Сущность управления поставками проекта

Тема 16. Управление поставками проекта

План:

1) Сущность управления поставками проекта;

2) Планирование поставок проекта;

3) Организация выбора поставщиков;

4) Администрирование контрактов при управлении проектами.

Сущность управления поставками проекта

В ходе проекта перед командой управления часто появляется вопрос: выполнить определенные виды работ силами своей компании либо закупить их у внешних организаций. От выбора будет зависеть много параметров: от стоимости и качества работ (выполняемых своими или внешними силами), до возможности влиять на них как командой менеджера проекта, так и высшим руководством родительской организации.

Рассмотрим средства, методы и инструменты, обеспечивающие управление поставками и контрактами на разных стадиях реализации проекта.

Управление поставками и контрактами в проекте требуется для своевременного и эффективного обеспечения работ проекта нужными товарами и услугами (которые производятся вне команды проекта).

Управление поставками обеспечивается с помощью реализации следующих процессов:

1) планирования поставок;

2) выбора поставщиков;

3) администрирования контрактов.

Процесс планирования поставок, как правило, ведется на ранних этапах проекта. Основа эффективного управления закупочной деятельностью в проекте закладывается именно в ходе планирования поставок.

Процессы выбора поставщиков и администрирования контрактов могут выполняться на различных этапах проекта, иногда по нескольку раз.

Процессы управления поставками проекта обеспечивают:

- реализацию всех необходимых в проекте видов работ независимо от ресурсных возможностей исполняющей организации;

- высокое качество реализуемых работ за счет привлечения лучших исполнителей на конкурентной основе;

- уменьшение сроков проекта в случае выбора оптимального

соотношения работ, выполняемых своими силами и силами специализированных подрядчиков;

- снижение рисков проекта посредством выбора оптимального типа контракта и грамотного составления текста договора.

Представим децентрализованные и централизованные закупки (поставки).

Здесь нужно ответить на вопрос: уполномочен ли менеджер проекта делать закупки самостоятельно (децентрализованные поставки) или же он должен воспользоваться существующей системой работы с поставщиками в организации (централизованные поставки)?

Как правило, компания очень внимательно относится к процессу закупок (лица, допущенные к закупочному процессу), чаще всего являются ответственными в организации, облеченными и властью, и доверием). Поэтому отдать процесс закупок на откуп менеджерам проекта бывает очень рискованно.

Децентрализованные закупки – система работы с внешними поставщиками, при которой право размещения заказов и заключения договоров делегировано менеджерам отдельных проектов.

Преимущество децентрализованных закупок:

- менеджер проекта, устремленный к целям своего проекта, возможно, старается сделать это оптимальным способом, в т.ч. по возможности дешевле (для этого он готов работать с мелкими поставщиками, которые не завышают цен, более настроены на сотрудничество и обладают большей гибкостью; мелкие компании более ориентированы на клиента, чем поставщики-гиганты).

Централизованные закупки – система работы с внешними поставщиками в организации, при которой право размещать заказы, заключать договоры и делать закупки принадлежит первому лицу компании либо специально уполномоченному сотруднику, которому делегированы подобные права (обычно это заместители руководителя компании или начальники служб и отделов закупок/поставок).

Преимущество централизованных закупок (соблюдение корпоративных интересов):

- возможно, компания давно и успешно работает с определенным набором поставщиков и вполне довольна ими (заключены долгосрочные соглашения, проработана система скидок, отлажены система поставок и их периодичность; не исключено, что крупный поставщик, заключив долгосрочный контракт с компанией, согласится на значительное снижение цен в обмен на стабильный и большой объем заказов);

- возможно, вместо того, чтобы гоняться за минимальной ценой и каждый квартал менять поставщиков, компании выгоднее выбрать надежного поставщика-партнера, с которым она будет иметь долгие и стабильные отношения (при этом иногда плата за качество, надежность и стабильность включается в чуть более высокую цену товара, чем у других поставщиков и производителей; но это обоснованная плата);

- часто в компании выстроена и отлажена эффективная система управления закупочной деятельностью на уровне всей организации. Существуют закупочная и контрактная стратегии, набран штат квалифицированных специалистов по закупкам, юристов. Организованы соответствующие отделы и службы. Они могут реализовать процесс приобретения продуктов и товаров наилучшим образом.

Ответ на вопрос, какая система закупок более эффективна, должные даль сами организации, которые будут принимать (или уже приняли) подобное решение.

Можно лишь отметить, что:

- в подавляющем числе компаний менеджерам проектов не делегированы права на выполнение закупочной деятельности;

- в большинстве компаний применяется система централизованных закупок.

Применение централизованной системы закупочной деятельности вовсе не означает, что актуальность и острота вопроса управления поставками снижается.

Просто в команду проекта, предполагающего приобретение товаров и услуг, включаются представители соответствующих подразделений. Они будут неукоснительно выполнять формальную политику организации в области работы с поставщиками. Одновременно они помогут менеджеру проекта организовать наиболее эффективным образом его закупки в соответствии с корпоративными правилами.

Ответственность за планирование закупок и контрактов, а также за организацию процесса управления поставками при этом с менеджера проекта не снимается.

Теперь представим принципы выбора поставщиков.

Необходимо принять решение о том, все ли субъекты рынка могут участвовать в борьбе за право поставок в проекте или существует перечень предпочтительных участников процесса – аттестованных поставщиков (т.е. утвержденных рекомендованных поставщиков для проекта (или даже компании)).

Подобное решение принимается на уровне исполняющей организации или управляющего совета проекта.

Более подробно процесс выбора поставщиков будет рассмотрен в вопросе «Организация выбора поставщиков».

Представим распределение ответственности при управлении поставками.

В зависимости от выбранной схемы управления поставками (централизованной или децентрализованной) по-разному распределяется ответственность между участниками процесса управления поставщиками.

Чаще всего стройный, эффективный процесс работы с поставщиками организован в интересах функциональных подразделений организации.

Управление поставками в проекте требует несколько иного распределения ролей между менеджером проекта, представителями закупочных подразделений в команде и самими закупочными подразделениями организации.

На рисунке 1 представлена схема распределения ответственности между основными участниками процесса при централизованной модели управления поставками.

Рисунок 1 – Управление поставками в проекте (централизованные закупки)

Организация управления поставками может включать решение некоторых других вопросов, которые могут повлиять на базовые принципы работы с поставщиками товаров и услуг в проекте:

- проведение маркетинга рынка продуктов и услуг;

- разработка стратегии управления контрактами;

- составление спецификации продуктов и услуг;

- определение возможных источников приобретения ресурсов;

- анализ альтернатив и т.д.

Планирование поставок проекта

Планирование поставок – процесс определения того, какие работы, кто из внешних подрядчиков, когда и как будет выполнять в проекте.

Одновременно выясняется ответ на вопрос, какие работы в проекте будут выполнены своими силами.

Анализ «произвести или закупить»

В ходе планирования проекта перед менеджером проекта неизбежно встает вопрос о том, кто будет реализовывать работы проекта (он определяет исполнителей конкретных работ, выбирая их из команды проекта или запрашивая в подразделениях через функциональных руководителей).

Но не всегда он может обнаружить в родной компании ресурсы и квалификации, необходимые для выполнения всех работ проекта. В таком случае возникает идея приобрести товары, услуги или результаты работ на стороне.

Если какие-либо работы родительская организация однозначно не может выполнить, то решение принимается быстро и легко – закупить.

Причины, обосновывающие такое решение:

1) недостаток ресурсов;

2) отсутствие необходимых квалификаций;

3) отсутствие лицензий или иных разрешительных документов;

4) законодательные, политические и иные запреты;

5) отсутствие оборудования или аппаратной базы.

Другое дело, когда компания может выполнить некоторые работы, а может отдать их внешним исполнителям. В этом случае задача усложняется.

В общем виде процесс анализа «произвести или закупить» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Анализ «произвести или закупить»

Задача команды проекта – четко определить, какие работы в проекте будут «производиться» (т.е. выполняться силами команды организации, реализующей проект, с привлечением собственных ресурсов), а какие будут «закуплены» (т.е. отданы внешним исполнителям на контрактной основе).

Анализ рекомендуется проводить в два этапа.

Для эффективного выполнения процесса «произвести или закупить» менеджеру потребуется детальная иерархическая структура работ (ИСР).

На первом этапе анализа команда проекта должна рассортировать абсолютно все работы из состава ИСР на три категории:

1) Работы, которые необходимо выполнять самим (категория 1)

Команда проекта обязана, вынуждена сделать это (по причинам требований законодательства; контрактных обязательств; отсутствия подрядчиков, способных реализовать данные работы; необходимости сохранения коммерческой тайны и т.п.).

Соображения здравого смысла (т.е. желание и понимание целесообразности выполнить данные работы своими силами на этом шаге), не учитываются. Если желательно выполнить работы своими силами, но одновременно можно отдать их на подряд, такие работы относятся к категории 2;

2) Работы, которые можно выполнить своими силами, а можно силами подрядчиков (категория 2)

К ним относятся работы, которые команда проекта не обязана выполнять своими силами; и которые можно отдать на откуп поставщикам, а можно – собственным подразделениям.

Выбор должен базироваться на принципах разумной целесообразности;

3) Работы, которые невозможно выполнить самостоятельно (категория 3)

В данном случае вопрос фильтрации работ решается довольно просто. Организация не обладает ресурсными, финансовыми, квалификационными и иными средствами для того, чтобы выполнить рассматриваемые работы. В подразделениях и филиалах компании подобных средств также нет. Работы могут быть выполнены исключительно силами других организаций.

На втором этапе анализа все работы, попавшие в категорию 1, отправляются в список работ, реализуемых своими силами (они автоматически попадают в группу «произвести»).

Работы, попавшие в категорию 3, автоматически отправляются в список работ, реализуемых силами подрядчиков (они попадают в группу «закупить».

Работы из категории 2 подвергаются более тщательному анализу. Двойственность возможного выбора требует дополнительных размышлений (сделать самим или закупить?).

Решение выполнять работы своими силами будет вполне обоснованным, если:

1) компания не желает раскрывать внутренние собственные уникальные технологии или ноу-хау;

2) в компании имеется квалифицированный персонал, доступный в период выполнения работ по проекту;

3) выполняемая работа уникальна (она требует нестандартного и частого контроля со стороны заказчика; возможны изменения требований в ходе реализации, необходимы частые согласования и переделки). Такой гибкий контроль иногда проще установить внутри собственной компании;

4) работы необходимы срочно, в проекте нет времени на подготовку тендерной документации и проведение полноценного тендера;

5) существуют финансовые ограничения по оплате работ. В данном случае подразумевается не стоимость работ, а возможности перебоев в финансировании, срывов графика оплаты работ (задержать или приостановить оплату работ собственных подразделений неприятно и неэффективно; однако срыв графика финансирования контрактных работ, скорее всего, обойдется еще дороже: в силу вступят штрафные санкции, судебные решения и другие неприятные последствия).

Однако очень часто решение выполнять работы своими силами принимается не совсем обоснованно:

1) очень сильна иллюзия, что выполнение работ собственными силами дешевле, чем силами внешних исполнителей (хотя в настоящее время многие компании отдают на аутсорсинг большинство вспомогательных функций; сами же концентрируются на главной, целевой функции организации; и добиваются в ней значительных успехов);

2) факт простого наличия необходимых ресурсов и квалификаций в компании толкает к решению в пользу выполнения работ своими силами (а уж если эти ресурсы на данный момент простаивают, то соответствующие руководители начинают яростно лоббировать такое решение).

Менеджер проекта попадает в ситуацию конфликта интересов организации и своего проекта (позиция организации – надо загружать собственные ресурсы; позиция проекта – надо использовать те ресурсы, которые наиболее эффективно помогут успешно реализовать проект);

3) даже если внешние исполнители способны выполнить работу лучше, дешевле и быстрее, выбор иногда делается в пользу собственных исполнителей (в надежде на то, что у руководства организации окажется больше возможностей для давления на исполнителей в случае изменения обстоятельств).

Иногда незрелый заказчик, сформулировав цели и задачи по проекту в общих чертах, весьма неэффективно проводит начальные фазы проекта.

Исполнитель делает то, что сумел понять из нечетко поставленной задачи, а иногда просто то, что умеет.

Заказчик начинает понимать это и надеется исправить положение на более поздних этапах.

В этом случае гораздо проще оказать давление на свои ресурсы, применив проектную и функциональную власть (например, иногда достаточно намекнуть на возможность работы в выходные, и результат появляется уже к вечеру).

С внешним подрядчиком такие «фокусы» проходят не всегда (а если это крупная компания, которая к тому же всерьез поработала над текстом договора, то давление на нее становится очень сложной задачей).

Решение выполнять работы силами внешних организаций будет вполне обоснованным, если:

1) подрядные организации выполнят данные работы качественнее, быстрее и/или дешевле;

2) подрядные организации готовы предоставить гарантийное обслуживание, техническую поддержку, сервисное обслуживание, обучение персонала и другие дополнительные услуги;

3) подобные работы в рамках других проектов или программ подрядчик уже выполнял (эффективнее поручить ему выполнить рассматриваемый блок работ и на этот раз);

4) зависимость от конкретного производителя работ: технологическая (например, он владелец уникальной софтверной разработки под заказчика), политическая (например, это дочерняя компания) и т.п.;

5) требования законодательства запрещают иное производство рассматриваемого вида работ, кроме как силами специализированных организаций.

Используя приведенные аргументы, а также собственные соображения, менеджер проекта и его команда должны четко разделить все работы категории 2 и добавить их в соответствующие списки:

1) «ПРОИЗВЕСТИ» – перечень работ, выполняемых своими силами (далее команда запускает процессы планирования и распределения ответственности);

2) «ЗАКУПИТЬ» – перечень работ, выполняемых силами внешних организаций (далее команда осуществляет процесс управления поставками).

Перейдем к классификации закупок.

Все закупки и поставки оборудования, товаров и услуг извне можно разделить на следующие категории (см. рисунок 3):

1) простые закупки;

2) сложные закупки;

3) нестандартные закупки.

Рисунок 3 – Виды закупок и поставок

Простые закупки – заказ и поставка товаров, услуг и оборудования, выполняемого по спецификациям изготовителя. Приобретаемые продукты уже готовы, модели утверждены, разработка не требуется.

Например,

Закупка партии автобусов для автотранспортного предприятия. Несмотря на высокую стоимость, закупка является простой. Автобусы имеют стандартную комплектацию (возможны несколько вариантов), определенную заводом-изготовителем. Допустимые изменения минимальны. Можно прикрепить на машины дополнительные шильдики с логотипом предприятия, да и то сделать это дешевле и проще уже в собственном гараже, чем на заводе-изготовителе.

Сложные закупки – заказ и поставка уникальных товаров и услуг, разрабатываемых в интересах заказчика, изготовляемых по его чертежам или спецификациям; сложных услуг или услуг, адаптированных под требования покупателя.

Например,

Изготовление и монтаж сахарной линии для кондитерской фабрики ведется под конкретные требования заказчика. Система сложная и дорогостоящая. Проектирование и изготовление линии для каждого случая индивидуальное. Для выполнения работ могут привлекаться несколько специализированных подрядчиков.

Нестандартные закупки – заказ и закупка товаров и услуг, выполняемых на основе особой схемы, включающей какие-либо дополнительные требования или условия (например, внутрикорпоративные поставки – закупки работ и услуг у других подразделений собственной компании; или различные формы партнерских подрядных отношений).

Более подробно различные виды закупок представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Разновидности проектных закупок

В зависимости от типов товаров и услуг, требуемых в проекте, команда организует закупки, используя различные подходы:

1) Простые закупки достаточно рутинны и несложны.

Для управления ими достаточно лишь выделить ответственного в команде проекта, который будет своевременно выставлять заказы в корпоративную систему закупок и аккуратно отслеживать их выполнение в ходе проекта;

2) Сложные закупки требуют иного подхода.

Один человек здесь не справится; скорее всего, они потребуют создания отдельной команды специалистов различного профиля (инженеров, закупщиков, юристов, финансистов).

Для описания требований к результатам поставки нужны серьезные технические знания. Сложные поставки часто требуют привлечения кредитов и особых схем финансирования. Им сопутствуют длительные и сложные переговоры.

Для каждой из этих задач необходимы квалифицированные профессионалы.

Они очень важны и критичны для проекта. Срывы сложных поставок влекут серьезные риски для успеха всего проекта.

Поэтому иногда сложные закупки рассматриваются как отдельные подпроекты в составе проекта (просто большую часть работ в них выполняют представители поставщика).

Подпроект как отдельный объект управления, в свою очередь, требует менеджера и команды, планирования, организации исполнения и адекватного контроля;

3) Нестандартные закупки, скорее всего, потребуют специфических подходов к управлению ими.

Перейдем теперь к планированию сроков поставок и контрактов.

Выполнение любых работ требует времени; в календарном плане проекта это время учитывается при прогнозировании продолжительности работ и расчете сроков проекта.

В случае выполнения работ силами внешних исполнителей, особенно когда речь идет о сложных поставках, процесс планирования несколько изменяется. При планировании работ внешних исполнителей недостаточно учитывать только продолжительность выполнения их работ. Большой блок подготовительных работ должен быть спланирован заранее, чтобы подрядчик вовремя приступил к работе (например, подготовка тендерной документации, проведение конкурса, время на осуществление первого платежа).

Элементарное согласование контракта иногда затягивается на долгие недели. Без контракта подрядчик не приступает к работе, проект подвергается угрозе срыва сроков.

Алгоритм планирования работ, выполняемых силами внешних поставщиков, приведен в таблице 2.

Таблица 2 – Алгоритм планирования работ, выполняемых силами внешних поставщиков

Практически все даты при планировании сроков поставок и контрактов получаются методом планирования «от конца».

Для каждой сложной закупки необходимо рассчитать несколько ключевых вех:

1) Дата поставки результатов работ без нарушения сроков выполнения работ по всему проекту.

Она выявляется в ходе общего планирования проекта еще до момента определения, кто и как будет выполнять данную работу;

2) Дата начала работ подрядчика с учетом его собственной загрузки и уже заключенных контрактов.

Как правило, любой поставщик работает не только с одной организацией; у него есть собственный портфель заказов, в котором присутствуют договорные обязательства, принятые ранее.

Например,

Проект восстановления храма предполагает отливку колоколов на колокольном заводе. В России таких заводов всего несколько, поэтому заказ на изготовление колоколов для конкретного храма может оказаться в очереди других заказов.

Чем раньше команда проекта осознает это ограничение, чем раньше внесет завод в список критических ресурсов, а отливку – в список критических поставок, тем больше вероятность, что удастся оптимально спланировать соответствующие работы.

3) Дата заключения договора с подрядчиком.

Многие компании не желают признавать, что их бюрократическая система настолько сложна и запутанна, а сроки согласования и заключения договоров регулярно превышают все разумные пределы.

Либо в календарных планах присутствуют сверх оптимистичные предположения.

Например,

Работа «Утверждение кандидатуры поставщика» – один день (сам процесс утверждения кандидатуры поставщика, который выиграл формальный тендер, занимает 10 минут обсуждения; однако это обсуждение состоится на заседании правления, которое происходит один раз в неделю, а то и в месяц).

Работа «Согласование договора» – пять дней (достаточно оптимистичное предположение, что договор (контракт) будет согласован в течение этого времени).

4. Дата объявления о торгах.

Эта веха становится очень жестким ограничением в случае осуществления закупок, регулируемых федеральным законодательством (закон четко определяет длительность периода подготовки оферт претендентами; ускорить этот срок, не нарушая закона, невозможно);

5. Дата начала подготовки тендерной документации.

Именно от этого момента начинается отсчет срока подпроекта «Сложная закупка»; желательно в этот же день назначить ответственного за рассматриваемую закупку и определить принципы ее планирования и контроля.

Точкой отсчета является требуемый срок предоставления результатов работ подрядчиком.

Как видно из рисунка 4, время для заказа оборудования, изготовление и транспортировка которого требует три месяца (66 рабочих дней), поэтому начинать подготовку необходимо намного раньше.

Рисунок 4 – Планирование сроков поставок и контрактов

Для поступления оборудования на склад к концу сентября начинать подготовку тендерной документации необходимо с начала февраля, т.е. за восемь месяцев до планового срока поставки оборудования.

В плане учтены продолжительность работ по составлению документации, подготовке оферт претендентами, реальная длительность согласований и утверждений.

План по вехам подпроекта «Сложная поставка» оборудования представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Планирование сроков поставок и контрактов (план по вехам)

Результатом планирования поставок должен стать соответственно

План управления поставками проекта – документ, определяющий, какие работы, кто из внешних подрядчиков, когда и как будет выполнять в проекте, а также кто, как и каким образом будет планировать и контролировать эту работу.

План управления поставкамисодержит описание управления поставками начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия проекта.

Он может включать следующие разделы:

1) используемые виды контрактов;

2) кто будет готовить независимые оценки;

3) что может команда проекта сделать самостоятельно, если в компании имеется отдел поставок, контрактов или закупок;

4) стандартизованные контрактные документы;

5) управление несколькими поставщиками;

6) ограничения и допущения;

7) координация графика поставок с разработкой расписания проекта;

8) отслеживание и согласование решений «производить или покупать»;

9) установление сроков контракта, сроков сдачи результатов поставки;

10) определение необходимости гарантий, страхования, снижения рисков;

11) осуществление выбора продавцов;

12) определение свидетельств поставок для управления контрактами и выбора продавцов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: