В большинстве случаев людям мешают реализовать свой потенциал обстоятельства, неподвластные их контролю.

Ложный тезис. Как мы выяснили из предыдущей главы, большинство барьеров на пути реализации нашего потенциала находятся на самом деле в пределах нашего контроля. Мы можем разделить все эти барьеры и препятствия на две категории: внутренние и внешние. Внутренние барьеры включают страх, недостаток уверенности в себе, чувство собственной неполноценности и т. д. Конечно, это требует времени, упорства и терпения, но мы в состоянии обуздать и устранить собственные внутренние недостатки. Это хорошая новость, потому что не нужно полагаться на других, чтобы реализовать свой потенциал.

А как насчет внешних барьеров? Многие уверены, что они совершенно нам неподвластны: «Руководство постоянно меняет свои планы...», «Мне урезали финансирование...», «Нас объединяют с другой фирмой...», «У нас грядет сокращение...». В этих случаях очень легко рассуждать с позиции жертвы. Человек с менталитетом «невинно пострадавшего» все время ищет объяснения и оправдания возникших у него проблем на стороне. Да, действительно, с нами часто не советуются. Когда принимаются жизненно важные для нас решения, многие из нас часто страдают от последствий этих решений и действий других людей. И в самом деле, может оказаться, что внешние события совершенно не поддаются нашему контролю, но и здесь мы можем кое-что сделать, а именно: изменить свой собственный взгляд, свою точку зрения на эти события.

Шеф одной крупной технологической компании недавно пожаловался мне, что в одном из подразделений фирмы у него возникли проблемы, связанные с особенностями характера тамошнего начальника. Стиль его работы отличался крайней требовательностью, нетерпимостью и нетерпеливостью. Его «разносы» на собраниях коллектива породили недовольство среди подчиненных, они стали направлять по электронной почте бесчисленные жалобы, на которые следовали столь же бесчисленные ответы, призванные разрядить ситуацию. Шефу доводилось получать в среднем по тридцать пять таких сообщений ежедневно и на столько же отвечать. Масса людей оказалась вовлеченной в изучение этих жалоб и в ответы на них. Это самым негативным образом сказалось на производительности труда в подразделении и компании в целом. В отчаянии и замешательстве шеф обратился ко мне за советом. Когда я вник в суть дела, мне стало ясно: источником разочарования шефа в значительной степени явилось то, что он слишком кардинально старался изменить натуру своего подчиненного. Отсюда и отчаяние — так всегда бывает, когда хочешь добиться невозможного, как говорят, «закрасить пятна на шкуре леопарда». Мы обсудили с ним ряд вариантов, как изменить отношение к его подчиненному. Было решено, что небольшая перемена точки зрения шефа на ситуацию поможет решить проблему. Другими словами, вместо того чтобы пытаться изменить суть человека, следовало изменить собственную оценку ситуации. Шеф решил изменить стиль общения со своим подчиненным. Он стал более основательно и тщательно готовить для него информацию, больше внимания уделять его идеям и предложениям.

В какой-то момент, к удивлению шефа, начальник стал вести себя по-другому. Стал более терпеливым и сговорчивым в восприятии новых идей. Изменение отношения шефа к их начальнику не осталось незамеченным всеми членами этого коллектива. Спустя некоторое время и поток жалоб по электронной почте, которые подрывали производительность, практически иссяк. А произошло вот что: шефу, изменившему свою реакцию на поведение подчиненного, удалось изменить и суть последнего. Вывод, который я хочу сделать, таков: все, что происходит с нами, находится в поле нашего контроля — либо прямо, либо косвенно.

3. Уверенность в себе — это что-то такое, что можно подделать, «изобразить».

Истинный тезис. Он всегда вызывает споры. Скептики обычно вопрошают: «Как можно подделать такое состояние, как уверенность в себе? Если попытаешься его "имитировать", то это уже не будет уверенностью в себе!» В этих аргументах есть доля правды. Однако дело в том, что уверенность в себе действительно можно «изображать», по крайней мере некоторое время. Один из самых больших людских страхов — боязнь выступать перед людьми, на публике. Сердце начинает бешено колотиться, ладони потеют, коленки дрожат. Я никогда не забуду, как вскоре после того, как я поступил на работу в консалтинговую компанию «Джуран Институт», меня попросили сделать перед большой группой директоров доклад по качеству. Я страшно нервничал, так как был молодым и совсем еще «зеленым» в этой области. Мне трудно было решиться читать лекцию перед опытными профессионалами. Я изводил себя мыслями типа: «Чего ради они станут меня слушать? У них гораздо больше опыта, чем у меня. Что я могу им сказать такого, чего они не знают?» Я решил спросить совета у Боба, одного из моих коллег. Он имел многолетний опыт работы в этой сфере, а также много раз выступал публично.

— Скотт, мой мальчик, — сказал он, — у нас у всех нервный тик перед ответственными выступлениями и во время них. Я столько лет выступаю, но все равно у меня «снежинки» мельтешат перед глазами. Тут все дело в том, чтобы заставить их «мельтешить» в нужную сторону.

Другими словами, у нас у всех бывают времена, когда мы не чувствуем в себе уверенности. И хотя трудно полностью подавить в себе эти чувства (убрать «снежинки»), можно отвлечься от них и двигаться вперед. Некоторые при этом используют девиз: «Делай вид, что получается, пока не получится на самом деле». Однако важно сделать ряд дополнительных замечаний: как я уже говорил ранее, нельзя «делать вид» вечно — даже не пытайтесь! Я совсем не хочу, чтобы вы стали неискренним или лживым человеком. Эта методика, которая получила название «действовать так, как будто...», уходит корнями в психологию человеческого поведения. Мы поговорим об этом более подробно в одной из последующих глав.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: