Характеристика развития организации

Старая» модель

Конкурентная организация мыслится как «машина» - наследие механистического подхода промышленной эры. Машина включает учетные единицы и уровни, входящие потоки и исходящие потоки; для повышения эффективности и результативности надо нажать на рычаги и перевести стрелки, ускориться и притормозить, оценить масштаб проблемы и взвесить решение, пользуемся терминами информационные потоки, узкие места, реинжениринг, сокращение. Руководители компаний и консультанты проектируют изменения. Люди и ресурсы должны быть тщательно приведены в соответствие и откалиброваны, в точности как детали машины. Перемены должны быть спланированы, а затем внедрены согласно плану. Если какие-то детали «машины» выбиваются из заданного ритма работы, тогда, вероятно, нужно принять оперативные меры (устроить небольшой тимбилдинг), точно так же как в машину добавляют масло, чтобы шестерни меньше изнашивались от трения. В такой организации есть место для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными в постоянной борьбе за рост и прибыль.

Теоретически работа в такой организации может стать средством самовыражения и принести чувство удовлетворения. Но когда год за годом все сводится к целям и цифрам, точкам контроля и дедлайнам, еще одной реструктуризации и созыву еще одной кросс-фукциональной рабочей группы, поневоле в голову приходит вопрос о смысле всего этого. Появляется желание чего-то большего.

Принимая во внимание корпоративные скандалы последних десяти лет, можно добавить, что самая очевидная теневая сторона современных организаций — безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все большими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, подкупает органы надзора, заигрывает с правительством, чтобы платить как можно меньше налогов или не платить их вовсе, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

Новая» модель

В условиях высокой неопределенности, компании, которые хотят преуспеть в конкурентной борьбе должны иметь видение (план) стратегического развития. Стратегический план развития должен базироваться не на основе ретроспективных показателей и их проекции на будущее, а на основании стратегических целей по всем направлениям деятельности компании в долгосрочной перспективе.

Только после постановки цели можно определить ключевые показатели и детальный план стратегического развития. В процессе исполнения стратегических планов возможны отклонения, поэтому важно просчитывать альтернативные варианты действий. В предпринимательской компании сотрудники ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. Достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик.

Предполагается, что сотрудники «на передовой» ежедневно напрямую сталкиваются с множеством реальных проблем и, таким образом, им вполне можно доверять: они примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали. Децентрализация и расширение полномочий — нелегкое искусство. Высший и средний менеджмент фактически просят поделиться властью и частично отказаться от тотального контроля. Лидеры должны быть помощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать

Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании:

«На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес - это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации»

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: