Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ




Для решения задач 1-4 необходимо изучить тему «Организационные структуры управления»

Организационная структура управленческого аппарата предприятия отражает состав управленческих подразделений и должностных лиц, уровни управления и формы связей между ними. К управленческим подразделениям относятся функциональные отделы, службы и должностные лица, выполняющие определенные обязанности и соответствующие функции управления.

Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

 

 


Рисунок 1 — Плоская структура управления

В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Т.о. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки

Функциональная организационная структура управления организацией

 

 

 


Рисунок 2 — Функциональная структура управления

 

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

 

 

 
 
Руководитель  


Помощник президента
 
 

 


Рисунок 3 — Линейно-штабная структура фирмы

Линейно-функциональная ОСУ является частным случаем линейно-штабной организационной структуры управления. В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

Дивизиональная оргстуктура управления. Это структуры, основанные на выделении крупных, автономных производственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Основными элементами дивизиональной ОСУ являются отделения и центральная штаб-квартира (центральный аппаратДивизиональные ОСУ могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя и смешанные.

 

 

 


Рисунок 4 — Дивизиональная продуктовая структура

 

Например

Определите и предложите наиболее эффективную организационную структуру управления для каждого предприятия и объясните причины Вашего выбора.

Предприятие 1.

Фирма производит молочную продукцию, которая поставляется в несколько районов города. В последующие пять лет фирма не предполагает изменений в ассортименте выпускаемой продукции и прогнозирует работу на стабильном рынке.

Предлагаемая структура - линейная структура управления. Так как рынок уже устоялся, есть традиции и деловые отношения, определены каналы сбыта, и есть постоянные покупатели, установлен бренд для организации.

Для решения задачи 5-7 необходимо изучить тему «Цели предприятия и управленческие стратегии»

В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее.

Это может быть:

завоевание рынка;

географическое или продуктовое расширение рынка;

повышение качества продукции при снижении цен на нее;

социальные или экологические цели и т.д.

В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Для решения задачи 7-8,14-15 необходимо изучить тему «Управление персоналом» при этом желательно использовать учебник Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Инфра – М, 2006. - 638 с.

Одна из составных частей кадровой политики – это подбор персонала. Цель подбора кадров состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений: увольнения, перемещения, ухода на пенсию.

При решении вопроса о найме необходимо уточнить, где искать потенциальных работников, т.е. уточнить источники привлечения персонала. В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены на стадии приема и испытательного срока, т.к. человек может их скрывать сознательно. Источниками подбора кадров из внешнего рынка могут быть:

- центры занятости;

- учебные заведения;

- случайные претенденты;

- прежние сотрудники, уволившиеся ранее.

Самыми массовыми методами набора персонала на внешнем рынке являются подача заявок в Центры занятости, ВУЗы и другие учебные заведения, набор по объявлениям претендентов, а также размещение объявлений о наборе в средствах массовой информации.

При составлении объявлений о приеме на работу необходимо, чтобы они содержали следующую информацию:

1) о ключевых элементах работы;

2) о требуемой квалификации;

3) о местонахождении предприятия, контактных телефонах;

4) о правовом статусе предприятия;

5) о предполагаемом уровне оплаты.

Для решения задачи 10 необходимо изучить тему «Организация управленческого труда» и рассмотреть требования, которые предъявляются к менеджеру.

Для решения задачи 12 изучите тему «Управленческие решения»

Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий. (Рисунок 4.1)

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача ЛПР на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Рисунок 1 - Процесс принятия решения

 

На второй стадии выявляются ограничения и критерии принятия решений. Причиной проблемы могут быть внешние факторы, которые руководитель не в состоянии изменить по своему усмотрению (например, налоговое или иное законодательство). Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений. Кроме того, следует определить стандарты или критерии принятия решения, по которым предстоит оценивать различные варианты выбора. Критерии служат рекомендациями при оценки решения. Например, принимая решение по покупке компьютера, ЛПР устанавливает несколько критериев: стоимость, производительность, дополнительные возможности, экономичность и т.д.

На третьей стадии определяют альтернативные решения проблемы. На практике весьма сложно выявить все варианты, поэтому ЛПР часто ограничивают их число.

Четвертая стадия выделяется для сравнения, оценки выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни один из них не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

На пятой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута организация в случае выбора конкретной альтернативы.

На шестой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость.

На седьмой стадии принимается решение.

На восьмой стадии осуществляется реализация решений

На девятой стадии с помощью контроля устанавливается обратная связь – т. е. поступление информации о том, что происходило до реализации решения и какие изменения произошли.

После реализации решения необходимо сделать оценку принятого управленческого решения. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: "Достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигли нужного эффекта, то нужно выяснить причины"? Рассмотренный выше процесс характерен для принятия рационального решения, т.е. менеджер должен пройти серию этапов, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникших проблем.

 

 

 

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных