Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Основные направления реструктуризации организации




Изменения в организационной стратегии. Прежде чем начать реструктуризацию бизнеса, на основе комплексной диагностики предприятия необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с учетом выбранной стратегии его развития (профильные);

• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с учетом выбранной стратегии развития (непрофильные);

• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления реструктуризации и создать эффективную бизнес-структуру предприятия.

Можно выделить три базовых подхода к формированию стратегии организации. Первый основан на матрице И. Ансоффа «продукт — рынок» и более применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых стратегиях М. Портера и наиболее успешен в условиях насыщенного рынка. Третий основан на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией развития предприятия: стратегию роста (для предприятий на стадии роста), стабилизации (для предприятий в условиях нестабильности объема продаж и доходов) и выживания (оборонительная стратегия в условиях глубокого кризиса предприятия).

Выбор стратегии в разных условиях. В зависимости от условий предприятие может выбрать ту или иную стратегию.

1. Интегрированный рост — расширение путем добавления новых структур внутри отрасли.

1.1. Вертикальная интеграция.

Прямая интеграция — приобретение фирм — продавцов:

• дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы предприятия;

• возможности дистрибьюторов ограничены по возможности создания для предприятия стратегических преимуществ в конкурентной борьбе;

• предприятие конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта;

• предприятие имеет капитал и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции своей продукции;

• стабильность производства особенно ценна: через собственную систему распределения легче предсказывать потребность рынка в продукции;

• действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли, с помощью прямой интеграции предприятие может значительно увеличить свою прибыль и за счет снижения из­держек обращения существенно снизить конечную цену своей продукции, усилив конкурентную позицию.

Обратная интеграция — приобретение фирм-поставщиков:

• поставщики предприятия дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы предприятия;

• число поставщиков ограниченно по сравнению с числом конкурентов;

• предприятие конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта;

• предприятие имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства;

• особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы, с помощью обратной интеграции цены можно стабилизировать;

• поставщики предприятия получают высокий процент прибыли, следовательно, бизнес на поставках в этой отрасли выгоден;

• предприятие нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

1.2. Горизонтальная интеграция — усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов:

• предприятие конкурирует в растущей отрасли;

• предприятие может стать монополистом в данном регионе;

• увеличение масштабов производства обеспечивает стратегические преимущества;

• у предприятия есть достаточные и капитальные и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения;

• конкуренты предприятия допускают ошибки из-за недостатка опыта или ресурсов.

2. Концентрированный рост — изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли.

2.1. Захват рынка — увеличение доли на традиционных рынках:

• существующие рынки не насыщены продукцией предприятия;

• нормы потребления продукции предприятия у традиционных потребителей вскоре могут вырасти;

• доля конкурентов предприятия снижается, тогда как общие продажи растут;

• увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

2.2. Развитие рынка — новые рынки для старого продукта:

• появляются новые недорогие и надежные каналы сбыта продукции;

• предприятие преуспевает в своем бизнесе;

• существуют новые неосвоенные или ненасыщенные рынки;

• предприятие имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы, чтобы справиться с расширением своих коммерческих операций;

• у предприятия есть запас производственных мощностей;

• основная отрасль предприятия развивается достаточно быстро.

2.3. Развитие продукта — новый продукт на традиционных рынках:

• предприятие выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости; идея в том, чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт предприятия;

• предприятие конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;

• основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене;

• предприятие конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами;

• предприятие отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.

2.4. Центрированная диверсификация — новые производства, совпадающие с основным профилем:

• предприятие конкурирует в отрасли, не имеющей роста или имеющей очень низкие темпы роста;

добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

• новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким ценам;

• новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями финансовых потоков предприятия;

• традиционные продукты предприятия находятся в стадии умирания;

• предприятие располагает сильной управленческой командой.

2.5. Горизонтальная диверсификация — новая непрофильная
продукция для традиционных рынков:

• добавление новых непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

• предприятие действует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода;

• традиционные каналы распределения продукции могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;

• реализация новой продукции во времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми предприятием продуктами.

2.6. Конгломеративная диверсификация — новые непрофильные производства для новых рынков:

• в базовой отрасли предприятия идет ежегодное снижение объемов продаж и прибыли;

• предприятие располагает управленческими кадрами и ка­питалом, чтобы начать конкурировать в новой отрасли;

• у предприятия есть возможность купить непрофильный бизнес как надежный объект для инвестиций;

• есть финансовое взаимодействие между приобретающей и приобретаемой фирмами;

• существующие рынки насыщены.

3. Деинвестирование — продажа части или всего предприятия.

3.1. Частичное сокращение:

• предприятие неэффективно, низкорентабельно, уровень дисциплины персонала низок, предприятие испытывает давление со стороны акционеров;

• в течение продолжительного времени предприятие не смогло использовать внешние возможности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны;

• предприятие росло так стремительно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация.

3.2. Продажа части предприятия:

• стратегия сокращения предприятия не принесла желаемых результатов.

3.3. Продажа части акций вновь образуемой компании:

• одно из подразделений предприятия требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспо­собности, чем предприятие может обеспечить;

• одно из подразделений ответственно за падение эффективности предприятия в целом.

3.4. Продажа части акций — акций дочерней компании с удержанием большинства голосов:

• одно из подразделений плохо взаимодействует с остальными, что может привести к необходимости работы предприятия на совершенно разных рынках, с совершенно непохожими потребителями и т.п.;

• в короткие сроки предприятию нужно получить большие суммы наличных;

• вступает в силу антимонопольное законодательство.

3.5. Полная ликвидация:

• предприятие на грани банкротства, в процессе ликвида­ции может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за активы;

• ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату.

Изменение организационной и правовой формы бизнеса. Это адекватное организационное и правовое оформление планируемых изменений.

Уточняется организационно-правовой статус организации в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Он может быть таким:

• хозяйственное товарищество;

• общество:

с ограниченной ответственностью; с дополнительной ответственностью; акционерное (открытое или закрытое);

• производственный кооператив;

• государственное или муниципальное предприятие;

• некоммерческая организация.

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов.

Расширение сфер деятельности Сокращение сфер деятельности
слияние; присоединение; создание филиалов и представительств; покупка имущества; аренда имущества; лизинг имущества; приватизация; совместное предприятие; участие в инвестиционных проектах; венчурные инвестиции; лицензирование; маркетинговые соглашения; технологическое участие; франчайзинг. разделение; выделение; продажа имущества; сокращение собственного капитала; сдача имущества в аренду; безвозмездная передача активов; передача имущества в зачет обязательств; консервация имущества; ликвидация отдельных подразделений предприятия.

 

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации задолженностей предприятия. Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Концентрация капитала. Эффективность контроля за менеджерами со стороны акционеров растет с увеличением концентрации акционерного капитала: с ростом доли акционера в капитале предприятия у него появляется больше стимулов для контроля менеджеров.

Для улучшения корпоративного управления не меньшее значение, чем степень концентрации собственности, имеет тип собственника.

Собственность в руках менеджеров. Увеличение принадлежащей руководителям доли акционерного капитала стимулирует менеджмент к максимизации долгосрочной прибыли. При этом если менеджеры владеют большими пакетами акций в больших компаниях, они начинают проявлять чрезмерную осторожность в проведении изменений, предпочитая легкую жизнь.

Внешние собственники. Считается, что концентрация капитала у внешних акционеров способствует установлению более жесткого контроля над менеджментом.

Собственность в руках работников предприятия. Многие считают, что это препятствует повышению эффективности корпоративного управления: работники имеют разные цели и разную ценность для фирмы (разные возраст, квалификацию, подразделение). Меньше возможности привлечения капитала из внешних источников, так как возрастает риск использования средств для оплаты труда, а не капитала. Но эта ситуация помогает решать классический конфликт между трудом и капиталом, проблемы взаимоотношений менеджеров и работников, повышает заинте­ресованность работников в результатах деятельности предпри­ятия и их участие в управлении им.

Государственная собственность. Часто критикуется как не­эффективная: нет четких стимулов к улучшению результатов деятельности фирмы, неэффективное ценообразование, возможность политического вмешательства, проблемы человеческого капитала. Вместе с тем государственная собственность позволяет сохранить контроль со стороны государства над важнейшими стратегическими ресурсами развития страны.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Применяются следующие методы изменения структуры акционерного капитала:

• дополнительная эмиссия акций;

• выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;

конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции.

Дополнительная эмиссия акций преследует две цели:

1) привлекаются внешние инвестиции;

2) акции используются как расчетное средство при формировании холдинговых структур.

Дополнительная эмиссия размещается по закрытой и по открытой подписке либо в комбинации этих способов.

Закрытая подписка проводится между существующими акционерами по заниженной по сравнению с рыночным курсом цене, акционеры контролируют изменение структуры капитала. Открытая подписка расширяет круг инвесторов, состав и структуру акционерного капитала невозможно контролировать.

В процедурах банкротства дополнительная эмиссия акций используется как инструмент привлечения средств для расчетов с кредиторами по накопленным долгам либо для погашения за­долженности путем обмена долгов на акции в рамках мирового соглашения. В процедурах банкротства размещение дополнительных обыкновенных акций предприятия-должника может проводиться только по закрытой подписке, чтобы защитить ин­весторов от риска приобретения неликвидных акций. При этом акционеры предприятия имеют преимущественное право на приобретение дополнительных обыкновенных акций должника.

Выкуп собственных акций — это приобретение ранее размещенных акций предприятия на вторичном рынке. Аккумулированные таким образом акции либо продаются стратегическому инвестору (за счет чего можно рассчитаться по долгам и завер­шить процедуру банкротства полным восстановлением платеже­способности предприятия), либо погашаются, если принято решение об уменьшении уставного капитала.

Конвертация ценных бумаг эмитента в акции бывают следующих типов:

• консолидация акций; две или более размещенные акции конвертируются в одну той же категории; стоимость уставного капитала при этом не меняется. Используется для «выдавливания» мелких акционеров;

• дробление акций; это конвертация акций в акции меньшей стоимости без изменения уставного капитала акционерного общества. Используется компанией для повышения ликвидности (оборотоспособности) и оживления вторичного рынка своих акций;

• конвертация акций в акции с иными правами; см. дробление акций;

• конвертация облигаций в акции; дает их владельцу право на получение обыкновенных акций в определенное время по установленной цене. Выпуск конвертируемых акций можно рассматривать как отложенную эмиссию обыкновенных акций. Конвертацией могут воспользоваться агрессивные инвесторы для приобретения контрольного пакета акций компании. В ряде случае это заметно дешевле, чем прямая скупка акций.

Реструктуризация имущественного комплекса предприятия. Цель — создать структуру активов (движимого и недвижимого имущества, имущественных прав), которая позволила бы реализовать стратегию развития предприятия.

Основные меры по реструктуризации имущественного комплекса:

• консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

• продажа объектов незавершенного строительства;

• продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов (оборудования, материалов, комплектующих и т.п.);

• консервация или списание мобилизационных мощностей;

• продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры.

В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия.

Существует два способа проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:

• непосредственное отчуждение материальных активов (продажа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списание); оно уменьшает активы и валюту баланса предприятия;

• замещение активов предприятия на права участия в новой организации, создаваемой на базе этих активов. Создаются новые юридические лица, а доли участия в их капитале оплачиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. При этом валюта баланса не меняется, отдельные статьи актива баланса уменьшаются, и увеличивается статья «долгосрочные финансовые вложения» внеоборотных активов.

Метод замещения активов был разработан специально для антикризисного управления предприятиями-должниками и нашел отражение в Законе о банкротстве 2002 г.

Как показывает практика работы неплатежеспособных предприятий, часто предприятие в состоянии обеспечить рентабельную работу в текущем режиме, однако его доходы недостаточны для погашения долгов, накопленных в предыдущие периоды. Неудовлетворенные кредиторы обращают взыскания на имущество должника, что неизбежно приводит к прекращению его функционирования. Груз накопленных долгов приводит вполне дееспособное предприятие к гибели. Это тем более тягостно, если долги были накоплены в самый сложный период — первые годы перехода к рыночной экономике, в период глубокого экономического кризиса.

Рассчитывать на полное восстановление платежеспособности предприятия в таких условиях можно только в одном случае: если удастся отделить ранее накопленные долги от активов должника, дать ему возможность выйти на устойчивую доходность. Накопленные долги следует реструктурировать так, чтобы они не привели к гибели обновленное предприятие. Реабилитационные процедуры во всем мире строятся на таком подходе.

Например, весь имущественный комплекс предприятия-должника выводится в новое акционерное общество и таким образом отделяется от ранее накопленных долгов, оставшихся на должнике. Новое акционерное общество начинает работу «с чистого листа». Все акции вновь образованного общества продаются на открытом аукционе, что позволяет получить средства для удовлетворения требований кредиторов. Оставшиеся непо­гашенными требования попросту списываются через процедуры мирового соглашения или конкурсного производства.

Такая методология «ускоренного банкротства», зафиксированная еще в Постановлении Правительства РФ № 476 в мае 1998 г., на деле доказала свою высокую эффективность в России. С ее помощью были спасены от фактической ликвидации сотни крупных и средних российских предприятий. Но выявились и ее недостатки. Крайне неудобным оказалось передавать все имущество должника в одно создаваемое акционерное общество: не было возможности освободиться от ненужных активов и непрофильных бизнесов. Много неудобств было связано с необходимостью продажи 100% акций нового акционерного общества единым лотом.

Принятый в 2002 г. Закон о банкротстве учел практику замещения активов должника. На базе имущества должника можно создавать одно или несколько акционерных обществ. Замещение активов должника может быть осуществлено только по инициативе его учредителей (участников) или собственника.

Эффективность реструктуризации можно существенно повысить, если проводить ее на основе выделения производственно-технологических комплексов (ПТК) — совокупности технологиче­ски и организационно взаимосвязанных объектов (недвижимых и движимых), используемых в производственной деятельности организации и обеспечивающих непрерывный производственный процесс. Методические основы выделения ПТК разработаны и законодательно закреплены в «Порядке составления комплекта документов по технической инвентаризации имущественных комплексов», утвержденном приказом Госстроя РФ от 29 декабря 2000 г. № 308.

Цели реструктуризации определяют принципы формирования ПТК.

Изменяются структуры и системы управления организацией. Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью. Это структуры:

• элементарная;

• линейно-штабная;

• линейно-функциональная;

• дивизиональная

—продуктовая;

с ориентацией на клиента;

—региональная;

—базе бизнес-единиц;

—смешанная.

Адаптивные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью управления — небольшим числом уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью. Это структуры:

• проектная;

• матричная;

• программно-целевая;

• структуры на групповом подходе;

• командная;

• групповая;

бригадная.

Сетевая структура. Возможны две организационные модели:

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, поскольку повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в составе функциональные подразделения, соответствующие основным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции (оценка, аудит и т.п.) выполняются в рамках этих проектов привлеченными компаниями и специалистами по аутсорсингу.

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

Реструктуризация российских предприятий на основе выделения центров финансовой ответственности. Выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) означает делегирование подразделениям всей полноты хозяйственной деятельности, финансовой ответственности и риска работы на рынке.

Цели создания ЦФО: повысить мотивацию менеджеров по увеличению выручки и снижению затрат, усилить ответственность подразделений за их финансово-экономическое состояние, увеличить приток денежных средств, легализовать теневые предпринимательские доходы подразделений и направить на развитие предприятия (табл. 8).

Таблица 8

Типы и принципы функционирования ЦФО

Типы ЦФО Принципы функционирования
1. Бюджетные Утверждается бюджет, за превышение которого идут санкции по снижению премиальной части заработной платы
2. Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии Выпущенная продукция оплачивается по трансфертным (внутризаводским) ценам, затратная часть определяется по регистрам бухучета
3. Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии и субсчетом в банке Дополнительно ко второму варианту есть субсчет в банке, с которого осуществляются платежи в пределах средств ЦФО на лимитной карте
4. Бизнес-единицы, обособленные по затратам и доходам по одному из выпускаемых продуктов или видов услуг Дополнительно к третьему варианту осуществляются платежи по налогам, оплата части общехозяйственных расходов, перечисляется часть прибыли, контролируется дебиторская задолженность

 

За ЦФО закрепляются производственные площади и активы предприятия.

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных