РУКОВОДИТЕЛЬ КОЛЛЕКТИВА

Результаты труда в коллективном предприятии не зависят от формы собственности, а зависят от уровня управления. Американцы считают, что 80 % успеха предприятия зависит от руководителя и только 20 % - от ис­полнителей.

Социологи свидетельствуют: современный человек в массе своей - исполнитель. Творческие способности развиваются лишь у одного - трех процентов людей. Поэтому найти самобытного, незаурядного ру­ководителя чрезвычайно трудно.

Руководитель предприятия (менеджер) - нанимаемый собственником капитала профессиональный управляющий предприятием (директор, ру­ководитель подразделения, отдела и т. д.). Руководитель является спе­циалистом по организации и управлению производством, научной орга­низации труда, как правило, имеет достаточный объем знаний в области экономики, социальной психологии, финансов и т. д.

В настоящее время американцы создали образ менеджера как про­фессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в до­полнение к инженерному, юридическому, экономическому и т. д.), вло­жили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в ви­де сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообраз­нейших научных исследований и публикаций в области управления, ди­версифицированных деловых игр.

Япония не пришла к идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего несколько школ бизнеса, а руководи­телей они готовят прежде всего посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.

В Европе занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими направления. С одной стороны, они имеют школы биз­неса и центры повышения квалификации по управлению, хотя и не в та­ком количестве, как в Америке, с другой - управление как вид деятель­ности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую де­сятку. И тем не менее хорошие школы бизнеса, фирмы консультацион­ных и других деловых услуг во всех странах процветают даже в условиях спадов производства.

Управленческая структура предприятия при плановой экономике значительно проще, чем при рыночной экономике. Дело в том, что отде­лы сбыта, маркетинга, закупок, отношений с оптовым покупателем, как и кадровой, юридической и другой деятельностью либо отсутствуют, либо пребывают в зачаточном состоянии.

В рыночных условиях руководитель, например, глав­ный администратор корпорации, находится постоянно в ситуации, свя­занной с выбором направлений развития своего бизнеса. Его мучают со­мнения о будущем состоянии рынка, фондовых бирж, сбыте и тому по­добное, а также о той позиции, которую следует занять в этих и многих других областях предпринимательской деятельности. Он думает над ре­шением внутренних проблем своей корпорации и о внешних, действую­щих на нее факторах. Хочет знать, каким основным видом бизнеса должна заниматься корпорация и какие изменения для этого следовало в ней провести.

Руководитель внимательно изучил возможности своего бизнеса, та­кие, например, как номенклатура выпускаемой продукции, основное производство, услуги, которые может предложить корпорация, состояние рынка сбыта товаров и услуг, цены их реализации, структура спроса и предложения, возможные пути вертикального и горизонтального расши­рения деятельности корпорации (либо, напротив, сворачивания этой дея­тельности), основные виды коммерческой деятельности (такие, напри­мер, как только автомобили либо все средства транспорта; только теле­фонная связь либо все средства связи и т. д.). Он также принимает во внимание состояние предприятий корпорации, их оборудование, размер запасов и товарно-материальных ценностей, величину прочих ресурсов, их структуру, финансовые средства (сумму наличных денежных средств, размер дебиторской задолженности, отношение собственного акционер­ного капитала к общей сумме активов и так далее), состояние рекламы, бухгалтерского и финансового учета, организационную структуру корпо­рации, ее внешние связи. Кроме того, главный администратор думает о значимости отдельных критериев, близких и далеких целях корпорации, а также о многих других факторах. Помимо всего прочего, он вниматель­но следит за состоянием научно-технического прогресса, науки, тех­ники и технологии, которые могут оказать существенное влияние на его бизнес.

При плановой экономике функции руководителя связаны только с производством. Считается, что планирующая организа­ция все знает и вся произведенная продукция будет реализована. Однако роль субъективного фактора в управлении при этом повышается в гораз­до большей мере, чем было и есть в условиях любого общественного строя. Это обусловлено как возрастанием масштабов производства, так и его прогрессирующей специализацией, требующей четкого взаимодей­ствия, взаимосвязей не только различных отраслей, предприятий, но и людей, выполняющих самые различные производственные функции.

Под личностью руководителя понимается динамиче­ская система качеств и особенностей определенного человека, которые проявляются относительно постоянно как действия в разных ситуациях.

Организационное положение руководящего работника зависит от его авторитета и престижа (рис. 7.5).

Авторитет руководителя есть мера того, насколько под­чиненные (или сотрудники) считаются с его приказами, советами, мнениями и т. д.

Престиж - это мера того, насколько подчиненные (или сотрудни­ки) признают превосходство, способности, знания и другие заслуги руко­водителя.

В зависимости от уровня авторитета и престижа руководители делятся на 4 группы.

Руководитель А, обладающий высоким уровнем авторитета и престижа, является руководителем, полностью соответствующим своему положению.

Руководитель Б, обладающий высоким авторитетом и низким пре­стижем, является типом руководителя, который «правит». В отноше­ниях с подчиненными он часто использует скрытый или явный нажим. Свое положение в организации считает прочным. Таким стилем управления он стремится компенсировать недостатки собственной квалификации.

Руководитель В, обладающий низким авторитетом и высоким престижем, является типом «мягкого» руководителя. Он не любит кон­тролировать, уклоняется от наказаний подчиненных, недостатки в работе он часто оставляет без внимания и склонен их оправдывать.

Для такого работника более подходит специальная, штабная работа.

Руководитель Г, обладающий как низким авторитетом, так и низким престижем, находится не на своем месте. Подчиненные на него не обращают внимания. Своим вмешательством в работу подразделения он только мешает. Такой человек не годится для руководящей работы.

Принятие управленческих решений сопряжено со следующими осо­бенностями:

большинство решений принимается в ситуациях, ранее не встречав­шихся, поскольку полное совпадение ситуаций в экономике - событие практически невероятное;

выбор вариантов действий происходит в условиях высокой степени неопределенности, связанной как со случайным характером управленче­ского процесса, так и с неоднозначностью целей, критериев, альтерна­тив действий и их последствий;

решения, даже самые ответственные, принимаются в условиях до­вольно жесткого ограничения во времени.

Для руководителя коллективом важное значение имеют следующие качества: профессиональная грамотность; наличие практического опыта работы; организаторские способности; добросовестность; трудолюбие; увлеченность работой; справедливость; настойчивость; инициативность; требовательность; исполнительность; общественная активность; добро­желательность; уравновешенность; чуткость, честность, принципиаль­ность; знание людей; забота о людях; педагогические способности и др.

Ли Якокка - человек-легенда, президент автомобильном компании «Крайслер» писал о личности руководителя. «Если бы пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, собрать все­возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам при­дется свести всю информацию воедино, составить себе расписание и дей­ствовать.

... Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информа­ции и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уве­ренность, не существует. Вот почему известная степень риска совершен­но необходима.

... Хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить. Слишком многие не могут уразуметь, что общение - процесс двусторонний.

... Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успеха, набра­сываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

... Самая большая проблема, с которой сталкивается сегодня аме­риканский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, они не знают, что с ней делать.»

Некоторые недостатки в работе руководителя:

перенос решения на завтра;

выполнение работы наполовину. (Нерешенные до конца проблемы тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое закончен­ное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы);

стремление сделать все сразу. (Переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы по­лучено ясное представление о характере ее решения);

стремление сделать все самому. (Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направ­лять и контролировать работу других);

убеждение, что вы знаете все лучше всех;

неумение разграничить функции. (Средство борьбы с дублированием функций и претензий - четкие и детализированные должностные инст­рукции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и целями ее деятельности);

попытка свалить вину на других. (Задача - установить объективные причины неудач, а не искать виновных).

Руководитель не должен непосредственно вмешиваться в действия своих подчиненных, разве что при испытательных проверках или спо­радических вмешательствах с целью контроля. Стремление главного руководителя к непосредственному личному определению мельчай­ших действий окончательных исполнителей не только снижает темп деятельности коллектива (так как исполнители вынуждены как бы в очереди ожидать директив высшего руководства, да и отчетность, проходя через многочисленные ступени, занимает много времени), но при довольно значительных размерах коллектива становится попыт­кой почти безумной.

В большом коллективе единовластие никогда не является настоя­щим единовластием, а всегда оказывается замаскированным многосубъ­ектным руководством.

Большой коллектив - это сложный объект с очень высокой степе­нью усложненности структуры и собственной динамики. Таким объектом можно целенаправленно оперировать только в том случае, если его эле­менты как бы сами функционируют по установленным закономерностям, с которыми действующий субъект практически ознакомлен и вмешива­ется только, как если бы он был стрелочником. При этом необходимо учитывать саморегулирующиеся механизмы сложного объекта, неподат­ливые в отношении любого вмешательства.

Большую роль в деятельности руководителя коллектива играет квар­тальные отчеты подчиненных.

Например, Ли Якокка регулярно задавал своим ведущим работни­кам несколько элементарных вопросов. Какие задачи, спрашивал я, вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приорите­ты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Такая практика, писал он, не только вынуждает каждого менеджера обдумывать цели, но служит также надежным способом напомнить лю­дям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредст­венно перед начальником, а косвенно перед его боссом и перед боссом босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченны­ми и что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец - и это, может быть, самое существенное - система квар­тальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом.

Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая состоит в том, что люди иногда откусывают кусок больше, чем могут прожевать. Другая за­ключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненных слиш­ком рано.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: