Полезно относиться к стратегии как набору ключевых решений по наиболее существенным вопросам развития компании

В настоящее время изменилась последовательность разработки стратегии: вместо классического (см. рис.1) «миссия — видение — цели — SWOT-анализ (т.е. анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей) — функциональные стратегии…» основной акцент переносится на ответы на главные вопросы развития.

Рис. 1 Классический цикл стратегического развития организации

Собственники и руководство компании должны сформулировать главные вопросы - стратегические развилки, от ответа на которые траектория развития компании зависит в наибольшей степени.

Когда основные вопросы сформулированы, задача стратегов состоит в том, чтобы собрать ту и только ту информацию, которая позволит сделать выбор и принять решения именно по этим вопросам, после чего можно будет сформировать целостную концепцию развития компании.

По сути, ответы на стратегические вопросы - это набор приоритетов для подразделений и топ-менеджмента компании, исходя из которых они будут строить свои функциональные планы, называемые функциональными стратегиями.

При проведении любого анализа менеджеры должны задавать себе вопрос «и что из этого следует?». Если непонятно, что из этого следует, т.е. какие решения принимать, как действовать компании, то это признак того, что, либо делается лишняя работа, либо она ведется не в том направлении.

Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач.

Полезным способом для концентрации на главных вопросах развития и фокусировки планов и инициатив разных подразделений в главном направлении является «стратегическая идея». Стратегическая идея развития компании - краткая идея, качественно описывающая суть развития компании, интересная и отличающая от конкурентов. При этом необходимо понимать, что кроме собственников и руководителей компании никто не видит ситуацию в целом, даже если он участвовал во всех обсуждениях и владеет всей необходимой информацией.

Примером стратегической идеи является стратегия, разработанная Карлосом Гоном при реструктуризации бизнеса компании Ниссан. Она состояла всего из трех цифр: 1,8,0. Это означало: произвести 1 млн. автомобилей, добиться 8% рентабельности и снизить убытки до нуля.

На рис. 2 приведены основные составляющие стратегии компании.

Рис. 2 Формирование стратегии

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы (см. рис. 3):

1. Главная стратегия (стратегия компании в целом). Иначе её называют корпоративной стратегией. Она направлена на укрепление существующих деловых позиций, установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица). Другое название бизнес-стратегия, т.е. стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании. Сюда входит разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; формирование механизма реагирования на внешние изменения; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими, т.е. стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет операционную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Действия по поддержке бизнес-стратегии и достижению целей подразделения; обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников. Это более узкая стратегия для основных структурных единиц, например: региональных представителей и отделов. Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

Рис. 3 Иерархическая структура стратегии компании

Более подробно остановимся на понимании корпоративной (главной) стратегии.

Эта стратегия описывает развитие организации «старой модели» как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Главная стратегия организации «новой модели» должна обеспечить эффект синергии. Синергия - это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.

Главная стратегия - это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенные следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень активного поведения организации на рынке.

Если кризис возникает быстро, из него надо так же быстро выходить, внедряя радикальные изменения в течение относительно короткого периода времени. Как правило, топ-менеджеры компании «новой модели», реагируя на скрытые для компании угрозы, проводят децентрализацию управления, что приводит к расширению и ускорению информационных потоков внутри компании (т.е. устраняются организационные препоны, блокировавшие распространение информации). Поэтому и условия для накопления и распространения организационных знаний становятся более благоприятными. «Запускается» процесс обучения, очень важный для любого обновления. Люди получают больше полномочий, доступ к ресурсам, которые им нужны для быстрого принятия решений на своих рабочих местах. Следствием всего этого является развитие «организационной гибкости».

Столкнувшись со сложнейшим вызовом, важно сохранить состояние эмоциональной стабильности. А для этого нужны управленческий профессионализм самой высокой пробы и яркое лидерство.

В компаниях «старой модели» стратегические решения принимаются наверху. Это прерогатива генерального директора (CEO) и команды топ-менеджмента (в больших корпорациях у них есть группа поддержки в виде департамента стратегии, директора по стратегии или внешних консультантов). Через регулярные промежутки времени стратегический процесс выдает на-гора толстую стопку указаний, определяющих новое направление. Планы, а также проекты реформ передаются сверху вниз по иерархической пирамиде, часто с намеками на то, что платформа-то наша горит, и хотим мы того или не хотим, а придется прыгать в ледяную воду, иначе...

Способ мышления о цели деятельности в гибких предпринимательских организациях «новой модели» переворачивает типичный стратегический процесс с головы на ноги благодаря сильному стратегическому мышлению.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: