Оценивание качества работы и системы мотивирования персонала туристического комплекса Абрау-Дюрсо

Многообразие сферы услуг определяет требования к персоналу, его профессиональным и личным качествам, а, следовательно, предопределяет необходимость пользоваться различными методами оценки качества его работы.

Выделяемые в работе методы и показатели применимы в большей степени к сфере сервиса, а оценка качества обслуживания подразумевает функциональное качество услуги. В зависимости от требований (особенно профессиональных – к квалификации), предъявляемых к персоналу сферы услуг, предпочтительно пользоваться разными группами рассматриваемых далее методов оценки. Указанные методы позволяют оценить различные аспекты деятельности персонала, поэтому необходимо применять их комплексно, определить единую итоговую шкалу оценивания. По каждому методу предлагается относить оцениваемого работника в одну из нескольких групп (высокий, средний, удовлетворительный, низкий уровень обслуживания). Для отраслей, где присутствует высокий уровень квалификации, ответственности, где требуются значительные инвестиции в персонал, целесообразнее применять методы с привлечением экспертов, современные методы комплексной оценки персонала.

Для проведения оценки персонала необходимо определиться с важнейшими компонентами оценки:

- критерии оценки, показатели, на основании которых определяется успешность, результативность деятельности работников;

- время проведения оценки;

- субъекты проведения оценки;

-методы оценки.

В основе определения критериев оценки персонала лежат стандарты качества обслуживания клиентов. Исходя из них определяются наиболее важные показатели работы персонала. Для персонала предприятий сферы услуг таковыми могут быть, например, ежедневная выручка от реализации услуг конкретного сотрудника; нераспределенная прибыль от услуг, оказанных конкретным сотрудником; процент жалоб со стороны клиентов на работу конкретного сотрудника; выручка от реализации услуг конкретного сотрудника в сравнении со среднемесячной выручкой в расчете на одного сотрудника; соотношение обратившихся клиентов и клиентов, которые приобрели услугу, в сравнении нормой приобретения услуги.

Показателями являются: эффективность работника – отношение количества обслуженных клиентов к потенциальным; рейтинг работника, который определяется процентом повторно обратившихся или процентом постоянных клиентов.

Существуют и другие показатели, оценивающие качество работы персонала сферы услуг, разной степени сложности и применимости к конкретному предприятию.

Время проведения оценки также является важной составляющей, исходя из времени выделяется периодическая и постоянная оценка, которые целесообразно сочетать.

Субъектами проведения оценки могут быть: независимые эксперты, линейные и функциональные руководители, коллеги, подчиненные. В зависимости от применяемого метода оценки меняются и субъекты, возможна, в том числе, и самооценка.

Методы, которые предлагаются для оценки качества работы персонала предприятий сферы услуг, можно разделить на две группы: методы, которые организация может реализовать самостоятельно, и методы, которые целесообразно осуществлять с помощью сторонних организаций, экспертов, специализирующихся на оценке качества работы персонала. К первой группе отнесены:

1. Опрос клиентов, анкетирование.

2. Анализ жалоб, претензий, замечаний, предложений.

3. Самоконтроль, контроль со стороны коллег.

4. Регулярные совещания по качеству обслуживания клиентов.

В группу методов, реализуемых с помощью сторонних экспертов, включены Ассессмент-центр (Assessment Center) – технология оценки работника, основанная на применении комплекса отдельных методов и направленная на оценку профессиональной готовности к выполнению определенных обязанностей. Сначала проектируются ключевые профессиональные и личностные качества сотрудника данного предприятия сферы услуг, исходя из них, разрабатывается уровень требований, компетенции к сотруднику на конкретной должности. Далее на основании полученной модели компетенции должности разрабатывается процедура ассессмента, которая может включать практически всю совокупность методов, рассмотренных в параграфе. В завершении на основе рейтингов по каждой компетенции выводится общий рейтинг работника, формируется отчет, делаются выводы, даются рекомендации.

На основе комплексной реализации наиболее подходящих для конкретного предприятия рассмотренных групп методов может быть произведена комплексная оценка качества работы персонала сферы услуг, а на ее основе разработана система мотивации.

В современном управлении персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Для мотивации сотрудников компании все чаще используют не столько финансовые, так нефинансовые методы вознаграждения.

Мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивационные инструменты, применяемые в Центре Винного Туризма и Школе гастрономии Абрау-Дюрсо: гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой; возможности карьерного роста внутри организации; дополнительный заработок при работе в ночную смену; бесплатные обеды; проведение мероприятий тим-билдинга по сплочению коллектива в компании; проведение соревнований; бесплатное обучение или стажировки в разных бизнес-структурах организации и др.

В настоящее время многие руководители при формировании системы мотивации персонала используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало управленческой информации, необходимой для принятия стратегических решений. Ответом на потребность в механизмах опережающего управления и явилась методология стратегического управления, основанная на формировании системы сбалансированных показателей (ССП). ССП – это система KPI, дополненная методикой картирования причинно-следственных связей между бизнес-целями, предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном. Методика ССП использует ту же систему и карту показателей эффективности, в которой определены стратегические приоритеты (факторы успеха), постепенно декомпозируя их до сотрудников.

Таблица 3.1

Пример системы ключевых показателей эффективности

Составляющие системы сбалансированных показателей применительно к оценке системы мотивации персонала организации: обучение и развитие, клиенты, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников, финансы.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет: обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом по фонда оплаты труда и сократить время на его расчет.

В этом контексте, формирование мотивации на базе KPI включает три основные части стимулирования персонала(рисунок 3.1):

- константная - включающая базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих непосредственных функциональных обязанностей в организации;

- переменная - часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI, при этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI;

- нерегулярные премии.

Рисунок 3.1 Структура формирования мотивации персонала на базе KPI

Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному бизнес-процессу.

Детализированный анализ структуры мотивации персонала на базе KPI позволили сформулировать типовую формулу расчета премиального и компенсационного пакета (ПКП) сотрудников организации, отвечающую современным требованиям стимулирования персонала в российской практике (Рисунок 3.2)

.

ПКП = Оклад +П (% от Оклада) * (Вес KPI₁ * KPI₁+ Вес KPI₂ * KPI₂)+НП

Рисунок 3.2 Расчет премиального и компенсационного пакета сотрудников организации.

Определение порядка расчета ключевых показателей эффективности (KPI) зависит от уровня должности сотрудника в организационной структуре и соответствия целям данного уровня (таблице 3.2).

Таблица 3.2

Схема применения методики формирования мотивационной схемы в ТРО на основе KPI

Анализ разброса процента выполнения каждого из ключевых показателей эффективности, устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана (таблица 3.3). Коэффициент 1,5 и/или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника - он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана на 100%, а не более.

Таблица 3.3

Процент выполнения показателя и коэффициент

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

- ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

- ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

- полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой организации, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника. Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации. Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение. Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Выполнение проверки: расчет всех возможных вариантов размеров вознаграждения персонала, включающего три части стимулирования при всех возможных значениях KPI.

Эффективное использование разработанной методики формирования системы оплаты труда на базе ключевых показателей эффективности, будет способствовать, выработке действенного инструмента стимулирования сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы, разработке и применению стимулирующих стратегий в области вознаграждений, выявлению сотрудников, несоответствующих требованиям занимаемых ими должностей, повышению эффективности управления и в целом достижению бизнес-целей организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: