Тема 4.5. Роль третьей стороны в завершении конфликтов - медиация

Психологическое посредничество, по мнению Н.В. Гришиной, это форма работы, объединяющая психологические представления о работе с конфликтами, возмож­ности ситуационного подхода и опыт, накопленный конфликтологической тради­цией, основывающейся, прежде всего, на переговорной практике, использовании идей медиаторства в организации коммуникативного процесса между участниками конфликта и поиске соглашения меду ними.

В данном контексте ситуационный подход предполагает возможность измене­ния конфликтной ситуации за счет модификации тех или иных ее базисных черт, что влечет за собой изменения в поведении и взаимодействии людей.

Это означает, что наряду с традиционной психологической работой с участни­ками конфликта возможен вариант создания новой ситуации их взаимодействия, которая будет служить основой разрешения конфликта.

Медиатор может иметь дело с конфликтом, участники которого вообще не свя­заны никакими отношениями, кроме данной конкретной ситуации. Он направляет свою деятельность на принятие решения по данной конкретной ситуации.

Психолог всегда имеет дело с людьми, межличностными отношениями, и поэтому даже в ситуации конфликта его задача сводится не только к поиску взаимоприем­лемого решения, но и к восстановлению контакта между участниками трудной си­туации, делающего возможным продолжение взаимодействия и отношений между ними.

Говорить о психологическом посредничестве необходимо как о системе действий, которые направлены на процесс организации диалога между людьми, а не на при­нятие ими решений в сложной ситуации. При таком подходе посредник исходит из невозможности оказания какого-либо влияния на конкретные решения человека. Только сами участники конфликтного взаимодействия в полной мере способны оценить приемлемость для них тех или иных способов преодоления противоречия, того или иного решения проблем.

Психологическое посредничество - это прежде всего психологическая помощь людям в конфликтных ситуациях, которая направлена на восстановление нарушен­ных отношений и их продолжение на новой, более конструктивной основе.

В то же время нельзя забывать о существовании двух полярных точек зрения на этическую, или моральную, позицию психолога (медиатора) по отношению к про­блеме клиента.

· Выдвижение на первый план ценности нейтральной позиции психолога (медиатора) - запрет занимать какую-то собственную моральную позицию по отношению к проблеме клиента, так как это приводит к ожиданию им оценок, попыткам защищаться и т. п.

· Психолог (медиатор) должен открыто выражать свою ценностную позицию и не скрывать ее от клиента.

Приведенные точки зрения весьма относительны, если вырваны из контекста конкретной ситуации конфликта. Вопрос, какая из них действительно правильна, не имеет однозначного ответа, и принципиальные позиции вряд ли способны по­мочь нам. Более серьезным моментом, как утверждает Н.В. Гришина, в таком слу­чае является проблема профессиональных ценностей, которые психолог реализует в своей деятельности, а именно связанных с убежденностью в целесообразности коммуникации и ее абсолютном преимуществе над некоммуникацией.

Рис. 4.5.1. Принципы психологического посредничества (по Н.В. Гришиной)

Развитие практики медиаторства и его распространение привело к постепенной профессионализации деятельности медиаторов. В США в 1973 г. было зарегистри­ровано первое профессиональное объединение медиаторов, с тех пор проводятся разнообразные конференции, сессии, выполняются исследования по изучению различных аспектов этой деятельности. Именно медиаторская деятельность, как указывает Н.В. Гришина, ее возможные формы и разновидности, стили и техники медиации являются главным предметом теоретического осмысления и эмпириче­ского изучения в данной области, одной из проблем техники медиаторства.

В настоящее время выработаны конкретные техники медиаторского процесса и рекомендации по их применению. В начале работы медиатор прибегает к техни­кам рефлексивного вмешательства, которые помогают сориентироваться в пробле­ме, заинтересовать оппонентов в процессе медиаторства, поднять свой авторитет в их глазах. Медиатор рассказывает клиентам о себе, своих возможностях, моти­вирует участников на ведение переговоров.

Большинство медиаторских техник направлено на нормализацию отношений между сторонами и достижение решения стоящих перед ними проблем. Их часто называют техниками контекстуального вмешательства. Когда оппоненты предъ­являют нереальные требования друг к другу, посредник стремится изменить их, демонстрируя, в чем состоит неконструктивность позиций сторон. При проявле­нии сторонами враждебности он жестко контролирует ситуацию, используя юмор, иронию или оказывая давление на стороны, призывая к осознанию последствий. Если обсуждается много вопросов, то медиатор стремится упростить ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая сторонам поторговаться из-за того, что кажется наиболее важным, и т. д.

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет четкое пред­ставление о том, как и что должно быть сделано, он может использовать техники независимого вмешательства, включающие в себя показ участникам плюсов и ми­нусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающей­ся договоренности из сферы желаемого в область действительного.

1. Техника поочередного выслушивания на совместной встрече применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого кон­фликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка - посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон, при этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.

3. Челночная дипломатия - медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

4. Давление на одного из оппонентов - большую часть времени третья сторо­на посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказыва­ется ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на сла­бых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отноше­нию друг к другу. Цель - склонение сторон к примирению.

Вмешательство третьей стороны в конфликт имеет различную эффективность. Вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67 % ситуаций оказывает положительное влияние. В 25 % ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8 % ситуаций было зафиксировано отрицательное влия­ние руководителей на итоги конфликта.

Это означает, что существует ряд факторов, которые влияют на эффективность деятельности третьей стороны в конфликте.

1. Основным фактором является мотивированность обеих сторон на совместную работу, готовность учесть мнение посредника, принять предлагаемое им решение, достичь конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

2. Эффективность медиаторства определяется особенностями и характером деятельности третьей стороны, среди которых выделяют:

· заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта;

· наличие знаний и профессиональных качеств, обеспечивающих успешное проведение процесса регулирования конфликта, а также способности убе­ждать;

· наличие достаточного опыта успешного регулирования конфликтов в про­шлом;

· знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

3. Настойчивость в действиях третьей стороны оказывается результативной тогда, когда разногласия участников связаны с принципиальными для них вопросами и когда напряженность конфликта особенно высока (Т. Кохэн, Д. Колб).

4. Степень напряженности конфликта. Данные по этому вопросу противоречи­вы. С одной стороны, выявлено, что разрешение трудового конфликта с по­мощью медиатора более успешно тогда, когда забастовка уже идет, а не когдавозникла лишь ее угроза. С другой стороны, установлено, что излишний накал страстей в ходе переговоров негативно влияет на успешность деятельности посредника (П. Карневале, Р. Регнеттер).

5. Длительность конфликта. Эффективность деятельности третьей стороны в урегулировании затяжного конфликта оказывается более низкой, чем это имеет место в случае конфликта скоротечного.

6. Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее взаимоотношения оппонентов в конфликтной ситуации, тем менее эффективно посредничество.

7. Избираемые тактики и техники урегулирования конфликтов определяются ситуацией, в которой оказывается третья сторона, а не особенностями медиа­тора.

Известно, что переговорный процесс, как и любой другой, имеет внутренний цикл развития, в ходе которого доверие участников к медиатору возрастает и спадает. При этом в такой же степени изменяется их потребность в разрешении конфликта. Посреднику важно уметь улавливать критические моменты переговоров, во время которых действия, предпринимаемые им, будут максимально успешными.

Рис. 4.5.2. Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами при урегулировании конфликта

Рис. 4.5.3. Факторы эффективности участия третьей стороны в конфликте

Процесс завершения конфликта, проходящий при участии третьей стороны, рассматривается как одна из форм управления конфликтами. Обращение к третьей стороне, обладающей качествами авторитетности, нейтральности, беспристраст­ности, компетентности, не является каким-то новым изобретением. Человеческое взаимодействие имеет массу политических, мифологических, фольклорных тра­диций участия в разрешении тех или иных противоречий кого-либо третьего. Ус­пешность действий всегда была различной. Третья сторона приводила оппонентов к согласию или, напротив, не могла добиться благоприятного результата.

Обобщение опыта такой деятельности позволяет привести разнообразные по характеру и успешности действия в определенную систему, чтобы максимально эффективно использовать его, так как нередко мы становимся свидетелями ситуа­ций, когда кто-то или мы сами вынуждены вмешиваться в конфликты в роли треть­ей стороны. Можно рассмотреть алгоритм такой деятельности, который включает 17 шагов. Предлагаемая последовательность действий может уточняться с учетом особенностей ситуации.

1-й шаг. Попытаться представить общую картину конфликта и проникнуть в его суть, анализируя ту ограниченную информацию, которой располагаем. Ориенти­ровочно оценить особенности конфликта, позиций и скрытые интересы обеих сто­рон.

2-й шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, которого ориентировочно будем считать в данном конфликте более правым. Выявить его представления о причинах конфликта, узнать, чего он хочет добиться от оппонента и чего опасается. Устано­вить его мнение об основных интересах и опасениях второго оппонента.

3-й шаг. Обязательно побеседовать со вторым оппонентом. Типичная грубейшая ошибка - вмешательство в конфликт на основе информации, полученной только от одной из конфликтующих сторон.

4-й шаг. Побеседовать о причинах и характере конфликта с друзьями первого оппонента. Они дадут новую и, скорее всего, более объективную информацию об интересах и опасениях первого оппонента. Полезно выяснить их представления об интересах и опасениях второго оппонента.

Необходимо обсудить с друзьями первого оппонента перспективы развития кон­фликта и возможные способы его урегулирования. Не стоит экономить время на общении с друзьями первого оппонента, поскольку впоследствии они могут ока­зать существенную помощь в разрешении конфликта.

5-й шаг. Побеседовать о причинах, характере и способах урегулирования кон­фликта с друзьями второго оппонента. Содержание разговора с ними такое же, как с друзьями первого оппонента.

6-й шаг. Обсудить причины, перспективы развития и способы урегулирования конфликта с неформальными лидерами коллектива, в котором развивается кон­фликт между первым и вторым оппонентами.

7-й шаг. При необходимости обсудить проблему конфликта с руководителями обоих оппонентов и выяснить их отношение к этой проблеме.

8-й шаг. Понять, в чем заключается главная причина конфликта, и не учитывать индивидуальные особенности всех его участников, а представить, что в конфликте действуют абстрактные люди.

Пройдя половину пути, оппоненты, а главное - третья сторона имеют достаточно информации, чтобы перейти к следующим этапам деятельности по разрешению противоречия, лежащего в основе конфликта. Теперь для посредника (медиатора) актуальной задачей становится анализ данных и выработка в пределах своих пол­номочий конкретных действий. Это может быть примирение сторон, выдвижение обязательных для выполнения рекомендаций, а может, и просто решение вопросов обеспечивающих успешность взаимодействия. В любом случае можно рассмотреть движение в этом направлении на основе нашего алгоритма.

Для этого, продвигаясь по пути разрешения конфликта третьими лицами, рас­смотрим новые шаги.

9-й шаг. Определить, каковы глубинные, подсознательные мотивы, скрытые за внешними поводами, вызвавшими противостояние оппонентов. Постараться мак­симально точно выявить скрытое содержание конфликта, то, о чем все молчат.

10-й шаг. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем неправ. В по­следующем, не увязая самому в конфликте, поддержать каждого оппонента в том, в чем его требования справедливы, и показать уязвимые позиции каждого.

11-й шаг. Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный варианты раз­вития события, а также ситуацию, при которой третья сторона в конфликт активно вмешиваться не будет, лишь постарается добиться от оппонентов, чтобы они сами пришли к компромиссу.

12-й шаг. Оценить возможные скрытые, отсроченные и перспективные послед­ствия вмешательства в конфликт третьей стороны. Следует помнить, что каждый из оппонентов, как правило, видит в третьей стороне своего союзника, а не бесстраст­ного арбитра. Если не оправдать их ожиданий, можно из друга превратиться во врага.

13-й шаг. Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на полное или частичное разрешение конфликта. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам и совместных действий по реализации этой программы.

14-й шаг. Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы по возможности смягчить остроту противостояния и деструктивные послед­ствия конфликта. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам и совмест­ных действий по реализации этой программы.

15-й шаг. Обсудить программу-максимум и программу-минимум с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при необходимости и с руко­водителями. После обсуждения внести коррекцию в планы общих действий по раз­решению конфликта.

16-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию действий с учетом конкретной ситуации. Активно привле­кать к посредничеству друзей каждого из оппонентов, неформальных лидеров, при необходимости руководителей. Они могут порой оказывать на оппонентов более заметное влияние по сравнению с нами. Лучше разрешать конфликт их руками. Если позволяет время и есть возможность, нам лучше играть роль координатора в процессе урегулирования конфликта.

17-й шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный в резуль­тате вмешательства в данный конфликт.

Предложенная ранее последовательность действий третьего лица при урегулиро­вании конфликтов, естественно, может упрощаться, когда речь идет о простых конфликтных ситуациях.

Урегулирование конфликтов с участием третьей стороны - специфический вид общественно значимой деятельности, о которой мы уже упоминали, - медиаторство.

По степени влияния переговорщика на принимаемое решение выделяют несколь­ко ролей третьей стороны в конфликте.

· Третейский судья - наиболее авторитарная роль. Обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Он изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит решение, которое не оспаривается.

· Арбитр также обладает значительными полномочиями. Он изучает конфликт, обсуждает его с участниками и выносит окончательное решение, обязатель­ное для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и об­жаловать его в вышестоящих инстанциях.

· Посредник - более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное реше­ние остается за оппонентами.

· Помощник в регулировании конфликта участвует с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

· Наблюдатель своим присутствием в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Им создаются условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

Условия целесообразности определенного типа медиаторства:

· авторитарный стиль (третейский судья, арбитр) - требуется быстрое реше­ние; конфликт длителен, позиции сторон определены, но они не могут найти взаимоприемлемое решение; происходит ужесточение конфликта, эскалация эмоций;

· неавторитарный стиль (посредник, помощник) - наблюдается взаимное стремление оппонентов к разрешению конфликта и наличие у них навыков обсужде­ния проблем.

Исход конфликта зависит от значительного количества факторов. Определен­ная роль медиатора успешна далеко не на всех направлениях деятельности. Третья сторона может обеспечить:

· волевое прекращение конфликта (третейский судья, арбитр);

· разведение конфликтующих сторон (третейский судья, арбитр);

· блокирование борьбы (третейский судья, арбитр, наблюдатель);

· применение санкций к сторонам (третейский судья, арбитр);

· определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);

· оказание помощи в поиске решения (помощник, посредник);

· содействие нормализации отношений (посредник, помощник);

· оказание помощи в организации общения (посредник, помощник);

· контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник, наблюдатель).

Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентировать­ся на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разреше­нии межличностных конфликтов, а именно:

· необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отноше­ний;

· принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

· принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реали­зацию и последствия этого решения;

· решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое пред­полагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гиб­ко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощ­ника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

· руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

· одна из сторон явно неправа;

· конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

· служебные обязанности определяют действия руководителя именно как ар­битра (например, в вооруженных силах и т. д.);

· нет времени на детальное разбирательство;

· конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может использоваться в при урегулировании конфликтов в ситуациях:

· примерного равенства должностных статусов участников конфликта;

· длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

· наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;

· отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руково­дитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.

Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие кон­фликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничи­вает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации - оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.

В ходе оценки конфликтной ситуации важно отказаться от изначально негатив­ной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объ­ективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточ­нять ее.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, ана­лиз опыта урегулирования конфликта.

Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.

Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допус­тить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфлик­тов среди подчиненных.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: