Администрирование контрактов при управлении проектами

Под администрированием контрактов понимаются управленческие процессы взаимодействия заказчика с поставщиком начиная с момента объявления ему о победе в конкурсном состязании и заключения контракта до закрытия контракта.

Эти процессы должны обеспечить не только эффективное заключение контракта, но и выполнение обеими сторонами (продавцом и покупателем) своих обязательств по контракту.

Победитель конкурса получает уведомление о том, что он выиграл право на заключение контракта, и начинается процесс заключения контракта.

Прежде всего, команда управления проектом должна определить тип контракта, оптимально подходящий для рассматриваемой конкретной закупки.

Контракт – это взаимное соглашение между правомочными сторонами, имеющими взаимный интерес, для осуществления законной цели с заранее четко определенными условиями, обязывающее продавца поставить продукт, услугу или результаты, а покупателя – предоставить продавцу денежное или иное встречное удовлетворение.

Другими словами, контракт представляет собой обоюдно подписанное соглашение, которое обязывает продавца предоставить оговоренный продукт, а покупателя – уплатить за него.

Важными характеристиками легитимного контракта являются:

1) взаимность (нельзя принудить к заключению контракта силой; такой контракт будет незаконным);

2) правомочность сторон (например, контракт между малолетними детьми не может быть заключен);

3) взаимность интересов (если хотя бы одна сторона не заинтересована в контракте, контракт не может быть признан законным);

4) законность целей (например, контракт на поставку наркотиков или убийство, с позиции правосудия, является ничтожным);

5) определенность условий (т.е. сначала договариваемся, потом совместно реализуем контракт, а не наоборот);

6) встречное удовлетворение (за контракт не обязательно расплачиваться исключительно деньгами; можно предоставить любое другое удовлетворение, устраивающее продавца: другой товар, иную услугу, взаимозачет и т.п.; но оплата обязательна).

Типы контрактов

В случае заключения контракта по простой закупке долгие размышления по поводу вида контракта могут оказаться излишними (продукт поставки определен, объем закупки понятен, описание товара конкретное и четкое). Главная задача – четко зафиксировать соответствующие положения в контракте и, конечно же, записать в нем договорную цену. Выбор очевиден – контракт с фиксированной ценой. Любой читатель сталкивался с подобным контрактом не один раз.

Однако в случае сложной закупки выбор не так однозначен (продукт поставки уникален, число рисков очень велико, неопределенностей много). Для снижения рисков как заказчика, так и исполнителя имеет смысл рассмотреть различные типы контрактов, которые могли бы быть использованы.

Выделяют следующие категории контрактов:

1) контракты с фиксированной ценой – предусматривается твердая цена, которая не может быть изменена в ходе выполнения работ по контракту;

2) контракты с возмещением затрат – подрядчик обязуется сделать «все возможное» для выполнения работ проекта, а заказчик обязуется оплатить все фактически понесенные подрядчиком расходы и выплатить ему премию по определенным в контракте правилам;

3) контракты «время и материалы», «цена за единицу» – заказчик обязуется оплатить реально израсходованные ресурсы подрядчика (например, рабочие часы специалистов подрядчика или материалы, реально израсходованные в ходе работ).

Контракты с фиксированной ценой и возмещением затрат могут иметь разновидности:

- со стимулирующим вознаграждением – отдельно оговариваются условия стимулирования (дополнительного премирования) поставщика в случае экономии затрат по поставке;

- с разовым вознаграждением – заказчик может выплатить единовременную поощрительную (дополнительную) премию за эффективную реализацию проекта.

Заказчик может премировать поставщика не только за экономию средств, но и за иные достижения (опережение сроков, высокое качество и т.п.). Разовое вознаграждение субъективно определяется заказчиком и не может быть оспорено подрядчиком.

Кроме того, существуют частные разновидности контрактов, которые будут рассмотрены отдельно:

1) с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия;

2) с общим разделением расходов;

3) с возмещением затрат и фиксированным процентом от суммы затрат.

Общая классификация типов контрактов представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Типы контрактов

Контракт с твердой фиксированной ценой

Это самый распространенный тип контракта.

В договоре фиксируются твердая цена, которая не может быть изменена в ходе выполнения работ проекта, и объем работ, который должен быть выполнен за эту цену.

Независимо от количества средств, затраченных подрядчиком на выполнение работ, стоимость контракта не будет изменена. Подрядчик самостоятельно отвечает за управление собственными расходами в ходе выполнения контракта. В случае уменьшения расходов по контракту вознаграждение подрядчика увеличивается (соответственно при увеличении расходов по контракту величина его вознаграждения снижается). После превышения расходами по контракту величины стоимости контракта подрядчик начинает работать в убыток.

Все риски контракта с твердой фиксированной ценой несет подрядчик.

Заказчик зафиксировал состав работ, зафиксировал цену – его все устраивает. Все риски переданы подрядчику.

Поэтому на практике для уменьшения своих рисков подрядчик старается завысить цену контракта. Делает он это не от жадности, а из соображений здравого смысла.

В формулу расчета фиксированной цены:

фиксированная цена = себестоимость + плановая прибыль

добавляется еще одно слагаемое (резерв на риски).

Получается:

фиксированная цена = себестоимость + плановая прибыль + резерв на риски.

Подрядчик не может прямо сказать заказчику, что он закладывает резерв на риски, поэтому он старательно прячет этот резерв в слегка завышенные себестоимость и плановую прибыль. Иногда это срабатывает, иногда – нет (все зависит от того, насколько качественно заказчик проводит анализ цен и затрат).

Для эффективного применения контракта с твердой фиксированной ценой необходимы следующие условия:

1) точное понимание состава закупки, требований к результатам закупки, подробное описание заказываемого продукта или услуги для заказчика;

2) уверенность, что изменения в продукт вноситься не будут.

А это уже риски заказчика (в случае возникновения необходимости изменений в проекте контракт не дает необходимой гибкости; подрядчик, конечно, согласится внести изменения в работы, но за высокую цену; он постарается извлечь максимум выгоды из изменений, которых запросит заказчик, прежде всего – финансовой).

Таким образом, при кажущейся простоте и прозрачности контракта с фиксированной ценой иногда контрактное взаимодействие заказчика и исполнителя в силу обстоятельств может превратиться в контрактное противодействие.

Контракт с фиксированной ценой плюс стимулирующее вознаграждение

Эффективной попыткой добиться взаимовыгодного сотрудничества заказчика и подрядчика при реализации работ может стать заключение контракта, в котором будет предусмотрено стимулирующее вознаграждение.

При твердой фиксированной цене контракта подрядчик может получить дополнительную выгоду, выполнив работы дешевле; в случае перерасхода он теряет прибыль.

Контракт с фиксированной ценой плюс стимулирующее вознаграждение предполагает более справедливое распределение рисков. Заказчик соглашается взять на себя часть рисков перерасхода в надежде на то, что подрядчик будет стараться выполнить работы дешевле и получить дополнительную премию за экономию.

Основные параметры данного вида контракта:

1) целевая стоимость – согласованная фиксированная стоимость работ, в соответствии с которой подрядчику выплачивается фиксированное вознаграждение (целевая прибыль);

2) целевая прибыль – согласованное вознаграждение, которое будет выплачено подрядчику в случае выполнения работ за величину целевой стоимости;

3) целевая цена – сумма целевой стоимости и целевой прибыли;

4) максимальная цена – максимальная сумма стоимости работ, которая может быть выплачена подрядчику в случае перерасхода (при неизменном объеме работ), в рамках которой будет действовать правило разделения рисков (по формуле соотношения долей прибылей-убытков);

5) соотношение долей прибылей-убытков – правило распределения между заказчиком и подрядчиком сэкономленных или перерасходованных средств относительно целевой стоимости.

Введение соотношения долей прибылей-убытков – это стимул, который должен заставить подрядчика действовать эффективнее (он осознает, что заказчик согласился до определенного уровня стоимости разделять с ним риски). Кроме того, заказчик желает стимулировать подрядчика экономить и готов делиться сэкономленными средствами.

Например,

В рамках проекта телефонизации областного города компания – оператор сотовой связи заключила договор с фиксированной ценой плюс стимулирующее вознаграждение с компанией, которая будет осуществлять монтаж оборудования на вышках.

Параметры договора:

1) Целевая стоимость – 1000000 руб.

2) Целевая прибыль – 100000 руб.

3) Целевая цена – 1100000 руб.

4) Максимальная цена – 1300000 руб.

5) Соотношение долей прибылей-убытков – 70% на 30%.

Рассмотрим возможные варианты реализации этого договора.

Вариант 1. Экономия целевой стоимости

Если компания-подрядчик выполнит работы за 800000 руб. (т.е. сэкономит), начинается разделение выгоды между заказчиком и исполнителем:

заказчик получает экономию по отношению к целевой стоимости:

1000000 – 800000 = 200000 руб., подрядчик получает целевую прибыль 100000 руб.

Кроме того, подрядчик получает стимулирующее вознаграждение в размере 30% экономии:

200000 * 30% = 60000 руб.

Итоговая цена договора = 800000 + 100000 + 60000 = 960000 руб.

Итоговая прибыль подрядчика = 100000 + 60000 = 160000 руб.

Выгодно заказчику, выгодно подрядчику. У подрядчика есть серьезный стимул экономить.

Вариант 2. Превышение целевой стоимости (но не более максимальной цены)

Если компания-подрядчик превысит целевую стоимость, но не более максимальной цены, например выполнит работы за 1100000 руб., начинается разделение убытков заказчиком и исполнителем:

заказчик получает перерасход по отношению к целевой стоимости

1100000 – 1000000 = 100000 руб.,

подрядчик получает целевую прибыль тоже 100000 руб.

Но он не направляет всю целевую прибыль на компенсацию перерасхода (так было бы в случае контракта с твердой фиксированной ценой). Он компенсирует заказчику лишь 30% перерасхода:

100000 * 30% = 30000 руб.

Заказчик компенсирует весь остальной перерасход, т.е. 70% перерасхода:

100000 * 70% = 70000 руб.

Итоговая цена договора = 1100000 + 100000 – 30000 = 1170000 руб.

Итоговая прибыль подрядчика = 100000 – 30000 = 70000 руб.

Выгодно подрядчику, выгодно заказчику. Риски разделены на двоих.

Вариант 3. Превышение максимальной цены

Если компания-подрядчик превысит максимальную цену, т.е. выполнит работы более чем за 1300000 руб., например за 1400000 руб., вступает в действие стимулирование подрядчика не допускать такого большого перерасхода:

заказчик получает перерасход по отношению к максимальной цене:

1400000 – 1300000 = 100000 руб.,

подрядчик не получает целевой прибыли, подрядчик не получает стимулирующего вознаграждения.

Подрядчик компенсирует перерасход по отношению к максимальной цене.

Итоговая цена договора – 1300000 руб.

Итоговая прибыль подрядчика – минус 100 000 руб.

Заказчик минимизировал свои потери.

Подрядчик наказан не за превышение стоимости контракта в принципе (т.е. целевой стоимости), а за превышение максимальной цены.

Контракт с фиксированной ценой и стимулирующим вознаграждением более гибко подходит к разделению рисков между контрагентами договора и может стать удобным инструментом.

Эффективное применение контракта с фиксированной ценой и стимулирующим вознаграждением возможно в следующих условиях:

1) достаточно точное, но неполное понимание большей части состава закупки, требований к результатам закупки (т.е. основные характеристики продукта ясны и описаны четко, однако имеются «белые пятна» и пробелы). Понимания результатов поставки недостаточно для того, чтобы подрядчик согласился на контракт с твердой фиксированной ценой;

2) уверенность, что изменения в продукте и результатах поставки будут; но подрядчик и заказчик в состоянии определить их максимальный объем и достаточно корректно определить максимальную цену контракта, которая удовлетворит и заказчика и подрядчика.

Контракт с фиксированной ценой и разовым вознаграждением

В этом типе контрактов помимо предусмотренной фиксированной цены, которая обязательно будет выплачена поставщику в случае выполнения работ по контракту, определяется некоторая сумма вознаграждения, которая будет выплачена подрядчику при соблюдении определенных критериев.

Однако эти критерии не могут быть четко определены и зафиксированы в контракте (они в большей степени субъективны, чем объективны).

Разовое вознаграждение может служить серьезным стимулом для подрядчика, если он поймет достаточно общую формулировку заказчика.

Например,

Формулировка «общий приемлемый уровень боя стеклотары на тонно-километр». Что такое приемлемый уровень? Скажите конкретно. Но проблема в том, что конкретно сказать невозможно. А если (теоретически) возможно или, например, заказчик назовет критерий «более шести звонков потенциальных клиентов в час», подрядчик откажется подписаться под этим критерием в виде контракта с фиксированной ценой. Но попробовать он согласен. И за это надеется получить вознаграждение. Хотя как проверить, был ли это звонок потенциального клиента или просто ошиблись номером.

Обычно условия разового вознаграждения описываются в контракте довольно общими формулировками.

Субъективное решение о выполнении этих условий принимает заказчик, а подрядчик отказывается от возможности оспаривать такое решение.

Контракты с фиксированной ценой и разовым вознаграждением очень похожи на оплату обслуживания в ресторане. Клиент обязательно оплатит счет, но «чаевые» оставит, только если ему понравилось обслуживание. Но что значит «понравилось обслуживание», клиент понимает в общих чертах, это для каждого субъективно.

Эффективное применение контракта с фиксированной ценой и разовым вознаграждением возможно в следующих условиях:

1) прописать формулу или четкий алгоритм для расчета дополнительного вознаграждения не получается, а стимулировать поставщика необходимо;

2) необходимо мотивировать подрядчика, но установить объективные критерии невозможно; при этом иные варианты стимулирования подрядчика использоваться не могут.

Контракт с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия

Этот тип контракта призван защитить подрядчиков и заказчиков, вступающих в долгосрочные отношения в проекте.

При длительности проекта несколько лет очень сложно установить фиксированную цену определенных работ (т.к. многие важные факторы цены могут измениться за эти годы). А сделать это очень хочется.

Для защиты интересов обоих участников контракта от изменения цен в долгосрочной перспективе определяют показатели, которые могут повлиять на цену:

- тарифы на электроэнергию;

- минимальный размер заработной платы;

- курс национальной валюты;

- стоимость привлечения рабочей силы;

- ставка рефинансирования и т.п.

В зависимости от колебаний этих показателей стоимость работ по контракту может пересчитываться. Важно не перепутать изменение ставок или тарифов с ошибками при оценке объемов работ по контракту.

Обстоятельства эффективного применения контракта с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия:

1) заказчик и подрядчик вступают в долгосрочные контрактные отношения (несколько лет) по одному проекту;

2) имеют место ожидания, что проект будет реализовываться в нестабильной экономической обстановке;

3) в долгосрочном контракте отсутствуют какие-либо положения о резервах или пересчетах в случае «значительного колебания цен».

В 1990-е годы в России огромное число людей обеднело из-за гиперинфляции, накрывшей страну. С другой стороны, есть некоторые счастливчики, которые взяли в то время кредит на квартиру, а через несколько лет отдали его в виде нескольких месячных зарплат.

Контракт с фиксированной ценой и поправкой на изменившиеся экономические условия должен защитить и заказчика, и исполнителя от подобных рисков.

Контракты с возмещением затрат

Идея контрактов с возмещением затрат заключается в снижении рисков подрядчика, не готового заключить контракт с фиксированной ценой из-за большой неопределенности в работах.

Такие контракты обычно предполагают, что заказчик оплатит все понесенные подрядчиком расходы при выполнении работ в допустимых пределах, определенных в договоре.

Подрядчик в обмен приложит всю свою квалификацию и старание для получения максимального результата.

Но если он все-таки этого результата не получит, заказчик не может потребовать у него компенсацию за невыполнение работ.

Поскольку такие работы по контракту с фиксированной ценой выполнять никто не согласится, заказчику приходится идти на подобные эксперименты.

Тем более что заказчик сам не очень точно представляет, что должно получиться в итоге (иначе бы он описал это и заключил контракт с фиксированной ценой). Зато в случае появления изменений и дополнений их гораздо легче согласовать с подрядчиком (в этом значительный плюс подобных контрактов).

Контракт с возмещением затрат и фиксированным вознаграждением

Заказчик по такому типу контракта обязуется оплатить все фактически понесенные затраты подрядчику и выплатить ему фиксированную сумму вознаграждения (это вознаграждение и будет премией подрядчика за работу).

Независимо от того, как подрядчик управлял своими затратами, во сколько обошлось заказчику выполнение работ, подрядчик получает фиксированную премию. Если подрядчик беспокоится о своей деловой репутации, возможно, он приложит все силы для эффективного выполнения работ. В противном случае, его безответственность оплатит заказчик. Это стандартная ситуация для контрактов с возмещением затрат. Максимум рисков в контрактах с возмещением затрат берет на себя заказчик.

Плюсом контракта является возможность использовать его в условиях высокой неопределенности, когда точные оценки недоступны. Кроме того, в такой контракт всегда легко внести изменения.

Условия применения контракта с возмещением затрат и фиксированным вознаграждением весьма ограничены. Фиксированное вознаграждение отбивает у подрядчика всякую мотивацию работать эффективно (Зачем? Все равно вознаграждение фиксированное).

Контракт с возмещением затрат и фиксированным вознаграждением эффективен в условиях:

1) высокой неопределенности стоимости выполнения работ;

2) ожидания большого числа неожиданностей, которые потребуют внесения изменений в работы.

Контракт с возмещением затрат и стимулирующим вознаграждением

Это гибкий, эффективный тип контракта (т.к. стимулирующее вознаграждение подталкивает подрядчика выполнять работы лучше и дешевле).

Основные параметры контракта:

1) целевая стоимость – первоначальная предположительная стоимость работ, в соответствии с которой подрядчику выплачивается вознаграждение (целевая прибыль);

2) целевая прибыль – согласованное вознаграждение, которое будет выплачено подрядчику в случае выполнения работ за величину целевой стоимости;

3) максимальная прибыль – максимальная величина вознаграждения подрядчика, которая может быть им получена при выполнении работ дешевле целевой стоимости (рассчитанная с использованием соотношения долей прибылей-убытков);

4) минимальная прибыль – минимальная величина вознаграждения подрядчика, которая может быть им получена при превышении целевой стоимости (рассчитанная с использованием соотношения долей прибылей-убытков);

5) соотношение долей прибылей-убытков – правило распределения между заказчиком и подрядчиком сэкономленных или перерасходованных средств относительно целевой стоимости.

Как видно, контракт с возмещением затрат и стимулирующим вознаграждением очень похож на его аналог – контракт с фиксированной стоимостью и стимулирующим вознаграждением.

В случае экономии подрядчик получает больше, в случае перерасхода – меньше.

Однако отличия есть, причем значительные:

1) нет понятия «максимальная цена», т.е. уровня затрат, после которого подрядчик вообще не получает вознаграждения.

Его он получит при любых условиях; но вознаграждение может быть больше или меньше. Минимальную прибыль он получит всегда (т.к. работы сложные и непонятные даже самому заказчику; работать без прибыли вообще никто не захочет). Были бы простые работы, был бы контракт с фиксированной ценой. Интересы подрядчика сложного рискованного контракта защищены;

2) есть понятие «максимальная прибыль».

Получается, существуют ограничения на экономию относительно целевой стоимости (т.к. представлен сложный, рискованный контракт, результаты описаны нечетко; в погоне за стимулирующей прибылью подрядчик может начать жертвовать качеством материалов или привлекать более дешевую рабочую силу).

Заказчик определил максимальную прибыль и тем самым зафиксировал уровень стоимости контракта, ниже которого он подрядчика не стимулирует опускаться (т.к. подрядчик ничего за это не получит).

Например,

В рамках проекта закупки и установки сети банкоматов в областном городе «Промбанк» заключил договор с возмещением затрат плюс стимулирующее вознаграждение с компанией «СпецБанкМонтаж», которая будет осуществлять монтаж и наладку банкоматов.

Параметры договора:

1) Целевая стоимость – 1000000 руб.

2) Целевая прибыль – 100000 руб.

3) Максимальная прибыль – 160000 руб.

4) Минимальная прибыль – 40000 руб.

5) Соотношение долей прибылей-убытков – 70% на 30%.

Все варианты развития событий по такому договору (контракту) можно рассмотреть на рисунке 7.

Рисунок 7 – Контракт с возмещением затрат и стимулирующим вознаграждением

Задача (в соответствии с предыдущими условиями)

Подрядчик выполнил работы за 900000 руб.

Какова итоговая прибыль поставщика?

Какова итоговая цена договора?

Заказчик получает экономию по отношению к целевой стоимости:

1000000 – 900000 = 100000 руб.

Подрядчик получает целевую прибыль в размере 100000 руб.

Кроме того, подрядчик получает стимулирующее вознаграждение в размере 30% экономии:

100000 * 30% = 30000 руб.

Итоговая цена договора = 900000 + 100000 + 30000 = 1030000 руб.

Итоговая прибыль подрядчика = 100000 + 30000 = 130000 руб.

Выгодно заказчику, выгодно подрядчику. У подрядчика есть стимул экономить.

Контракт с возмещением затрат и разовым вознаграждением

Контракт предусматривает вознаграждение поставщику, состоящее из двух частей:

1) целевой прибыли (т.е. вознаграждения, заранее оговоренного в контракте);

2) разового вознаграждения (т.е суммы стимулирующего вознаграждения, которая может быть выплачена полностью или частично в случае удовлетворения подрядчиком некоторых субъективных пожеланий заказчика).

Решение о выплате разового вознаграждения принимает заказчик по итогам выполнения работ (критерии определения величины разового вознаграждения абсолютно субъективны и критике не подлежат; подрядчик заранее письменно отказывается от обжалования решения заказчика по поводу разового вознаграждения).

Однако в случае объективного и беспристрастного отношения заказчика к поставщику разовое вознаграждение может стать значимым стимулом бороться за критерии контракта, которые в ином случае были бы для него безразличны.

Выплата разового вознаграждения может производиться поэтапно и частями; она может переноситься с этапа на этап. Это исключительно субъективное решение и прерогатива заказчика.

Такой подход может дополнительно стимулировать подрядчика работать эффективнее (а может и не стимулировать).

Контракт с возмещением затрат и разовым вознаграждением эффективно применять в следующих условиях:

1) невозможно применить контракт с фиксированной ценой по причине сложности и уникальности работ;

2) невозможно предложить формулу стимулирования, но требуется длительная мотивация подрядчика на решение сложной изменчивой задачи;

3) есть уверенность, что число изменений в работах контракта будет

высоко, но квалифицированный подрядчик сможет с ними легко справиться при наличии необходимого стимула.

Контракты с общим разделением расходов

Это особая форма контракта, очень похожая на партнерское соглашение.

Подрядчик соглашается работать без прибыли и нести некоторую долю затрат в контракте (которая может быть самой различной). При этом он обязуется выполнять работы и нести свою долю расходов в ходе всего срока реализации контракта.

Обычно такой альтруизм объясняется надеждой на значительные прибыли в будущем.

Подобным образом часто организуются научные и научно-прикладные исследования, сложные НИОКР с большими перспективами практического применения.

Контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат

Это достаточно неэффективный тип контракта (т.к. он стимулирует подрядчика выполнять работы как можно дороже).

Прибыль подрядчика в данном случае рассчитывается как определенный процент от суммы затраченных средств (т.е. это прямой путь к злоупотреблениям и завышению стоимости работ).

Контракт типа «время и материалы»

Данный контракт предполагает, что подрядчику будут оплачиваться только реально отработанное время специалистов по заранее определенной ставке и материалы, израсходованные на производство работ.

Подобный тип контрактов применим в условиях высокой неопределенности и очень слабого понимания заказчиком состава работ и результатов, которые должны быть достигнуты.

Пример данного контракта – посещение платного врача.

Пациент совершенно не представляет, что будет делать врач, когда он зайдет к врачу в кабинет с жалобой. Врач, возможно, осмотрит пациента, измерит давление, не исключено, что отправит на анализ крови и на рентген (а может быть – и на кардиографию). Все эти действия врач предпримет на основе собственной квалификации и желания получить результат – поставить диагноз.

Пациент оплачивает реально затраченное время (стоимость приема квалифицированного врача) и материалы (стоимость флюорографии или анализа крови).

Часто контракт «время и материалы» заключают с консультантами или экспертами по узкоспециализированным вопросам. Эксперт производит экспертизу и поиск решения (как он будет это делать, на начальном этапе неизвестно даже ему самому).

Контракт «время и материалы» таит в себе опасность перерасхода средств по причине неточного учета рабочего времени.

Заказчик должен выстроить очень эффективную систему контроля рабочего времени и материалов, а это не всегда получается.

Кроме того, существует опасность, что сотрудники подрядчика могут сменять друг друга (тогда сотрудник более низкой квалификации может быть оплачен по установленной в контракте высокой ставке эксперта).

Контракт типа «время и материалы» рекомендуется заключать на очень короткие сроки для решения уникальных задач, когда очень трудно определить стоимость, сроки и даже содержание работ по контракту (т.е. до того момента пока эксперты не соберут необходимую информацию о работах, достаточную для заключения контракта другого типа).

Заключение же такого контракта на длительный период может значительно увеличить бюджет проекта.

Контроль контракта

Ключевые задачи команды проекта в ходе контроля контракта заключаются в:

1) непрерывном мониторинге и отслеживании выполнения работ по контракту;

2) управлении изменениями контракта.

Учитывая, что сложная поставка является подпроектом конкретного проекта, разработка системы управления контрактом будет строиться на тех же принципах и инструментах, что и система контроля проекта (см. тему «Контроль и регулирование проекта»).

Можно выделить следующие принципы построения системы контроля контракта:

1) при определении содержания проекта максимально рано постарайтесь выявить все критические и сложные закупки;

2) на каждый контракт назначьте ответственного; в случае сложной закупки сформируйте команду управления поставкой.

3) планируя подготовительный период (тендер, заключение контракта), используйте принцип планирования «от конца»; в качестве целевых сроков используйте сроки начала работ в календарном плане проекта, связанных с результатами поставки;

4) выделите по каждой поставке ключевые вехи и внимательно контролируйте их достижение;

5) всегда требуйте от поставщиков план работ по контракту;

6) разработайте и согласуйте план платежей с поставщиком;

7) в случае сложной закупки требуйте от поставщика план управления рисками; интегрируйте его с планом работ по контракту.

8) регулярно собирайте отчетность о ходе выполнения работ по контракту;

9) отслеживайте не только стоимостные показатели выполнения работ, но и объемные (метод освоенного объема);

10) информируйте поставщиков об изменениях, новостях и иных аспектах проекта, которые могут быть важны при выполнении работ проекта; приглашайте их представителей на совещания по статусу проекта;

11) помните: чем позже появится изменение в контракте, тем дороже оно обойдется.

12) обеспечьте точное выполнение графика платежей по контракту; прекращение финансирования контракта иногда обходится значительно дороже остановки работы собственного персонала;

13) знайте основные принципы и инструменты урегулирования споров (переговоры, посредничество, арбитраж); но пользуйтесь только переговорами; не доводите дело до арбитража.

Закрытие контракта

Работы по контракту выполнены.

Подрядчик получил свое вознаграждение.

В ходе процессов закрытия контракта не следует забывать юридическую и административную стороны вопроса:

1) своевременно подпишите акты сдачи-приемки результатов, отправьте подрядчику его экземпляр, обменяйтесь счетами-фактурами, оригиналами выставленных счетов и иными отчетными документами;

2) архивируйте результаты работ по контракту; поместите в архив планы, графики, отчеты поставщика, запросы на изменения и платежные документы (это ценная информация, которая еще пригодится);

3) подведите итоги и извлеките уроки из опыта выполненного контракта; обменяйтесь опытом с коллегами.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: