Рекомендации по совершенствованию сервисных услуг и расчет мотивационного пакета на основе KPI

В качестве объекта исследования была рассмотрена деятельность ЧУДО «Школа гастрономии Абрау-Дюрсо» в составе Центра Винного Туризма, основной стратегической целю которой является совершенствование управления конкурентоспособностью сервисных услуг и максимизацию доходов в сегменте традиционного туризма и системы обучения профессионалов и любителей;; расширение сервисных услуг на базе гостинично-ресторанного комплекса Абрау-Дюрсо; повышение эффективности инвестиционной деятельности; сокращение долговой нагрузки. Состав ключевых показателей эффективности, предложен исходя из детализации стратегической цели развития включающих: «Финансы», «Внутренние бизнес–процессы процессы», «Клиенты», «Обучение и развитие» (таблица 3.4). Состав и взаимосвязь целей определялись на основе экспертных оценок и интервьюирования топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений.

Таблица 3.4

Адаптированная матрица ключевых показателей эффективности, используемые в организациях сферы услуг

Система мотивации персонала на основе разработанных ключевых показателей эффективности для ЧУДО «Школа гастрономии Абрау-Дюрсо» в составе Центра Винного Туризма будет заключаться в разработке мотивационной формулы, в которой наиболее оптимально использовать 3-5 KPI выделенных на основе разработанной сбалансированной системы показателей управления мотивацией персонала

Внедрение разработанной системы мотивации на базе KPI новый стиль управления, при котором ключевые процессы и системы управления персоналом ориентированы на повышение эффективности деятельности организации с стратегическом плане развития.

На основе анализа деятельности основных структурных подразделений была предложена мотивационная формула расчета заработной платы для «Исполнительного директора» и «Директора по персоналу».

В компетенции «Исполнительного директора» включены следующие ключевые показатели эффективности:

- вовлеченность сотрудников в процесс планирования деятельности организации;

- количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности организации.

Заработная плата «Исполнительного директора» составляет 30 000 рублей, которая состоит из 21 000 рублей (фиксированная часть) + 9 000 рублей (плановая сумма переменной части).

В компетенции «Директора по персоналу» включены следующие ключевые показатели эффективности:

- коэффициент реализации стратегических компетенций организации;

- процент выполнения плана сертификации сотрудников;

- процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников организации.

Заработная плата «Директора по персоналу» составляет 35 000 рублей, которая состоит из 24 500 рублей (фиксированная часть) + 10 500 рублей (плановая сумма переменной части).

KPI влияют на переменную часть заработной платы «Исполнительного директора» и «Директора по персоналу» одинаково важно, на основании весомости каждого из выбранных KPI построена мотивационная формула расчета заработной платы для «Исполнительного директора» и «Директора по персоналу»

Таблица 3.5

Фрагмент мотивационной формулы расчета заработной платы Исполнительного директора

Исходя из практического применения предложенной системы мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности, была разработана система мотивации персонала с учетом выполнения стратегической цели – совершенствование управления конкурентоспособностью сервисных услуг, которая была разбита на подцели в разрезе четырех групп интегральных показателей, выделенных на основе ССП подхода, а также на основе декомпозиции соответствующих бизнес-процессов разработаны показатели деятельности персонала, по отдельным должностям, внедрение которых повышает результативность каждого подразделения территориально распределенной организации, основанное на материальном стимулировании, выраженном в виде переменной части заработной платы.

Аналогично происходит расчет всех заработных плат от Генерального директора по своим KPI, по менеджера размещения в гостинично-ресторанном комплексе по своим KPI.

Внедрение сбалансированной системы показателей предположительно увеличит количество постоянных клиентов на 40%, что позволит топ-менеджерам затрачивать меньше времени на постановку задач, а персонал станет ощущать свою вовлеченность в процесс управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование системы управления конкурентоспособностью организаций в большей степени затрагивает организационно-технические вопросы совершенствования документооборота за счет упорядочивания движения документов между управляющей компанией и другими юридическими лицами территориальной сети, развертывания информационно-коммуникационных сетей и защиты информации, создания единой информационной системы для удаленных пользователей и т.п. Однако проблемам формирования системы управления конкурентоспособностью сервисных услуг, имеющих свои особенности как объекта управления, в том числе и связанные с возможностью возникновения конфликтных ситуаций из-за специфического движения информации между элементами комплекса.

Решение данной проблемы видится в необходимости комплексного развития туристской инфраструктуры, предполагающего не только широкомасштабное строительство новых средств размещения и сопутствующей туризму инфраструктуры, но и формирование новых туристских регионов, предоставляющих уникальные туристские продукты.

Развитие таких новых туристских регионов возможно только при условии формирования определенных потребительских мотиваций для создания масштабных туристских потоков. Клиентские потоки в российские регионы целесообразно формировать на базе не только естественных мотиваций, связанных с природными, климатическими и другими характеристиками территории, но и на базе искусственных мотиваций, связанных с созданием новых туристских объектов, а также с маркетинговыми и экономическими приемами. Этот подход позволит обеспечить формирование оптимальных туристских потоков за счет целенаправленного привлечения потребительских сегментов туристского рынка, являющихся наиболее перспективными с точки зрения развития внутреннего туризма в России.

Правильно организованная система мотивации персонала позволяет систематизировать и унифицировать бизнес-процессы, что обеспечит повышение эффективности управления конкурентоспособности сервисных услуг и нейтрализует негативные эффекты.

В настоящее время многие руководители при формировании системы мотивации персонала используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало управленческой информации, необходимой для принятия стратегических решений. Ответом на потребность в механизмах опережающего управления и явилась методология стратегического управления, основанная на формировании системы сбалансированных показателей (ССП). ССП – это система KPI, дополненная методикой картирования причинно-следственных связей между бизнес-целями, предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном. Методика ССП использует ту же систему и карту показателей эффективности, в которой определены стратегические приоритеты (факторы успеха), постепенно декомпозируя их до сотрудников.

Исходя из практического применения предложенной системы мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности, была разработана система мотивации персонала с учетом выполнения стратегической цели – совершенствование управления конкурентоспособностью сервисных услуг, которая была разбита на подцели в разрезе четырех групп интегральных показателей, выделенных на основе ССП подхода, а также на основе декомпозиции соответствующих бизнес-процессов разработаны показатели деятельности персонала, по отдельным должностям, внедрение которых повышает результативность каждого подразделения территориально распределенной организации, основанное на материальном стимулировании, выраженном в виде переменной части заработной платы.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет: обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом по фонда оплаты труда и сократить время на его расчет.

Внедрение сбалансированной системы показателей предположительно увеличит количество постоянных клиентов на 40%, что позволит топ-менеджерам затрачивать меньше времени на постановку задач, а персонал станет ощущать свою вовлеченность в процесс управления

.

Список использованной литературы

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: