Урок № 8. Придумайте бизнес, который будет делать нечто такое, чего не делает никакой другой бизнес

Когда кто-нибудь спрашивает моего мужа Майкла, юриста по проблемам интеллектуальной собственности, чем он зарабатывает на жизнь, он отвечает, что помогает людям превращать идеи в активы. Обладая такими активами, любой бизнес сможет делать нечто такое, чего не могут делать его возможные конкуренты, — и при этом не дать им возможности делать это в будущем. Майкл определяет это как «способность поддержать необходимый уровень превосходства над своими конкурентами».

Вопрос о «способности поддержать необходимый уровень превосходства» возник, когда я впервые начала обсуждать с Майклом Треугольник Б-И. Мы с Робертом в то время писали книгу «Руководство богатого папы по инвестированию», и мне захотелось узнать его точку зрения на этот счет. Как обычно, я нашла его у компьютера, он сосредоточенно работал над чем-то.

Майкл неохотно оторвался от своей работы и, улыбнувшись, повернулся ко мне, так что я получила возможность на какое-то время отвлечь его от дела (что, как он утверждает, я делаю постоянно). Я показала ему схему с Треугольником и пояснила:

— Мы создаем для книги схему, которая наглядно показала бы то, что жизненно необходимо для любого процветающего бизнеса. По краю в рамке написаны три базовых элемента любого бизнеса: миссия, команда и лидерство. Миссия определяет цель и направление, в котором должен развиваться данный бизнес. Лидерство отвечает за принятие решений и помогает данному бизнесу следовать своей миссии. Команда обеспечивает в интересах бизнеса решения всех конкретных задач, требующих разных специальных навыков и знаний.

— А что это за навыки? — спросил Майкл.

— Ну, например, это знания в области права или бухгалтерского учета, или такие, которые необходимы, чтобы день за днем поддерживать производство и продажу продукции: вести дела с поставщиками, руководить производством, принимать и выполнять заказы, работать с кадрами, вести маркетинг, обеспечивать сервис, складирование и т. п.

— Ты хочешь сказать, что люди со всеми этими навыками должны работать в рамках одной компании? Но ведь множество компаний...

Я не стала ждать, пока он закончит, потому что заранее знала, что он хочет сказать.

— Нет-нет. Говоря о команде, я включаю в это понятие не только владельцев данной компании и ее наемных работников, но и советчиков извне, а также «виртуальных» работников, к услугам которых можно прибегнуть благодаря отношениям стратегического партнерства с другими компаниями, пользуясь системой лицензий или благодаря созданию совместных предприятий.

— Звучит неплохо. Продолжай.

— А внутри Треугольника находится 5 составляющих, необходимых для того, чтобы бизнес работал, — сказала я.

— Денежный поток, общение, системы, право и продукция или услуги, — прочитал Майкл названия составляющих. — Прекрасно! И порядок расположения этих элементов пирамиды имеет существенное значение?

— В определенном смысле, да. Данный бизнес должен обеспечивать клиентов какой-то продукцией или услугами. Но для успеха одной только продукции или услуг недостаточно. Его должен поддерживать фундамент, состоящий из других элементов Треугольника Б-И.

— Это надо обдумать. Денежный поток обеспечивает основу фундамента для любого здорового бизнеса. Правильный или неправильный выбор времени, когда должны поступать деньги или когда необходимо направить их на что-то, уже сам по себе может привести к процветанию или краху. Любой бизнес нуждается в достаточном количестве наличных средств или капитала, чтобы иметь возможность покрывать расходы по своей деятельности и выполнять задачи, поставленные в бизнес-плане. Мы действительно должны отметить важность управления денежным потоком. Никакие заказы в мире не сделают бизнес процветающим, если его руководители не смогут найти денег, чтобы получить материалы, необходимые для производства продукции по этому заказу. Я остановилась, чтобы перевести дыхание, а потом продолжила:

— Уровень общения — это уровень, на котором осуществляются связи и взаимодействие между руководством компании и остальной командой, а также между бизнесом и всем остальным миром, такие взаимоотношения, как связи с общественностью, маркетинг и общение с клиентами. Ведь даже самая лучшая в мире продукция не будет, в сущности, представлять никакой ценности, если никто о ней не узнает.

— А что можно сказать о репутации, престиже фирмы? А также о товарных знаках, которые указывают на принадлежность продукции данной компании? Это тоже элемент уровня общения, которого вы касаетесь? — спросил Майкл.

Некоторое время я обдумывала этот вопрос, а потом ответила:

— Да, товарные знаки, репутация и престиж тоже являются элементами уровня общения. Юридическая защита этих составляющих относится к уровню права, но как только защита создана, доведение этого момента до широкой публики уже касается процесса общения. Даже производя лучшую в мире продукцию, вы столкнулись бы со сложнейшими проблемами, если бы репутация вашей компании с точки зрения обслуживания оказалась настолько плохой, что потенциальные клиенты не пожелали бы иметь с вами дел. И наоборот, даже если ваша продукция является далеко не лучшей, вы все равно можете достичь заметных успехов исключительно благодаря хорошей репутации, честности, проявляемой в отношениях с клиентами, и высокому уровню обслуживания.

Передвинув палец вверх по схеме, я указала на системы.

— Этот элемент имеет отношение к процессам бизнеса и тем процедурам, которые используются в бизнесе, — сказала я.

— Ты говоришь о чем-то вроде обслуживания клиентов, принятия и обработки заказов, организации поставок, поиска поставщиков и контроля за состоянием товарных запасов, производства, комплектации, контроля за качеством? В общем, о всяких подобных заботах? — спросил Майкл.

— Да, ты прав, — ответила я. — Сюда относится любая система, которая работает в рамках бизнеса. Например, такие моменты, как процесс составления счетов, учет дебиторской и подлежащей уплате задолженности, учет и подбор кадров, маркетинг, разработка продукции, просмотр и сохранение отчетности... Я полагаю, что в понятие систем попадают даже процедуры работы с адвокатами и аудиторами. Именно присмотревшись к системам, мы можем увидеть наиболее важное различие между малым и большим бизнесом. С помощью систем крупные компании имеют возможность максимально использовать опыт владельца или разные навыки работников, в то же время полностью контролируя всю ситуацию. Вы можете лучше использовать знания и навыки для определенных процессов или стандартных процедур с привлечением меньшего количества опытных работников — и, следовательно, с меньшими расходами.

— Прекрасно, — согласился Майкл. — Я думаю, что уровень права включает такие моменты, как выбор правильного типа юридического лица, защиту интеллектуальной собственности и составление соглашений по всем нормам?

— Да. Что ты думаешь на этот счет?

Он бросил взгляд на схему и на несколько секунд задумался.

— А как насчет рычагов?

Под «рычагами» Майкл подразумевал такой механизм, который давал бы возможность максимально задействовать (как в «ширину», так и в «глубину») какие-либо имеющиеся ресурсы. Способность использовать рычаги — один из основных признаков, показывающих, что перед вами настоящий предприниматель. Это также во многом предопределяет различие между малым и большим бизнесом. Я заранее предполагала, что Майкл обязательно поднимет вопрос о рычагах. Дело в том, что рычаги — это наш конек. Я думаю, вам могло бы даже показаться, что это одна из наших главных специальностей. За последние годы мы с Майклом, используя этот подход, создали не один процветающий бизнес.

Есть целый ряд разновидностей рычагов, которые можно использовать в бизнесе. Бакминстер Фуллер относит к рычагам процесс эфемеризации, то есть физическое создание инструмента или предмета, который представлял бы в реальности какую-то неосязаемую идею так, чтобы с этой идеей легко можно было познакомить других людей, исключительно благодаря наличию этого предмета, без привлечения какого-либо человека в качестве наставника. Примером такого предмета, который воплощает в материальной форме определенную идею — в данном случае принципы богатого папы — и помогает их понять, является игра «Денежный поток».

Есть и другие типы рычагов. Например, компания может лучше использовать свои интеллектуальные активы для внутренних потребностей, применяя знания владельца или других опытных работников через менее опытных (и получающих меньшую зарплату) работников, не снижая контроля за качеством продукции. Это достигается благодаря установлению систем в форме стандартных процессов и процедур ведения дел. Но можно реализовывать и рычаг использования интеллектуальной собственности за пределами компании — через использование стратегических связей с партнерами путем заключения соглашений о лицензировании продукции или организации совместных предприятий. Это можно рассматривать как рычаг, многократно усиливающий имеющиеся финансовые возможности за счет привлечения денег и различных ресурсов других людей.

Майкл задал вопрос именно о том, представлены ли эти рычаги в Треугольнике Б-И и если представлены, то как.

— Треугольник Б-И можно применить как к малому, так и к большому бизнесу. Некоторые виды рычагов просто необходимы для любого крупного бизнеса, — ответила я.

Есть много случаев, когда компании малого бизнеса процветают в финансовом отношении исключительно благодаря усилиям их руководителей — профессионалов из квадранта С. Классический пример таких профессионалов — врачи и юристы. На деле и сам Майкл в течение многих лет был типичным представителем этой категории людей. Как великолепный специалист в области права он первый готов был признать (или, если выразиться точнее, часто жаловался), что давление со стороны рынка чрезвычайно сужало для него возможность использовать какие-либо рычаги, например такие, какие используют партнеры солидных юридических фирм, имеющие возможность задействовать в своих интересах целую пирамиду менее квалифицированных адвокатов, работающих на них. В любом случае самостоятельно действующие профессионалы и другие представители квадранта С могут всю жизнь работать изо всех сил, но при этом так и не достигнуть стабильного финансового положения. Дело в том, что они не имеют возможности применить те же рычаги, которые может задействовать крупный бизнес.

— Во всяком случае, — сказала я, — любой бизнес может использовать какие-то рычаги — в области продукции, права или на уровне систем — или одновременно во всех этих областях.

— Хорошо, — сказал Майкл и опять стал внимательно разглядывать схему. Мне казалось, что я вижу, как напряженно работает его мысль. По мере того как он все больше сосредоточивался на схеме, он как бы входил в состояние, которое можно определить словами «конструктивная оппозиция». Я могла бы придумать этому и кое-какое другое название, но, так как Майкл собирается прочитать эту книгу, я придержу эти определения при себе.

— Ты кое-что все-таки пропустила— поддержание преимуществ в отношении конкурентов. Для того чтобы бизнес процветал, он должен в чем-то иметь преимущество перед своими конкурентами. А если этот бизнес не хочет утратить своих преимуществ, он должен позаботиться о том, чтобы принять меры по их укреплению.

Под «преимуществами в отношении конкурентов» Майкл понимал те аспекты или особенности бизнеса, которые дают ему возможность превзойти конкурентов, то есть нечто такое, что заставляет клиентов обращаться именно в эту компанию, а не к конкурентам, нечто такое, что делает этот бизнес уникальным, лучшим или отличающимся от других. Бизнес будет рассматриваться как уникальный, если его конкуренты не умеют или не могут обеспечить чего-то такого, что имеет или дает этот бизнес. Ваш бизнес отличается от других, если что-то выделяет его среди конкурентов и западает в их память. Под словом «лучший» можно понимать много разных моментов: ваш бизнес может быть эффективнее, рентабельнее, мощнее, точнее, быстрее, поддерживающим с клиентами более длительные отношения, универсальнее, он может лучше выглядеть, предлагать более дешевую продукцию и т. д. Вы сами можете придумать или найти один или несколько компонентов своего бизнеса, которые обеспечили бы вам преимущество перед конкурентами.

А что происходит, когда вы получаете преимущество перед конкурентами? Что случается, когда вы привносите в свой бизнес какую-нибудь уникальную особенность продукции или находите способ выделиться на рынке?

Ваши конкуренты, конечно же, будут анализировать ситуацию и делать выводы, они будут разузнавать, как и почему вы побеждаете, а затем будут приспосабливаться к этой ситуации с целью вас догнать. Они будут это делать в такой степени, в какой смогут, не нарушая закона. Другими словами, если у вас нет должной правовой защиты в виде особых прав на интеллектуальную собственность, специальных соглашений и т. п., то со временем ваши конкуренты смогут приспособиться или скопировать любые ваши преимущества. Поэтому, чтобы помешать им это сделать и тем самым сохранить в будущем ваши преимущества, вы должны использовать все доступные способы юридической защиты. Все эти вопросы и возможности юридически защитить ваши конкурентные преимущества Майкл рассматривает и объясняет в своих книгах, изданных в серии «Богатый Папа рекомендует».

Но как определить, что именно может обеспечить вашему бизнесу преимущество перед конкурентами? Внимательно просмотрите все системы вашего бизнеса, продукцию, методы обслуживания и установления связей с потребителями, поставщиками и проанализируйте все это, стараясь найти что-нибудь такое, что ваши клиенты могли бы воспринимать как уникальное, лучшее или отличающее вас от других. Как только вы найдете какой-нибудь элемент, который мог бы стать источником преимущества в отношении конкурентов, вы должны тут же разработать соответствующую стратегию, чтобы гарантировать себе исключительные права на использование этого источника с помощью соответствующих механизмов юридической защиты.

Как только я начала отвечать на вопрос Майкла, он тут же перебил меня:

— Не мешай, — сказал он, как бы продолжая мыслить вслух. — Мне кажется, что преимущества перед конкурентами вполне можно найти на одном или нескольких уровнях Треугольника Б-И. Например, уникальными, лучшими или отличающими вас от других могут оказаться продукция или услуги.

Вы можете получить преимущество благодаря выгодным контрактам — каким-нибудь соглашениям, которые закрепят за вами особые права. Это тоже относилось бы к уровню права.

Системы или процедуры бизнеса могут дать вам преимущества над конкурентами, если у вас они работают лучше, чем у них, или если они могут вложить в голову потенциальных клиентов какие-то особенности, отличающие вас от ваших конкурентов, помочь им признать вашу компанию как лучшую, создать ей хорошую репутацию.

Хорошая репутация и признание на рынке — это часть процесса общения. Умение работать на этом уровне может обеспечить огромное преимущество перед конкурентами. Клиенты, которым понравилось вести с вами дела, будут давать рекомендации другим людям, и те пойдут к вам, а не к вашим конкурентам.

Я согласен, что крупные компании могут иметь очевидные преимущества с точки зрения денежного потока — у них постоянно имеется запас наличных денег, поэтому они могут значительно быстрее вкладывать их в возникающие благоприятные возможности, чего не могут сделать конкурирующие с ними маленькие фирмы.

Давайте подумаем об этом. Вы могли бы получить преимущество над конкурентами даже благодаря тем моментам, которые обозначены на рамке в схеме Треугольника Б-И, — лидерству, команде и миссии. Бизнес может стать более привлекательным, если он будет ассоциироваться с какими-то известными людьми — независимо от того, руководят ли они этим бизнесом или являются консультантами. И разве вы не предпочли бы иметь дело с компанией, которая поддерживает какую-то определенную миссию, направленную на то, чтобы помочь людям и сделать лучше окружающий нас мир вместо того, чтобы стремиться просто делать деньги или стать самой крупной и видной из всех компаний?

На какой-то момент Майкл замолчал, а затем, пожав плечами, вернулся к своей прерванной работе.

— Так как по-твоему мнению, Треугольник Б-И имеет какой-то смысл? — не отступала я.

— Да, — ответил Майкл.

Глядя на экран компьютера, он с раздражением сказал:

— Мне нужно заниматься своей работой.

В этот момент я поняла, что беседа окончена и что человек из квадранта С одержал в моем муже полную победу. Поэтому я ограничилась тем, что сказала «спасибо» и вышла из комнаты.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: