Преимущества и недостатки делегирования. Контроль процессов и результатов делегирования. Самоконтроль дня.

Эффективность руководства определяется не только личными усилиями руководителя, но и усилиями всех членов рабочей группы. Если руководитель отвечает лишь за небольшое количество работников, то с помощью неимоверных усилий, возможно, ему удастся выполнить работу всей группы, если он того хочет. Однако, когда руководитель отвечает за довольно крупную организацию, то он не может эффективно управлять, пытаясь выполнить всю работу коллектива.

Сегодня руководитель не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и запас времени - ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой разработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решении менее значительных проблем, права и ответственность подчиненным, которые имеют необходимые знания, опыт и заинтересованность участвовать в управлении. Вследствие этого в рамках управленческой структуры проходит перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет им обращаться к новым проблемам, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные участки применения своих сил.

Если отсутствует делегирование полномочий, это значит, что нет развития организации. На каждом уровне управления ежегодно повторяются те же операции, сохраняется та же производительность труда в управлении. Управление не распространяет свое влияние на новые отрасли в управляемых процессах.

Под делегированием понимают процесс, при котором работники, имеющие определенные правила, передают часть этих прав и поручают выполнение тех или иных видов работ другим сотрудникам данной организации.

Вопрос делегирования полномочий касается наименее разработанных областей науки управления. В целом ряде отечественных и зарубежных учебников по управлению делегирование полномочий руководителями вообще не упоминается или рассматривается только с точки зрения некоторого разгрузки руководителей.

Но делегирования является процессом, с помощью которого осуществляется разделение труда между людьми. Поэтому он обязателен для любого предприятия, фирмы, компании. Менеджмент, как таковой, невозможен без делегирования полномочий.

Если делегирование нет, менеджер вынужден выполнять все без исключения трудовые процессы сам, чтобы достичь целей, стоящих перед организацией. Но это невозможно за большого объема производства и продаж. Поэтому необходимо передавать часть своих прав и обязанностей подчиненным. С этой точки зрения даже распределение производственных заданий рабочим должен рассматриваться как передача им полномочий по выполнению определенных технологических операций.

Передача полномочий возможна при наличии взаимного доверия между менеджером и подчиненным. Это возможно только тогда, когда менеджер сам формирует свою команду. Следовательно, эффективное управление, основанное на делегировании полномочий, неотделимо от подбора и расстановки кадров, постоянной работы с людьми. Поэтому важны способности менеджера найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, умение формулировать конечную цель и промежуточные задачи, устанавливать критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы мотивации.

В процессе делегирования необходимо учитывать психологию исполнителей. Успех делегирование существенно возрастает, если менеджер и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления организацией и связаны взаимным доверием. Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбие начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на плечи подчиненных. Если же исполнитель убежден в том, что делегирование ему функций менеджера - признание компетентности и умения, то эффект делегирование возрастет.

Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждом непредсказуемом мелочи повод для обращения к начальству. Вредность такой установки несомненна.

Правильное делегирование всегда имеет две стороны. Первая заключается в том, чтобы знать, что и кому следует делегировать. Менеджер, приступая к разделению труда на своем участке, должен заранее четко определить обязанности для каждого исполнителя, их объем и последовательность.

Другую сторону делегирование составляет форма или способ поручение обязанностей. Важно, чтобы менеджер владел умением создавать заинтересованность подчиненных, то чтобы ему было доступно искусство использования власти и искусство достижения хороших результатов с помощью своих работников.

Делегированию полномочий предшествует большая подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды от этого.

Общий вывод заключается в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальном количестве сотрудников, которые находятся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принятые решения.

С точки зрения необходимости контроля, проблемы, которые делегируются, можно разделить на следующие виды:

а) проблемы, которые требуют текущего контроля за результатами их решения;

б) проблемы, которые требуют обычного контроля или самоконтроля, с периодическим информированием руководителя;

в) проблемы, которые требуют специального контроля в отношении отдельных моментов;

г) проблемы, которые требуют полного контроля и не допускают отклонений от установленных действий. В третьем случае полномочия делегируются выборочно, а в четвертом - вообще не делегируются.

Напомним, что делегирование в общем смысле - это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действия руководителя. Одновременно с рабочим заданием для его выполнения должны также делегироваться необходимые компетенции и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задания или деятельности может:

1) осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирования), руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задания;

2) ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирования), именно задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего, его прямой и косвенный эффекты очень значительные.

Преимущества делегирования:

1) делегирование помогает руководителю уменьшить свое нагрузки и освободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);

2) дает возможность использовать профессиональные знания и опыт соответствующих сотрудников;

3) стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4) часто положительно влияет на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном положительно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».

Чего же тогда, несмотря на перечисленные преимущества, делегирование, как и раньше, редко используется в деловой практике? Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в личности руководителя. Это может быть недооценка делегирование как такового, или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предоставляет:

по-первое: готовность делегировать (желание);

во-вторых: способность делегировать (возможность).

Если есть трудности с «желанием», то следует проанализировать те силы сопротивления, с которыми сотрудникам приходится иметь дело.

Если есть трудности с «возможностью», то нужно обратить внимание на основные правила делегирования.

Почему же делегирования является таким трудной задачей для руководителей? Это объясняется следующим:

1.Керівник очень занят и просто не имеет достаточно времени.

2.Керівник не верит в то, что его работники могут самостоятельно выполнить порученное им дело правильно и вовремя.

3. Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирования. Руководители, которые могут успешно управлять группой работников, где каждый несет персональную ответственность за один из аспектов работы всего коллектива, утверждают, что они готовы к тесному сотрудничеству, что часто приводит к получению высоких должностей, окладов и других преимуществ деловой жизни.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: