Анализ биографических фактов

При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, в котором указаны пол, возраст и образова­тельный уровень специалиста. Уже на этапе знакомства с резюме кан­дидата можно прогнозировать наличие у него определенных потреб­ностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.

Возраст как фактор мотивации

Возьмем за основу анализа три возрастные группы кандидатов и пас -

троим прогноз возможных мотиваторов для каждой из них (30).

Первую группу кандидатов в возрасте от 16-17 до 22-23 лет со­ставляют студенты, практиканты, стажеры а период профессиональ­ного обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении; а также на рабочем месте.

Вторая группа кандидатов в возрасте от 23-24 до 35 лет - моло­дые специалисты после окончания учебных заведений, в начале про­фессиональной карьеры.

II,

I

.1.«П

i

■|{ ■

[ 138 ] Эффективная мотивация персонала

Третья группа кандидатов в возрасте от 36 до 60 лет — зрелые и опытные профессионалы.

Можно с уверенностью прогнозировать, что молодой кандидат, возраст которого находится в пределах от 16-17 до 22-23 лет, про­явит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. Ему будет интересно поработать по ре­шению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях компании, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения.

Молодой сотрудник будет мотивирован на работу и стабилизирован в компании, если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.

При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит следующие мотиваци-онные задачи.

• Предоставление профессиональной практической информации.

• Создание условий для профессионального поиска и самоопреде­
ления.

• Помощь в формировании практических навыков работы.

• Известно также, что молодой сотрудник заинтересован в актив­
ном общении с коллегами своей возрастной группы. Поэтому
серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные
тренинги по Team building, организуемые в игровой форме с вы­
ездами на природу.

В возрастном периоде от 23-24 до 35 лет молодой специалист мо­тивируется условиями работы, которые будут способствовать его про­фессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присут­ствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.

В компании Shell с целью мотивации молодых специалистов созданы ус­ловия для самостоятельного построения карьеры. В момент приема кан­дидат проходит детальный Assessment, затем формулирует, какие цели он ставит перед собой в процессе работы в компании в определенный временной период, какой должностной уровень или решение каких про­фессиональных задач его привлекает. Проводится сравнительный анализ результатов оценки и карьерных планов сотрудника, в результате чего он получает список задач, которые должен решить для достижения своих це-

I

V

I

Е

В

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 139 ]

лей (какие навыки он должен освоить, на каких конкретных тренингах пройти обучение и т. п.).

Молодой кандидат данной возрастной группы будет заинтересован в повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обу­чении. Он хорошо понимает, что чем больше он знает и умеет, тем более востребован на рынке труда и тем больше стоит.

Кроме того, для него серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в ком­пании новый, амбициозный проект. Креативная, содержательная де­ятельность увлечет его и повысит производительность.

Наконец, молодые работники данной возрастной, группы заинтере­сованы в заработке, поскольку именно в этот период своей жизни они женятся или выходят замуж и нуждаются в достижении материальной независимости от родителей.

Итак, мотиваторы для кандидата второй возрастной группы. Построение вертикальной или горизонтальной карьеры. Повышение профессиональной компетентности. Заработная плата.

Интерес к инновациям, новым методам работы. Работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициоз­ного проекта.

Кандидат из третьей группы (36-60 лет) заинтересован в полу­чении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства ком­пании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предла­гаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесоми др.).

Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и от­сутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленно­го профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем (или коуч-специалистом).

Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы канди­датов такие.

• Должностной статус.

• Позитивное отношение со стороны руководства.

• Социальный пакет.

!

I! ■

:

[ 140 ] Эффективная мотивация персонала

• Стабильная работа.

• Работа в позиции наставника.

Пол как фактор мотивации

Считается, что в профессиональной сфере половой, фактор не имеет ведущего значения (30), и тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.

Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.

Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной пла­те, женщины — в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь в виду при построении мотивационнои схемы для работников этой возрастной категории и половой принадлежности.

Образование как фактор мотивации

Выше мы уже обсуждали, что если на работу в компанию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдип­ломном образовании будет высока.

Кроме того, если в резюме мы увидим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семина­рах и бизнес-тренингах, то скорее всего это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня. Таких сотрудников становится все больше и больше. Россия приближается к мировым стандартам постдипломного обучения, при которых в США до 90 % персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе — до 60-70 % работающего персонала (20).

В последнее время наиболее популярной стала фирма обучения взрос­лых людей в формате МВД (продолжительностью 2.5-3 года) и Mini MBA (продолжительностью немногим более полугода]. Особенно необходимо отметить формат Mini MBA, обучение по которому проводится в компании Русская Школа маркетинга.

В процессе обучения МВА и Mini MBA участники структурируют свой опыт и знания, развивают навыки стратегического видения будущего своего

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 141 ]

бизнеса. Кроме того, в учебных группах возникает конструктивная атмо­сфера, способствующая формированию новых деловых контактов в раз­ных отраслях.

Большинство слушателей МВА и Mini MBA учатся за счет компаний; это го­ворит о том, что такое обучение считается руководством одним из эффек­тивных мотиваторов для перспективных сотрудников. Но после получения дипломов многие выпускники МВА и Mini MBA испытывают сложности в профессиональном росте и начинают искать новое место работы. Сле­довательно, чтобы повышение образовательного статуса не выступало демотиватором для сотрудника, в компании должны быть предусмотрены условия для его вертикальной или горизонтальной карьеры к моменту окончания им обучения.

Интервью как метод выявления потребностей сотрудников

Интервью — это беседа руководителя или кадрового работника с кон­кретным сотрудником (или кандидатом) с целью выявления его инте­ресов и потребностей.

Интервью может быть индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Различают формализованное (стандартизованное, структурирован­ное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов, во втором случае она протекает в свободной форме.

Если выдержаны все необходимые этапы беседы, входе стан­дартизованного и свободного интервью можно получить достовер­ную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника (кан­дидата).

В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение на­чинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная ат­мосфера общения и сотрудник открыто ответил на вопросы.

^Здравствуйте! Мы проводим собеседование со всеми ведущими и пер­спективными сотрудниками компании (подразделения). Мы хотим выяс­нить ваши интересы и предпочтения относительно работы в нашей компа­нии. Мы будем рады, если вы искренне ответите на наши вопросы. Ваши

-'*

[ 142 J Эффективная мотивация персонала

ответы помогут нам разработать эффективную систему мотивации для персонала».

■■Доброе утро! Наше руководство заинтересовано в стабилизации ценных сотрудников в компании. С этой целью проводится собеседование с пер­соналом. Я буду задавать вопросы по выяснению вашей оценки существу­ющих условий работы. После обработки результатов ответов большинства сотрудников в компании будет разработана эффективная система моти­вации».

"Добрый день! Вы — один из ключевых сотрудников нашей компании. Мы заинтересованы в том, чтобы вы работали у нас с удовольствием. Недавно на совещании было принято решение опросить всех ценных работников компании с целью разработки их более эффективной мотивации».

В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы,

• Довольны ли вы работой в нашей компании?

• Что вам больше всего нравится в нашей компании?

• Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?

• Как вы планируете свою карьеру?

• Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?

• Какие цели вы определили для себя в следующем году?

• Какие новые проекты и задачи вас привлекают?

• Что бы вам хотелось улучшить? ■
" Какие условия работы вам не нравятся и почему?

• Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли
бы предложить?

Подобные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном, так и при групповом интервью. В последнем случае обсуждение про­водится с сотрудниками подразделения.

В конце интервью необходимо поблагодарить сотрудников за об­щение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды компании (подразделения).

Интервью с кандидатом строится на основе других вопросов (они приведены в главе 2).

Для фиксации получаемой информации в ходе интервью необ­ходимо вести запись беседы в записной книжке. В случае искренней и действительно доверительной атмосферы общения можно записы­вать разговор на диктофон.

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 143 ]

Интервью — эффективный и достаточно простой метод сбора ин­формации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации. Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом ис­пользуется не часто.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: