным действиям. Это составляет содержание завершающего десятого этапа.

Рис. 4.3.2. Принятие неконфликтогенного управленческого решения

Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения.

После принятия неконфликтогенного управленческого решения начинается деятельность руководителя по его выполнению.

Одиннадцатый этап - осуществляется переход к претворению в жизнь оп­тимизированного решения. Возникают новые факторы, присущие данному про­цессу: неопределенность управленческой ситуации; увеличение динамичности управленческой деятельности и роли опыта практической работы руководителя; возрастание важности волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами.

В обеспечении качества деятельности важнейшую роль играет текущая оценка ее результатов. Устойчивое существование сложных систем невозможно без об­ратной связи - это и становится двенадцатым этапом. Он позволяет своевре­менно обнаружить отклонения от намеченного плана, обеспечить каждого сотруд­ника необходимой именно для него информацией, избежав как ее избыточности, так и недостатка.

На основе текущей оценки результатов деятельности появляется возможность своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе реализации намеченных мероприятий и перейти к тринадцатому этапу - оперативной кор­рекции решений и действий. Едва ли не ключевым ее принципом является устра­нение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а причин отклонений. Факторов, воздействующих на ситуацию, связанную с вы­полнением решения, достаточно большое количество, и не секрет, что действуют они в разное время. Компенсация их негативного влияния становится основным содержанием этапа.

Проделанная работа позволяет произвести итоговую оценку результатов пройденного пути - четырнадцатый этап. Особенностью итоговой оценки явля­ется то, что она определяет, достигнуты ли цели, намеченные при принятии реше­ния. Не менее важно и то, что итоговая оценка служит основанием для принятия решения о завершении деятельности. При оценке результатов деятельности целе­сообразно оценить ее как бы со стороны, в целом, для чего использовать несколько способов оценивания.

Логичным завершением становится пятнадцатый этап - принятие реше­ния о завершении деятельности. Как правило, основными проблемами, которые позволят обеспечить как компетентность, так и бесконфликтность, является уяс­нение того, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных пла­нов по сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ресурсы, необходимые для продолжения деятельности; каковы возможные негативные последствия заверше­ния управленческого цикла без полного достижения его целей. Последний шаг данного этапа требует от руководителя обладания полной и объективной инфор­мацией о состоянии проблемы, по которой принималось решение.

Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная часть управленческого цикла.

Рис. 4.3.3. Выполнение неконфликтогенного управленческого решения

Для завершения цикла работы по принятию неконфликтного управленческого решения важное значение имеет обобщение опыта управленческой и любой другой деятельности, которое заключается в итоговом анализе промежуточных и конеч­ных результатов, полученных в ходе принятия и реализации управленческого ре­шения, и выражается в появлении конкретных материальных ценностей. К ним относятся здания, сооружения, оборудование, добытое сырье, выращенный уро­жай, машины, финансы, дороги и т.п.

В процессе обобщения материального опыта деятельности важно определить, какие материальные ценности созданы в результате труда и какие затраты ресурсов для этого были произведены.

Обобщение материального опыта деятельности предполагает выявление наиболее существенного позитивного опыта производства материальных ценностей. Среди показателей, которые будут говорить о результатах, особо важное место занимают качественные данные. Они, отражая особенности динамики, тенденции, позволяют проследить весь путь от «нулевого цикла» до материализации резуль­тата, каким бы извилистым он ни был, осуществить на основе этого прогностиче­скую деятельность на каждом контрольном участке. Руководитель определяет причины и факторы, обеспечившие достижение наиболее важных и крупных ито­говых результатов.

Не менее важно выявить наиболее существенный негативный опыт, получен­ный в результате осуществления управленческой деятельности, - основные оши­бочные и наименее эффективные решения, материальные причины их низкой эф­фективности.

Обобщение опыта работы персонала связано с анализом самого процесса труда, а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произошли в людях в ходе деятельности.

На основе такого анализа делаются выводы о том, как лучше использовать сторонников принимаемого решения, как привлечь новых союзников на свою сторону и каким образом блокировать действия явных и скрытых противников.

Не менее важным моментом становится отслеживание изменений индивидуаль­но-психологических особенностей лиц, имеющих как непосредственное, так и опосредованное отношение к подготовке и реализации решения.

Обобщение опыта работы связано и с оценкой изменений характера деятельности персонала в результате происходящих процессов. Важно выявить и обобщить мнение максимально возможного числа работников об основных положительных и отрицательных итогах реализации решения. Деятельность - важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, необходимо, прежде всего, прогнозировать, какое влияние окажет она на занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материаль­ной среды, новой деятельности, составляют главный результат деятельности руко­водства и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организацией совершенствование людей, в ней работающих, то, в ко­нечном счете, такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффек­тивными.

Рис. 4.3.4. Этапы эффективного неконфликтного управления

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: