Мероприятия по стимулированию рабочих должны быть в первую очередь направлены на рабочих группы А.

АВС анализ позволил выделить из всех фрезеровщиков наиболее трудоспособных, приносящих наибольшую выработку продукции предприятию и наибольшую эффективность. Данную группу можно в первую очередь, включить в группу работников ОАО «ВЭМЗ» на которую будут распространяться всевозможные методы морального и материального стимулирования за качественный труд.

С целью совершенствования системы мотивации персонала ОАО «ВЭМЗ» в проектной части работы будут разработанные следующие мероприятия:

1. Разработка системы аттестации руководителей и специалистов с целью выдвижения в кадровый резерв.

2. Разработка социального пакета работников ОАО «ВЭМЗ».

3. Проект организации санаторно-курортного лечения работников ОАО «ВЭМЗ».

3.1. Разработка системы аттестации персонала ОАО «ВЭМЗ»

Как было сказано в выводах по результатам анализа, одними из мотивирующих факторов персонала является: профессиональный и карьерный рост, самостоятельность в работе, признание заслуг, интерес к работе, отношения в коллективе. В данной группе наименьшая удовлетворенность работников ОАО «ВЭМЗ» наблюдается по отношению к возможностям профессионального роста и должностного продвижения. Поэтому в данном проектном мероприятии предлагается разработать систему аттестации руководителей и специалистов с целью выдвижения в кадровый резерв, которая позволит удовлетворить потребности наиболее талантливых работников в профессиональном и должностном продвижении.

Кадровый резерв создается на предприятии с целю минимизации затрат на привлечение и подготовку руководителя для:

· назначения на вновь созданную должность, при расширении деятельности предприятия;

· назначение на освободившуюся должность, вследствие ухода специалиста на пенсию, при переводе его на другую должность или при не выполнении возложенных обязанностей;

· назначения на должность с целью омоложения руководящего состава и привнесения «свежих» идей.

Наличие внутреннего управленческого резерва дает ряд преимуществ:

· высокая скорость заполнения новой (освободившейся) позиции;

· продуманная, проконтролированная подготовка резервиста к управленческой работе;

· высокая скорость адаптации сотрудника к новой должности, хорошее знание им специфики организации, корпоративной культуры;

· рост лояльности сотрудников и уровня их мотивации на развитие своих профессиональных навыков.

Кроме тактических (описанных выше) есть и ряд стратегических выгод, которые получает предприятие, формируя кадровый резерв:

· объективность оценки уровня развития и потенциала специалистов организации и – адекватная расстановка кадров;

· системность и целенаправленность развития сотрудников – оправданное вложение денег;

· изменение корпоративной культуры организации – ориентация на личное развитие, успех и инициативу;

· развитие кадровой службы – переход ее на новый качественный уровень.

Создание кадрового резерва – процесс непрерывный. Он требует системности, согласованных действий кадровой службы и менеджеров, твердой политической поддержки со стороны руководителя.

Прежде чем запустить процесс формирования кадрового резерва, руководитель компании должен определить свою позицию по ряду вопросов:

· цель программы;

· путь формирования резерва;

Руководитель может преследовать следующие цели создания кадрового резерва - выявление «таланта» или поиск лучших кандидатов на конкретную должность. От этого выбора зависит, какие задачи будут поставлены перед кадровой службой и какие процедуры будут запущены в организации.

Резерв «под должность»

При формировании резерва под конкретную позицию учитывается способность резервиста работать на этой должности: если сотрудник будет готов занять позицию в течение года, его относят в категорию ближнего резерва, если ему потребуется для этого год-два, – в категорию дальнего резерва. После отбора резервистов происходит их целевая подготовка.
В этом случае перед кадровой службой ставится конкретная задача, например: обеспечить по два резервиста (один в ближний резерв, один – в дальний) под каждую позицию.

Поиск «талантов»

При формировании резерва по этому критерию отобранным сотрудникам обеспечивается широкое развитие навыков управления и лидерства «без привязки» к конкретной должности. Таким образом, когда у организации возникает нужда в руководителях для выполнения не только привычных, но и совершенно новых управленческих задач, у него всегда есть разносторонне подготовленные,талантливые руководители, способные взять на себя эту ответственность.

В этом случае формулируется ряд требований: «Какими должны быть менеджеры организации, чтобы они были способны выполнить свои стратегические задачи? Что они должны уметь делать? Какими личными качествами обладать?». На основании этих требований кадровая служба отбирает лучших.

На практике многие организации предпочитают начинать с пилотного проекта – создания резерва под одну позицию или группу близких позиций. Тем самым они хотят увидеть технологию в действии, понять существующие в компании барьеры, мешающие успеху программы.

Прежде чем программа будет запущена, руководитель должен решить, сообщать ли сотрудникам о ее старте и целях или не афишировать их. От этого будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется организация, и какие дополнительные выгоды она получит при реализации программы по формированию кадрового резерва.

1. Формирование резерва «в открытую»

Анонсирование программы предполагает сообщение сотрудникам целей, принципов формирования резерва, а также возможных перспектив отобранных резервистов. Эта открытость может:

· мотивировать сильных сотрудников к эффективнойработе иразвитию;

· повысить общую дисциплину и ответственность, развить самостоятельность и инициативность (сотрудники будут стремиться показать свой потенциал, зная, что руководство системно оценивает эффективность каждого из них);

· повысить лояльность сотрудников к организации в ответ на то, что она нацелена на долгосрочные отношения с ними.

Открытое сообщение о старте программы формирования кадрового резерва может спровоцировать ряд сложностей:

· у сотрудников, не отобранных в резерв, возникает чувство дискомфорта, обиды. Снижению «накала страстей» будет способствовать разъяснение сути программы: «Ваши личные усилия, направленные на саморазвитие и успехи в работе, рано или поздно приведут желающих в кадровый резерв»;

· слабые, неуверенные в себе руководители могут опасаться конкуренции со стороны резервистов. В таком случае резервисту не получить от них поддержки. Если таких руководителей в коллективе подавляющее большинство, то придется внедрять институт кураторов резерва – руководителей высокого уровня, персонально отслеживающих развитие лучших резервистов;

· могут иметь место неоправданно высокие ожидания резервистов по отношению к компании (например, они надеются на обязательный кадровый рост в ближайшем будущем);

· при значительном росте самооценки резервистов (вплоть до неадекватно завышенной) организация должна быть готова к тому, что взоры некоторых из них обратятся в сторону конкурентов. Это произойдет в том случае, если организация долгое время не предлагает карьерного продвижения или хотя бы новых амбициозных проектов.

Выходы здесь таковы:

– с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв;

– разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой компании.

Реализация этого подхода предполагает, что сотрудники получат следующую информацию:

· о начале программы по созданию кадрового резерва руководителей среднего звена;

· о процедуре аттестации и сроках ее проведения;

· о личных выгодах каждого участника аттестации (все по результатам оценки получат информацию о своих сильных и слабых сторонах и будут иметь возможность развиваться дальше);

· о планах организации на резерв.

2. Формирование резерва «в закрытую»

У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва есть свои преимущества и недостатки. Решив не анонсировать начало программы, директор не дает обещаний и не принимает на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции, не создает «обидных», конфликтных ситуаций, избегает напряженности в коллективе.

Однако выбор «закрытого» подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов: как только начнется серьезная работа по аттестации кандидатов в резерв, в коллективе начнут догадываться о происходящих процессах. Дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок, слухов, и сплетен и не даст предприятию получить те позитивные эффекты, которые появляются при открытом провозглашении такого рода начинаний.

При реализации закрытого подхода до людей доводится информация о сроке мероприятий и их важности для предприятия.

В независимости от выбранного подхода, необходимо довести до сотрудников, что:

· в резерв попадает объективно лучший: тот, кто получил высокую оценку своей компетентности от независимых экспертов, а также стабильно демонстрирует высокие результаты;

· зачисление в резерв «не пожизненно»: свой статус резервиста человек должен постоянно подтверждать работой и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва;

· каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и будет замечен завтра. Клеймо "второсортности" не должно ставиться ни на одного сотрудника.

Решение по запуску программы формирования резерва руководителей среднего звена, принимается директором. Директор как гарант будущего программы, ее политический и идеологический спонсор отслеживает ситуацию и участвует в создании критериев отбора резервистов.

На совместном совещании с начальником отдела кадров согласовывается цель создания резерва, формат процесса, основные критерии отбора, а также роль кадровой службы и ее полномочия в этой связи.

Формирование резерва начинается с предварительного отбора кандидатов. В случае, если цель создания резерва – поиск талантливых управленцев придется оценивать большое количество людей. Для сокращения количества претендентов рекомендую использовать метод предварительной оценки – барьерометрия. Следует учесть, что данный метод уместен лишь в том случае, если проект создания кадрового резерва реализуется открыто. Суть метода заключается в выявлении стойкого и обоснованного желания развиваться у специалистов и руководителей производственного звена. Оценка проводится следующим образом. Всех желающих приглашают для обсуждения подробностей проекта и сбора документов. После краткого описания сути проекта и прогнозируемых в его составе мероприятий, пришедшим предлагают в течение трех часов без перерыва в развернутой форме сделать анализ нынешней ситуации на предприятии, дать свое видение предполагаемого пути его развития, а также показать свою роль как руководителя в будущем предприятия.

Всех кто прошел предварительный отбор, зачисляют в кандидаты в резерв. Следующий этап- оценка кандидатов.

Этот этап предполагает комплексную оценку возможностей кандидата, которая включает в себя оценку качеств, навыков, знаний, которые имеют непосредственное отношение к квалификации. Анализу подвергаются не только профессиональные навыки, но и умение и способность осуществлять управление персоналом.

Существуют различные методы оценки персонала: биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.

Анализ вышеперечисленных методов оценки персонала показывает, что большинство из них не соответствуют необходимым параметрам. Они либо дорогостоящи, либо требуют подключение консалтинговых компаний. Из всего выше сказанного следует, что наиболее целесообразно в ОАО «ВЭМЗ» будет применить модель профессионально важных качеств (ПВК)

Данная модель оценки персонала позволяет проводить оценку собственными силами с наименьшими затратами. Она включает в себя следующие блоки:

· управленческие навыки; коммуникативные навыки; навыки самоорганизации; личностные качества.

Индикаторы коммуникативных навыков и навыков самоорганизации представлены в таблице 18.

Таблица 18

Индикаторы управленческих и коммуникативных навыков и навыков самоорганизации

Индикаторы личностных качеств представлены в таблице 19.

Таблица 19

Индикаторы личностных качеств

Индикаторы необходимы для того, чтобы эксперты могли легко идентифицировать то или иное качество или навык при оценке.

Для оценки навыков используют семи балльную шкалу, для оценки качеств четырех балльную.

Эталонные значения степени выраженности ПВК, необходимые для занятия руководящей должности, устанавливаются экспертным способом по принципу необходимости и достаточности и представлены значениями от 1 до 7 баллов.

Процедура оценки предусматривает, что на основании эталонных значений и полученных экспертных оценок рассчитываются отклонения от «идеала» и с помощью специальных переводных матриц определяются рекомендации по развитию того или иного навыка/качества (таблица 21).

Таблица 20

Шкала оценки выраженности навыков

На основании рекомендаций по развитию отдельных навыков/качеств с помощью переводных матриц сформированы сводные значения по блокам (коммуникативные, управленческие и т. д.), а затем сформированы рекомендации по включению кандидата в кадровый резерв. Все данные заносятся в сводный лист оценки кандидата в кадровый резерв. После проведения необходимого анализа возможен следующий результат:

· данный кандидат соответствует занимаемой должности и включается в кадровый резерв,

· данный кандидат соответствует занимаемой должности, но в резерв не включается,

· данный кандидат не соответствует занимаемой должности.

Таблица 21

Шкала рекомендаций по развитию навыков

Начало таблицы 21

В результате проведения оценки кандидатов в кадровый резерв руководитель предприятии получает список сотрудников, рекомендованных в резерв. К списку прилагается письменный отчет по каждому кандидату с указанием сильных и слабых сторон. Директор после проведения совещания с заместителем директора по кадрам и руководителем отдела кадров дает четкие указания отделу кадров по развитию каждого резервиста (это позволяет организовывать их развитие с учетом индивидуальных особенностей) и информацию о том, кто из них относится к оперативному, а кто к стратегическому резерву.В стратегический резерв попадают кандидаты, имеющие наибольший потенциал развития, а в оперативный – более низкий. Такое деление позволяет эффективно распределять средства на развитие резерва, вкладывать их преимущественно в обучение наиболее перспективных сотрудников.

Каждый из участников оценки получает полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, о возможностях развития. В случае не включения в резерв кандидат имеет возможность улучшить свои показатели и при повторной оценке быть включенным в резерв.

Данное проектное решение содержит в себе подробное описание одной из стадий формирования кадрового резерва – оценки кандидатов.

Формирование кадрового резерва позволяет провести оценку управленческих навыков специалистов и руководителей производственного и среднего звена. Кроме этого при оценке кандидатов в резерв выявляются руководители, не справляющиеся со своими текущими обязанностями.

Реализация данного проектного решения не требует значительных денежных затрат. Стоимость разработки и реализации данной программы в среднем составит 23800 рублей. В стоимость входит разработка самой программы (формирование оценочных критериев), проведение собеседований с главными специалистами с целью установления профессиональных качеств кандидата, разработка и печать необходимых документов, проведение обучения менеджера по персоналу (кадрового работника) с целью ознакомления с программой и особенностями ее реализации.

Данные затраты необходимо сравнить с затратами, которые организация несёт на поиск, отбор, приём и увольнение специалистов из внешних источников. Затраты за три года составили 32730 руб. Тогда, экономия в первый год после введения программы аттестации составит 8930 рублей (32730 – 23800). Предположительно, что от внедрения данного мероприятия производительность труда на предприятии увеличится на 5% и составит 34740 тыс. руб. в год на одного работающего.

3.2. разработка социального пакета работников ОАО «ВЭМЗ»

Социальный пакет - это определенный набор компенсаций и льгот социального характера, который не предусмотрен Трудовым Кодексом РФ и иными нормативными актами. Поэтому предоставление работодателем соцпакета не является его обязанностью и зависит исключительно от желания самого работодателя и его финансовых возможностей.

Но, важно отметить, что наличие соцпакета, является дополнительным материальным стимулом для работников. Это может привлечь новых квалифицированных специалистов, а также удержать от смены места работы опытные кадры.

Это объясняется и тем, что в современных условиях ритм и интенсивность работы, а также требования к выполнению служебных обязанностей, значительно возросли. Исходя из этого, если работник полностью выкладывается на своей работе, то ему требуется обеспечение соответствующих условий труда и отдыха.

Для самих компаний соцпакет является одним из критериев солидности, стабильности и успешности, а также показателем уровня корпоративной культуры.

В социальный пакет, как правило, входит:

· медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);

· получение денежных кредитов;

· бесплатное питание в офисе;

· повышение квалификации за счет компании;

· льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

· оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Помимо вышеперечисленных пунктов, в соцпакет некоторые компании включают премии по результатам года, помощь в первоначальном обустройстве и поиске жилья для работников, приехавших из других городов; обеспечение транспортом для сотрудников, работающих в ночные смены, и пр. Таким образом, предоставляемые работодателями льготы могут быть компенсационными, то есть направленными на возмещение средств, затрачиваемых сотрудником в процессе выполнения своих обязанностей, – к примеру, оплата мобильной связи и транспорта. Наряду с этим, некоторые льготы носят исключительно мотивационный характер (в частности, бесплатное питание или путевки в дома отдыха), что формирует лояльность работника.

В каждом конкретном случае набор льгот соцпакета определяется самой компанией, так как данные льготы оплачиваются за счет получаемой прибыли. Руководителям необходимо соблюдать определенный баланс, чтобы желание сформировать положительный имидж компании с предоставлением соцпакета не отразилось на общем финансовом положении. Некоторые работодатели проводят анкетирование среди сотрудников и выявляют те льготы, в которых они особенно нуждаются, чтобы не затрачивать лишние средства на полный соцпакет. Из наиболее значимых пунктов, как правило, указывается медицинское страхование, корпоративный отдых, а также бесплатные обеды и оплата проезда, а для молодых сотрудников приоритетной может явиться возможность проходить стажировку за счет фирмы и посещать курсы иностранного языка. Как правило, учитываются некие совокупные потребности работающего персонала, и из списка льгот исключаются те, которые не являются востребованными большинством сотрудников.

Как уже было выявлено в аналитической части работы работники ОАО «ВЭМЗ» не удовлетворены уровнем социального стимулирования на предприятии, поэтому предлагается разработать социальный пакет для работников ОАО «ВЭМЗ».

Социальный пакет ОАО «ВЭМЗ» будет состоять из следующих пунктов:

1. Оплата больничных листов.

2. Сокращённый на 1 час рабочий день в предпраздничные дни.

3. Материальная помощь при рождении ребенка сотруднику завода, стаж работы которого составляет:

• от 1 года до 3 лет - 5000 руб.

• более 3 лет —10000 руб.

4. Материальная помощь при поступлении ребенка сотрудника завода в 1-й класс, завершении ребенком среднего образования на базе 9-го и 11-го классов при стаже работы родителей на заводе:

• от 1 года до 3 лет - 3000 руб.

• от 3 до 5 лет - 5000 руб.

• более 5 лет - 7000 руб.

5. Ежемесячная финансовая поддержка на оплату детского дошкольного учреждения работнику завода в размере не более 500 руб.

6. Ежемесячная финансовая поддержка работнику завода, не имеющему в г. Воскресенске жилого помещения, пригодного для постоянного проживания, в размере 1000 руб.

7. Коллективное страхование рабочих и служащих от несчастных случаев.

8. Поощрение работников ОАО «ВЭМЗ» за долголетний и добросовестный труд, большой личный вклад в развитие предприятия. Присвоение звания «Ветеран труда» с единовременной выплатой пособия в размере 8000 руб., за 30 лет работы на заводе - в размере 10000 руб., за 40 лет - 13000 руб., за 45 лет - 15000 руб., за 50 лет - 20000 руб.

9. Выдача беспроцентной ссуды за счет средств завода работникам, имеющим стаж работы не менее 5 лет, на неотложные нужды.

10. Подготовка кадров, работа с персоналом (повышение квалификации и обучение вторым профессиям за счет средств завода, целевое обучение за счет средств сторонних предприятий, предоставление рабочих мест студентам для прохождения практики, стажировки).

11. Молодоженам предоставляется 5 дней свободного времени с сохранением заработной платы.

12. Санаторно-курортное лечение с частичной оплатой лечения за счет средств завода для работников входящих в «Золотой фонд» завода.

13. Частичная оплата заводом путевок детям и внукам работников предприятия.

14 Ежегодное прохождение медицинского обследования за счёт средств завода.

15. Материальная помощь на погребение членов семьи.

16. Ритуальные услуги (изготовление оград за счет средств завода).

Как видно, для работников ОАО «ВЭМЗ» разработан достаточно полный социальный пакет, который подходит разным возрастным категориям работников предприятия.

Предполагается, что от внедрения данного социального пакета производительность труда работающих предприятия повысится на 5% и составит 34742 руб.

3.3. Проект организации санаторно-курортного лечения работников ОАО «ВЭМЗ»

В результате анализа было выявлено, что работники ОАО «ВЭМЗ» не удовлетворены уровнем социальной защищённости на предприятии, и в частности тем, что на предприятии отсутствуют мероприятия по сохранению здоровья членов трудового коллектива.

Поэтому с целью сокращения уровня профессиональных заболеваний и уровня временной нетрудоспособности (больничных листов) необходимо разработать мероприятия по сохранению и укреплению здоровья работающих. Для этой цели можно использовать средства и возможности ОАО «ВЭМЗ» для предоставления путёвок в санатории, профилактории, дома отдыха, которые предлагает ООО «Здравкурорт».

ООО «Здравкурорт» специализируется на предложении санаторно-курортного лечения и оздоровительного отдыха в более чем 250-и санаториях и пансионатах Подмосковья, Черноморского побережья России, Средней полосы России, Кавказских Минеральных Вод, Калининградской области, Трускавца, Моршина, побережья Крыма.

Предлагается ООО «ВЭМЗ» заключить договор с ООО «Здравкурорт» на предоставление путёвок в реабилитационно-восстановительные санатории, пансионаты, оздоровительные комплексы и медицинские центры на территории Российской Федерации и стран СНГ. Образец договора представлен в приложении 1.

Работникам, страдающим хроническими, общетерапевтическими заболеваниями предлагается предоставить путёвки в санаторий «Журавушка» республика Беларусь. Стоимость путёвки 850 рублей за одного человека в сутки.

Расположен санаторий на берегу озера Нарочь в живописном сосновом массиве в 150 км от Минска, в 10 км от курортного поселка Нарочь.

Озеро Нарочь - самый большой естественный водоем Республики Беларусь. Его площадь - 82 кв. км., глубина достигает 26,5 м. Чистая прозрачная вода (видимость до 14 м), пологое песчаное дно, густой хвойный лес вокруг создают неповторимый ландшафт Озеро Нарочь - самый большой естественный водоем Республики Беларусь. Его площадь - 82 кв. км., глубина достигает 26,5 м. Чистая прозрачная вода (видимость до 14 м), пологое песчаное дно, густой хвойный лес вокруг создают неповторимый ландшафт. скрыть

Условия размещения: два спальных корпуса (по 3 этажа), лечебный корпус и здание столовой. Номера различных категорий: 1-местные, 2- местные, стандартные, улучшенные и номера категории «люкс». Все номера со всеми удобствами.

скрыть

скрыть

Профили лечения:

скрыть

Лечебная база: представлена лаборатория клиническая и биохимическая, а так же кабинет функциональной диагностики, электросветолечения (магнитотерапия, ультрозвуковая терапия, биоптрон, лазеротерапия «Рикта» и др.), спелеотерапия, массаж (ручной, подводный, аппаратный), водолечебница (ванны: йодо-бромные, морские, травяные, жемчужные, хвойные, скипидарные), души (Шарко, восходящий, циркулярный), стоматологический кабинет, кишечные процедуры, электрогрязелечение, грязелечение (сапропели «Радона»), косметологический кабинет

скрыть

Питание: 5-ти разовое заказное меню, диетическое меню.

Дети: принимаются с 5 лет, скидка на дополнительное место 30% от стоимости путевки.

Путёвка на 20 дней в санаторий «Журавушка» составит 17000 рублей на человека.

Предлагается при предоставлении путёвки в санаторий ОАО «ВЭМЗ» оплатить 75% стоимости путёвки – 12750 руб., а остальную часть стоимости путёвки работник оплатит самостоятельно, это составит 25% или 4250 руб. В таблице 18 приведён пример расчёта разработанного мероприятия для 3 человек, работников предприятия, наиболее нуждающихся в лечении и поддержки здоровья.

Таблица 18

Стоимость оплаченных ОАО «ВЭМЗ путёвок в санаторий «Журавушка»

В итоге ОАО «ВЭМЗ» предоставит (оплатит) путёвок собственным сотрудникам, наиболее нуждающимся в лечении на 38250 руб.

Работникам, страдающим профессиональными заболеваниями, которых наибольшее количество предлагается предоставить путёвки в санаторий «Сосновый бор», который расположен в 20 км от города Рязань, на опушке соснового бора на берегу чистой реки Старица, берущей начало из родников и торфяных озер Мещерского края с оборудованным пляжем.

Санаторий располагает единым комплексом зданий, состоящим из 6-ти этажного спального корпуса, лечебно-диагностического корпуса, столовой, клуба с киноконцертным и танцевальными залами, бассейна с каскадными установками.

Имеются номера 1 и 2 категории. В 1 категории свежий ремонт, во 2 более поздний.

скрыть

скрыть

Профили лечения:

скрыть

Лечебная база: диагностика, питьевая минеральная вода, бальнеолечение: бассейн, ванны (минеральные, хвойные (пихтовые), йодо-бромные, жемчужные, магнитные, радоновые, радоновые сухие, углекисло-радоновые, контрастные, вихревые, электрогальванические, углекислые сухие), души (восходящий, подводный душ-массаж, Шарко, циркулярный), орошения минеральной водой, грязелечение, теплолечение, массаж, магнитотерапия, ЛФК, физиотерапия, ингаляции, спелеотерапия, рефлексотерапия, стоматология, косметология.

скрыть

Лечебные программы:

- «Красота и здоровье»,

- «Берегите сердце»,

- «Сахарный диабет. Жизнь без риска»,

- «Лаборатория сна»,

- «Забудем о курении»

скрыть

Питание: 4-х разовое питание (заказное меню).

Стоимость путёвки на одного человека составит 1450 рублей в сутки.

Путёвка на 25 дней в санаторий «Сосновый бор» составит 36250 рублей на человека.

Предлагается при предоставлении путёвки в санаторий «Сосновый бор» ОАО «ВЭМЗ» оплатить 50% стоимости путёвки – 18125 руб., а остальную часть стоимости путёвки работник оплатит самостоятельно, это составит 50% или 18125 руб. В таблице 18 приведён пример расчёта разработанного мероприятия.

Как мы видим ОАО «ВЭМЗ» предоставит путёвок в санаторий «Сосновый бор» на общую сумму 126875 рублей.

Общая стоимость путёвок, предоставленных работникам ОАО «ВЭМЗ» в оба санатория составит 165125 рублей.

Таблица 19

Стоимость оплаченных ОАО «ВЭМЗ путёвок в санаторий «Сосновый бор»

Таким образом, предприятия оплатит путёвок на общую сумму 165125 руб.

Для расчета экономического эффекта от внедрения данного проектного мероприятия проведём следующие расчёты:

1. Рассчитаем потери, вызванных перерывами в работе по причине болезни 10 человек, которым предоставляются путёвки (формула 1).

П = В* Т *Чт (1)

где В - среднедневная выработка одного рабочего;

Т – кол-во дней на больничном за год;

Чт – количество человек находящихся на больничном.

П = 169,5*60*10 = 101700 руб.

Таки образом, потери предприятия из-за болезней 10 представленных работников в среднем в год составляют 101700 руб.

2. Рассчитаем ожидаемую производительность труда рабочих, при условии, что болеть весь год они не будут. При расчёте необходимо учесть, что от предоставления путёвок ожидается не только снижение количества «больничных дней», но и повышение производительности данных рабочих на 7%. Тогда среднегодовая производительность рабочих составит 449772 руб. (169,5*7%*10челове*248 дней).

3. Рассчитаем общую экономическую эффективность мероприятия. Общий экономический эффект от данного мероприятия составит 448121,6 руб. (449772-165125).

Таким образом, от предоставления путёвок для 10 наиболее нуждающимся в укреплении здоровья рабочим, предприятие получит экономический эффект в размере 448121,6 руб.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: