Организационная культура. Успешным организациям свойственны четкое понимание ценностей и сильная корпоративная культура

Успешным организациям свойственны четкое понимание ценностей и сильная корпоративная культура. Ценности играют большую роль в объединении интересов сотрудников. Наличие понятных и разделяемых ценностей - один из самых важных факторов удовлетворенности сотрудников наравне с наличием вдохновляющих лидеров.

При этом необходимо учесть, что в текущей ситуации от менеджеров ожидают высокие результаты при ограниченных ресурсах, а согласно последним опросам в конце апреля 2016 г. 63% россиян имеют выраженную мотивацию к росту зарплаты, и лишь 7 % россиян мотивируют нематериальные ценности.

В условиях российского рынка можно сформулировать шесть приоритетных областей развития организации.

1) Развитие линейных руководителей и делегирование им полномочий по принятию решений.

2) Развитие межфункционального взаимодействия.

3) Системная работа с корпоративными ценностями и убеждениями.

4) Формирование целостной системы управления эффективностью.

5) Внедрение культуры эффективных совещаний и выработки решений.

6) Инвестиции в развитие навыков и знаний руководителей и рядовых сотрудников.

Все шесть принципов тесно взаимосвязаны, поскольку основаны на типичных отечественных особенностях организационных практик.

Процесс формирования стратегии развития организации включает в себя этапы анализа среды и состояния потенциала компании, формирования целей развития, формирования критериев достижения целей, формулирования задач, выявление и выделения имеющихся ресурсов на цели развития, выявления факторов риска и форс-мажора и принятие мер по их нейтрализации (см. рис. 2). Эти этапы, как правило, выполняются специалистами, входящими в разные функциональные подразделения. Это создает предпосылку для возникновения межкультурных барьеров, затрудняющих принятие согласованной стратегии.

Межкультурный барьер - препятствие в продуктивном общении, возникающее вследствие различных ценностей, образования, традиций, стереотипов и шаблонов мышления участвующих в подготовке и принятии решений специалистов.

Поэтому в процессе формирования стратегии обязательно должны участвовать исполнители и пользователи стратегии, а также должно приниматься в расчет мнение клиентов (особенно крупных). Все это порождает целые класс проблем согласования и координации деятельности лиц, формирующих, принимающих и реализующих стратегию.

Корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации. Корпоративная культура влияет на стратегию развития предприятия через процесс формирования, принятия и реализации решений.

Корпоративная культура сильно влияет на процессы самоорганизации, так как ценности, принятые нормы и общие стереотипы фактически определяют формы и рамки развития горизонтальных связей.

Модель МакКинси 7S (рис. 5) представляет собой удобный инструмент влияния корпоративной культуры на внутреннюю организационную структуру и принципы работы компании. В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Рис. 5 Модель МакКинси 7S

Описание элементов модели 7S

Таблица 3

Кризисные условия ускорят приход в организации нового типа управления, основанного на лидерстве и включающий следующие характеристики:

* идейное лидерство, предполагающее опору на насущные ценности, которые не только почитаются из уважения к обычаям, но указывают также направление развития и формулируют важные общеорганизационные цели;

* лидерство принципов, предполагающее мотивацию сотрудников действовать не только в интересах основателей и менеджмента, но и в интересах коллектива, общества, окружающей среды и самих себя;

* лидерство, наделяющее полномочиями, предполагает поддержку деятельности ответственных самоуправляемых команд, которая помогает развить у сотрудников способность помогать самим себе;

* лидерство, предлагающее помощь, вызывает участие, предлагает помощь, оказываемую каждому сотруднику компании с тем, чтобы работа не была разобщенной, чтобы все работали как единое целое;

* лидерство-сотрудничество: формирование высокоэффективных связей и взаимного доверия.

Перечислим функции организационной культуры для предпринимательских систем:

- создание идеологии «общей судьбы», направленной на поиск гармонии с окружающим миром;

- утверждение лидерского стиля управления; утверждение власти авторитета, основанного на опыте, профессионализме, интеллектуальных возможностях человека;

- поддержание процесса децентрализации управленческих решений;

- поощрение разнообразия, творческой активности, самобытности как источников новых идей;

- развитие конкуренции за идеи;

- поддержание стремления к удовлетворению потребностей высшего уровня;

- восприятие человека как партнера по бизнесу;

- легитимизация стремления к гармонии, направленности на человека;

- поддержание сетевых принципов взаимодействия внутри организации и вне ее;

- поддержка социально-психологических методов управления.

Однако необходимо учитывать сложившиеся традиционные характеристики организационно-культурных отношений в России:

* коллективная идеология;

* активная роль государства в протекании экономических процессов;

* постоянная поднастройка естественного хода развития экономической системы со стороны государства радикальными мерами;

* подмена государственных интересов интересами бюрократической прослойки;

* неразвитость предпринимательской инициативы среди населения;

* отстающий характер развития производительных сил и производственных отношений по сравнению с рядом передовых западных стран;

* милитаризация как инструмент модернизации;

* сращивание бизнеса с властью.

Известный исследователь проблем организационной культуры Ч. Хэнди, проводя параллель между человечеством и предприятием, сравнил нынешнюю стадию развития предприятия с неандертальцем. Действительно, современное общество ожидает от бизнеса самых передовых решений организационных проблем: предвосхищение ожиданий потребителей, поиск гармонии целей всех заинтересованных сторон, создание атмосферы доверия, осуществление социально ответственного и этичного бизнеса, постоянное совершенствование. В реальности победы в конкурентной борьбе добиваются подчас те предприниматели, которые не чураются использования нецивилизованных методов ведения бизнеса, игнорируют интересы других людей, своих стран, будущих поколений, обостряют проблемы в области экологии. С моральных позиций такое поведение является неприемлемым, но в экономическом плане вполне оправданным, ведь оно позволяет повысить доходы, а значит удовлетворить эгоистичные потребности, связанные с ростом благополучия предпринимателя. В этих условиях необходимо создавать и популяризировать такие методы ведения бизнеса, которые, с одной стороны, позволяли бы добиться максимальной прибыли, а с другой — способствовали гармонизации интересов общества и бизнеса.

Динамично растущие компании все больше внимания уделяют неформальным аспектам систем управления эффективностью - качеству обсуждений, гибким механизмам корректировки целей и т. д..

Децентрализация и расширение полномочий - нелегкое искусство для компании «новой модели». Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов так, чтобы все остались довольны. Основополагающее значение имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.

Когда организация действительно живет в соответствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, по сути своей друг, союзник, а не соперник. Если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает.

Девиз такой компании: «Дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ».

Тема корпоративной культуры и организационной эффективности сложна и многогранна. Сложна она в первую очередь тем, что универсального решения в этой области не существует. Оптимальная модель организации, ценностей и подхода к преобразованиям индивидуальна для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней задач, имеющихся и целевых конкурентных преимуществ, а также исходного уровня навыков, состояния корпоративной культуры и используемой организационной модели. Но это не должно отпугивать российские компании от системного и активного самосовершенствования.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: