Данные, приведенные по России, составлены не на основе социологической выборки, как в случае с другими странами, а носят оценочный характер.

16) Охарактеризуйте различия в отношениях на уровне семьи в стра­нах с высокой и низкой степенью избежания неопределенности.

17) В чем отличие в целевых установках, структуре и ролевых отно­шениях на уровне школы в странах с высокой и низкой степенью избежания неопределенности?

18) Как сказывается высокая и низкая степень избежания неопре­деленности на отношениях между людьми в процессе работы?

19) Изучите данные табл. 1, дающие количественные характеристи­ки четырехфакторной модели Г. Хофстеде. Определите культур­ное позиционирование стран (групп стран), которые представ­ляют для вас первостепенный интерес или являются вашими партнерами.

Составьте (заполните) на основе табл. 1 табл. 2 с характеристи­ками для стран, перечисленных ниже. В какой степени ваши представления (стереотипы) об этих странах подтверждаются или опровергаются количественными характеристиками факто­ров культуры Г. Хофстеде?

Таблица 2

Он опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в ходе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. В результате он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик:

1) Индивидуализма/коллективизма. Индивидуализм предполагает, что человек исходит из приоритета собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек принадлежит к какой-либо группе и не является свободным от нее.

2) Зоны власти – степени неравенства между людьми. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот.

3) Ликвидации неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культуры воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрасностью и относительной толерантностью

4) Мужественности/женственности. В «мужественных» культурах проявляются качества, исторически соотносящиеся с мужчиной как-то: величина, сила, напористость, решительность и материальный успех. В «женских» культурах делается акцент на солидарности, сочувствия к неудачникам, интуитивном способе принятия решений.

5) Ориентации поведения членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм; Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония, преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.

Различия национальных культур связаны с ценностными и мировоззренческими основами различных обществ. Например, организационная культура США складывалась под сильным влиянием специфической переселенческой культуры и идеей выживания сильнейшего на основе «естественного отбора». Немаловажную роль сыграла и протестантская этика с ее культом успеха, прибыли и постоянной активной практической деятельности. На ранних стадиях становления американской культуры успех воспринимался практически исключительно как следствие волевых качеств личности и умения воспользоваться стечением обстоятельств, то есть как нечто иррациональное. Образование, способности, культурный уровень и моральные качества личности не имели принципиального значения для достижения успеха. Важным элементом этой культуры является героизация преупевшего человека – символа «амерканской мечты». Преуспевший человек получает безоговорочное право управлять аутсайдерами. Так Тейлор называл рабочих «дрессированными гориллами» и тем более не видел в них творческих потенций личности. Впоследствие под влиянием концепций человеческих отношений в организационную культуру приходит «философия общей судьбы», которая рассматривает сотрудников не просто как наемных работников, продающих по договору определенное количество труда за определенную плату, а как членов команды, совместно работающих на благо данной организации.

Важнейшим фактором, повлиявшим на развитие организационной культуры во всем мире, явился вызов со стороны японской организационной культуры. Высокая эффективность японских ценностей обнаружилась в послевоенные десятилетия, когда Япония неожиданно вышла в число лидеров мирового экономического развития и составила серьезеую конкуренцию США в борьбе за экономическое первенство. Специфика японской культуры проявляется в прочных, межличностных связях, устойчивом коллективизме. Важнейшими принципами организации в Японии являются «три божественные дара»: пожизненный найм, постепенный рост заработной платы и продвижение по службе с выслугой лет. Таким образом, фирма становится для японца семьей. Коллектив служащих имеет сложную иерархическую структуру, и членство индивида неразрывно связано с его статусом. Индивид осознает свою связь с коллективом и соблюдает правила на основе внутренней культуры. Руководитель имеет огромную авторитарную власть. Однако он, оставаясь членом коллектива, обязан считаться с его мнением. Так ответственные решения принимаются всем коллективом через систему консультаций снизу доверху, так называемые ринги. Если руководитль выходит за рамки допустимого, коллектив имеет возможность повлиять на него. Японский коллектизим отличается от «философии общей судьбы» тем, что в последнем случае принадлежность к коллективу объединяет изначально изолированных индивидов, сознающих себя автономными личностями, и лишь в интересах дела объединенных общей судьбой. Также достаточно интересным фактом организационной культуры является отсутствие в ней непримиримых противоречий и жестко противопоставленных понятий. Этика японцев не знает абсоютного добра и абсолютного зла, все категории размыты и погружены в конкретный контекст, лишь по отношению к которому они могут быть определены. Например, в ней нет противоречия между конкуренцией и сотрудничеством. Японцы трудолюивы и эта их черта, по мнению последователей Вебера коренится в конфуцианской религиозной этике и специфических мирских ориентациях некоторых дзенских сект, а также в этике долга и служения, выработанной государственным культом синтоизма. Уже во второй половине XIX в. Молодые самураи интерпретиовали свой долг служения как подъем национальной экономики, чтобы страна заняла достойное место среди развитиых экономических держав мира. Успех для японца – не результат везения, а результат настойчивости и целеустремленности. Чтобы достичь уважения в обществе японец учится всю жизнь, с пятилетнего возраста, в школе посещают дополнительные занятия, напроизводстве регулярно проходят курсы повышения квалификации.

Формирование российской организационной культуры началось лишь в конце XIX в..

По мнению американского культуролога Р. Бендикса отечественная организационная культура формировалась на фоне идеологии совместного служения управляющих и управляемых процветанию России. Однако революционные события 1917 г. показали, что совместный консенсус вряд ли имел место. Приход к власти большевиков сблизил западные тейлоровские методы управления и российские организационные приемы. В этот период сложилась специфическая организационная культура, базирующаяся на вере в безграничные человеческие возможности, аскезе и мобилизации человеческих ресурсов для построения «грядущего светлого будущего». Когда закончились периоды революционной разрухи и военных потерь, государство пыталось искусственно воссоздавать мобилизационные ситуации, например, «социалистическое соревнование». Однако, поскольку реальной необходимости в «трудовых подвигах» не было, мобилизационный фактор не стал таким же мощным, как протестантская этика и не принес ожидаемых результатов. В настоящее время организационная культура в России испытывает сильное влияние привнесенных западных ценностей, которые весьма причудливо ложатся на российский менталитет. Для ряда организаций принятая ими организационная культура является лишь следованием моде, а на деле совсем иная.

В России организационная культура испытывает существенные различия по регионам. Так исследования В.Томилова показывают, то модель организационной культуры, похожая на шведскую более приемлема для Северо-Западного региона России: Санкт-Петербурга, Новгорода, Пскова, для отдельных регионов Западной Сибири. Это культура «женского начала». Приоритет в ней отдается качеству жизни, заботе о слабом. Представители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т.д. Схожими являются культуры и Московской области, центра Урала, Забайкалья и т. д., которые находтся ближк к немецкой или американской моделям.

Кроме типологии организационной культуры Хофштеда существует и другие. Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди выделяет четыре главных типа корпоративной культуры, выделенных на основе четырех параметров.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Индивидуалисты, являющиеся сорудниками подобных организаций постоянно рискуют, но получают обратную связь независимо от правильности выполняемых ими действий. Такая культура характерна для организаций, занимающихся управленческим консалтингом, рекламой, в армии, строительстве, полиции и т.п.

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интерсивную деятельномть с относительно небольшим риском. Здесь важно работать в команде, уметь угодить коиенту. Такая культура характерна для магазинов, организаций, работающих с высокими технологиями, компаний по страхованию и т.п.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокие инвестиции, но медленная обратная связь, длительный процесс принятия решний, жизнестойкость и долговременная перспектива характерны для этого типа организационной культуры. Так работают нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственног назначения, коммунальные службы.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Здесь сотрудники и руководство сосредотачивают свое внимание на техническом исполнении. Внимание концентрируется на инструкциях, предписаниях, технических усовершенствованиях. Четко видны символы статуса. Так работают банки, правительственные департаменты и т.п.

Р. Акофф анализировал культуру организации как отношения власти в группе или организации. Свое исследование он построил на выделении двух параметров: степени привлечения работников к установлению целей в организации и степени привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих параграфов Акофф выделил 4 типа организационной культуры:

1. Корпоративный тип культуры. Для него характерна низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Так выглядят традиционные централизованные организации с автократическим стилем управления.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения строятся по принципу: «доктор-пациент». Так работают учебные и лечебные заведения.

3. «Партизанский тип культуры». Здесь отмечается низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Такая культура характерна для кооперативов, творческих союзов и клубов.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлеию целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Так работают проектные организации.

М. Бурке на основе взаимодействия с внешней средой, размеров и структуры организацмм, мотивации персонала в ыделил восемь типов организации:

1) Культура «оранжереи». Это бюрократическая организация, не интересующаяся изменениями внешней среды, персонал которой слабо мотивирован. Характерна для государственных предприятий.

2) Культура «собирателей колосков». Мелкие и средние предприятия с архаичной структурой, взаимодействующие с внешней средой время от времени. Персонал таких организаций слабо мотивирован. Главная ценность – лояльное отношение к руководству.

3) Культура «огорода». Структура таких организаций пирамидальная. Взаимодествия с внешней средой ограничены стремлением сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке. Низкая мотивация персонала.

4) Культура «французского сада». Крупные предприятия с бюрократической системой управления. К людям относятся к функционирующим элементам.

5) Культура «крупных плантаций». Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня. Постоянно приспосабливаются к изменниям в окружающей среде. Поощряется и гибкость персонала. Степень мотивации достаточно высокая.

6) Культура «лианы». Минимальный управленческий аппарат. Каждый сотрудник ориентирован на требования рынка. Мотивация персонала высокая. Широко используют информационные технологии.

7) Модель «косяка рыб». Структура организации меняется в соответствии с изменениями рынка. Мотивация персонала высокая. Существуют особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

8) Культура «кочующей орхидеи». Неформальная и постоянно меняющаяся структура с ограниченным числом работников. Предлагают единственный в своем роде товар, например косультационные услуги. Так работают рекламные агентства, консалтинговые и юридические фирмы.

Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он взял параметры распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности. Таким образом, им были выделены:

1. Культура власти. Небольшая организация, зависящая от центрального источника власти, которым является сильная личность, уверенная в себе. Решения в такой организации принимаются быстро в результате баланса влияний. Контроль за исполнением решений осуществляет либо непосредственно руководитель, либо уполномоченные им сотрудники. Продвижения по службе в такой организации возможны на основе личной преданности. Данная организация быстро регирует на изменения в окружающей среде, но все решения исходят от центра.

1. Культура роли. Крупная организация с механической структурой, строгим функциональным распределением ролей и координирующим звеном управления сверху. Сила специалиста определяется его статусом. Решения принимаются руководством сверху, также как и осуществляется контроль. Организация поощряет исполнительность. Руководитель такой организации любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью правильного выполнения роли. Плохо адаптируется к изменниям, но комфортно себя чувствует в стабильной среде.

2. Культура задачи. Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы). Основа организации – сила знаний. Приоритет командного результата над индивидуальным. Решения принимаются на групповом уровне. Руководство контролирует результаты. Сотудники могут организовываться в команды, состав которых меняется в зависимости от поставленных задач. Хорошо адаптируются к изменениям в окружающей среде.

5. Культура личности. Небольшая организация (консалтинговые организации, творческие союзы и т. д.). Здесь главную роль играет сила личности и сила специалиста. Влияние распределяется поровну. Формализация м процедуры отсутствуют. Организационная структура создается лишь для обеспечения трудового процесса отдельных ярких личностей. Очень хорошо адаптируются к среде.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Система ценностей, принятая в организации, оказывает воз­действие на: 1) принятие организационных решений; 2) создание атмосферы доверия; 3) определение приоритетов в работе; 4) определение политики в области деятельности организации и подбор кадров. Успешно работающие фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях.

Слабая культура характеризуется размытостью ценностей, отсутствием ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как сплотить организацию, достичь успеха в определенной отрасли. Если есть представления о ценностях и убеждения, то нет согласия по поводу того, что в данный момент является главным и важным. В различных частях организации, в группах доминируют различные точки зрения. Руководители не делают ничего для выработки общего понимания проблем в организации.

Организационная культура включает не только нормы правила, текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от отношения к деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Например, она может быть инновационной или бюрократической, предпринимательской или стереотипной. Например, организационная культура корпорации IВМ в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в передаче специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций; в привлечение к работе специалистов высокогокласса с достаточнонезависимым и самостоятельным складом мышления; в создании со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности; в материальном стимулировании, основанное как на показателях индивидуальной творческой деятельности, так и на результатах работы организации в целом; в стимулирование личной инициативы работников при решенииобщих задач и постоянство правил поведения в фирме; в доверии к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; в развитии коллективных методов решения проблем; в планировании карьеры сотрудников.

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические. К общим относятся функции регулирования и воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявля­ется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие задачи, а с другой — творческие, развивающие и инновационные.

К специфическим относятсяследующие функции организационной культуры:

• охранная функция — культура служит своеобразным барье­ром для возникновения нежелательных тенденций и отрицатель­ных ценностей, характерных для внешней среды;

• интегрирующая функция — прививая определенную систе­му ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организа­ции, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

• регулирующая функция — организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;

• заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений;

• образовательная, воспитательная, развивающая функция (формирование организационного поведения у сотрудников);

• функция легитимации организационной деятельности.

Ф.И. Шарков и В.А. Ткачев разделяют понятия «корпорационная культура» и «корпоративная культура». Корпорационная культура вбирает в себя все элементы организационной культуры и проявляется себя во внешней среде. Ее основные функции – обеспечение желаемого результата в будущем, формирование имиджа корпорации. Корпоративная культура характеризует внутреннее единение сотрудников на основе общих для данной корпорации ценностей, интересов, норм и образцов поведения. Отсюда ее функция – воспитания сотрудников.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники и связаны с региональными особенностями и специфиой отдельных подразделений.

Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Вертикальная – когда производственное объединение обладает уникальнгой культурой, резко отличающейся от других отделений организации. Горизонтальная – когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий (например, бухгалтерия).

Содержание культуры организации.

Ф. Харрис пишет о десяти составляющих культуры:

1. Идентификация сотрудников с организацией. Она осуществляется через осознание корпоративных ценностей и норм.

2. Корпоративные ценности – все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. Корпоративные ценност и подразделяются на: ценности, которыми владеет организация и те, на которые она ориентируется. Организационные нормы – это общепринятые нормы в данной организации шаблоны поведения. Социальные нормы в организациях подразделяются на:

· Привычные к ультурные образцы деятельности или отношения с начальством и подчиненными;

· Обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами;

· Нравственные нормы данной организации;

· Институциональные нормы, характерные для данного рода организаций (политические, производственные, финансовые организации);

· Интерпретация данной организацией существующего законодательства.

Французские социологи Р. Блез и Ж. Матетон считают, что в культурах предприятий возможны два основные вектора ценностных ориентаций: первый – ориентация на прдукцию, эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. Американец И. Оучи выделяет три наиболее распространенных типа культуры: рыночную (базирующуюся на господстве стоимостных отношений, рентабельности), бюрократическую (основанную на регламентации и инструкциях) и клановую (формирующуюся на основе разделяемых членами организации и созданных ими самим системы ценностей).

3. Время и осознание времени. Например, в западных культурах линейное восприятие времени, т. е. работники сначала выполняют одни задания, потом – другие. В восточных культурах ко времени относятся как фактору множественности одновременно сущетсвующих событий. Также и по-разному воспринимается течение времени. Для западной культуры: «Время-деньги», т.е. малейшие опаздания на деловую встречу или невыполнение работы точно в срок воспринимается как неуважение к деловому партнеру или неумелая организация труда. В восточных культурах понятие срока относительно. Так, например, встреча, назначенная на послеобеденное время реально можт состояться в интервале от полудня до конца рабочего дня.

4. Коммуникации и язык. В организациях процессы взаимодействия развиваются с помощью специального набора слов, особенной терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д.

5. Одежда и внешний вид. В некоторых организациях прописывается так называемый «дресс-код», т. е. необходимость являться на работу в одежде определенного типа. В других выдается униформа. Например, спецовки с логотипом фирмы – рабочим.

6. Пища и обычаи подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения. В некоторых организациях религиозные нормы запрещают есть определенные виды пищи, или определяют способ ее приготовления.

7. Взаимоотношение и различие полов: родство, ранг, статус, награды и признание. В некоторых культурах у власти находятся старики, в некоторых – молодежь. Существуют и различные возможности для мужчин и женщин занимать руководящие посты в организациях.

8. Убеждения и отношения: мифы, философия, перспектива, религия, обряды и ритуалы.

9. Ментальные привычки и обучение. Способ, которым люди думают часто различен. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. В некоторых странах ценится логика, в то время как в других – интуиция. Хотя рассуждение и изучение – это универсальные процессы, формы образования и обучения могут быть очень разными.

10. Особенности и методы работы. Культуры отличаются способами восприятия и отношением к работе; они различаются по типам одобряемой работы, способам разделения работы, методам работы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимание деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном выражении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Система управления в американских фирмах характеризуется рассмотре­нием персонала как главного источника повышения эффективности производства, предоставлением ему определенной автономии. Подбор кадров в американских фирмах осуществляется по таким крите­риям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке количественно выражен­ных целей, которые носят, как правило, краткосрочный характер. Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию. Характерными условиями труда являются: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение адми­нистративного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные кол­лективы - проектно-целевые группы.

Специфика управления персоналом в японских компаниях основывается на следующих особенностях: пожизненный найм или найм на длитель­ный срок; повышение заработной платы с выслугой лет, участие работ­ников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы, а не отрасли. Основные принципы японского типа управлени я: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы, в рамках небольших групп; атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных рабо­ников и инвесторов; доверительно-семейный способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Особенности управления персоналом в России. Современные отечественные руководители, управляющие должны учитывать менталитет и характер русского народа. Русский человек не мыслит себя вне общества, вне коллектива, вне труда. В управлении российскими организациями необходимы управленческие и общественные мероприятия, которые стимулирует общественно-полезный труд, которые сплачивают общество и коллектив. Однако ориентация современного российского общества на потребление (западную модель) привела к бездуховности подрастающее поколение, разрушила российские идеалы и ценности. Коллективный труд в условиях российской организаций будет более эффективным, чем индивидуальный, тем более основанный на конкуренции. Управление персоналом наиболее приемлемо в условиях русской традиций и русской культуры и учетом духа в (российских граждан. 80 % населения России охвачено коллективисткой психологией, пропитаны духом соборности. Нет смысла отказываться от русских ценностей и установок во имя Запада. Нет и смысла отказаться от реальных ценностей Запада, если они адаптивны к нашим отечественным условиям. Нужно использовать действенные механизмы русской духовности, русской культуры. При этом необходим интегрированной подход при разрешении общественных противоречии в обществе и коллективах, органическое сочетание материального и духовного. Преобразование России возможно только на основах социальной рыночной экономики. Организации и члены этих организаций должны активно участвовать в формирование нового типа экономики. Нужно воспитывать ответственность народ за формирование новой экономики. Нужно сохранить баланс интересов социальных групп, баланс интересов трудовых коллективов, обеспечить процесс социальной защиты и жизнеобеспечения людей. В перспективе должен возобладать принцип гармонии общественных интересов и личных интересов, преемственность поколений - опыт, традиции, знания и навыки. Понимание взаимодействия духовных и материальных начал снимает антагонизм и противоречия между людьми, агрессию и технократизм.

Современная российская организационная культура крайне противоречива. В ней сочетаются как коллективизм, взаимовыручка, так и индивидуализм (концентрация на достижение собственных интересов), преданность, доверие к лидеру и свободолюбие, дисциплина и расхлябанность. Она находится в процессе становления. Надо помнить, что без нравственных основ и духовной, социальной дисциплины труд, власть и управление организациями разлагаются, а жизнь организаций становится малоосмысленной.

Поведение людей в организации определено их культурой. Организационная культура подвержена смене эмоциональных состояний, настроений. Настроения задают тонус организации, который существенно сказывается на работе. Еще Бехтерев заметил, что радостное, приподнятое настроение способствует лучшему выполнению работниками организации своих обязанностей. А.И. Пригожин выделяет, по меньшей мере, восемь видов органмизационных настроений:

· паника. Возникает при кризисе, ошибках руководства, внезапных резких ухудшений в организационной среде, инициирующих быстрые увольнения сотрудников;

· уныние. Вызывается усталостью от неудач, демотивирующего стиля руководства и бессилия работников изменить что-либо.

· тревожность. Бывает при неопределенности, слухах о грозящих неприятностях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требований к работникам.

· равнодушие. Когда сотрудникам по болшому счету нет дела до организации. Они в ней постольку-поскольку и готовы покинуть ее при первой подходящей возможности.

· надежда. Отличается ожиданием улучшения, появляется от позитивных инициатив руководителей.

· уверенность. Спокойное, деловое восприятие рабочих будней, благоприятное отношение к будущему в организации и своему месту в ней.

· подъем. Активность сотрудников организации, позитивные отношения, инновационные проекты.

· энтузиазм. Возбужденное состояние по поводу перспектив, готовность делать больше обычного, даже ценой перенапряженных усилий, жертвовать своим личным временем.

Из всех перечисленных настроений только равнодушие и уверенность являются устойчивыми настроениями. Социолог в организации может протестировать температуру внутреннего состояния с помощью шкалы настроений, на которой каждый отметит свое состояние.

Хорошее организационное настроение складывется из делового оптимизма (уверенности коллектива в успехе своих действий, довермя руководству и коллегам) и радостных событий (эмоцинального возбуждения, возникающего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием). Японский менеджмент уже давно понял необходимость создания неофициальных событий, сплачивающих сотрудников компаний. Например, по воскресеньям, можно увидеть сотрудников компаний, дружно взбирающихся на гору Фудзияму на пикник вместе со своими семьями и несущих в руках флажки с логотипом своей фирмы. Западный менеджмент, с опозданием, но тоже подключился к развитию корпоративного досуга в своих организациях. Например, в амерканской компании SAS сотрудники могут до начала рабочего дня прямо в головном офисе компании поплавать в бассейне и позаниматься на тренажерах. В течение дня они бесплатно пьют соки, чай, кофе и едят шоколадное драже M&Ms. Каждый сотрудник может получить два бесплатных массажных сеанса в неделю. Все сотрудники американской сети супермаркетов Wegmans Food Markets имеют право на оплачиваемый отпуск, если у них заболеет кошка, собака или домашняя свинка.

С развитием рыночных отношений наиболее крупные российские компании стали заниматься корпоративными развлечениями. Справедливости ради стоит вспомнить, что и в советское время были культпоходы, ведомственные санатории и дома отдыха. Но, чем лучше были организованы корпоративные мероприятия, тем менее доступными они были для всех членов организации. Корпоративные удовольствия – дело не дешевое. Поэтому позволить себе их могут только крупные и успешные компании. Например, системный интегратор «КРОК» оплачивает коллекивные походы своих людей в кино, в боулинг-клубы, на пейнтбол и мюзиклы. Сотрудники компании «Быстров» за счет фирмы дважды в год выезжают на шашлыки. Президент ООО «Быстров» Сергей Выходцев считает, что осуществленная за счет фирмы поездка высших менеджеров в ЮАР помогла из разобщенных людей сделать управленческую команду. Они не просто путешествовали по Африке, но и предприняли экстремальное путешествие на лодках по Замбези. Эта команда, по словам Выходцева, помогла ему за два года построить тридцатимиллионный бизнес [33]. Консультационная фирма HR Partners провела исследование в крупных российских компаниях и выяснила, что новые веяния в поощрениях сопровождаются традиционными советскими. Так, кое-где сотрудникам вручают «праздничные заказы», состоящие из набора продуктов, вроеде икры, оливок, орешков и бутылки водки. В регионах компании помогают устроить ребенка в ведомственный детский сад, оплачивают аренду летних дач, услуги нянь, подписку на периодику и вспашку огородов. Нестандартно подходят к решению данных вопросов в группе компаний «Руаян». Лучшие работники принимают участие в экспедиции на Крайний Север, где попутно испытывали термобелье. Компания «ВымппелКом» частично или полностью оплачивает медицинские страховки, посещение спорт-клубов.

Но, что касается заботы о здоровье сотрудников, то возможны казусы. Так американская компания – производитель джемов и мороженого J.M. Smucker бесплатно помогает людям курить, что является одним из пунктов программы пожизненной медицинской страховки для сотрудников и членов их семей. А российское подразделение табачной компании JTI вс работники, даже некурящие – получают в подарок два блока сигарет каждый месяц [34].

К началу 90-х г.г. организации задумались о представлении образа организации в глазах общественности – корпоративном имидже. Высокая значимость имиджа обусловила развернутые исследования на эту тему. Такие исследования велись в Великобритании, США, Австралии. Характеристиками имиджа являются: группа восприятия, набор воспринимаемым и измеримых свойств организации, значения оценок свойств, длительность существования, четкость и устойчивость имиджа, уровень позитивности, оптимальность, направления деятельности и затраты по созданию и поддержанию имиджа. Имидж организации это целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности организации. Имидж организации включает две составляющие: информационную и оценочную. Информационная составляющая представляет собой совокупность всех представлений об организации. Оценочная составляющая пробуждает оценки и эмоции по отношению к организации, которые могут вызывать более сильные или менее сильные эмоции, связанные с их принятием или осуждением. Имидж организации имеет иерархическую структуру. В него входят имидж организации как социального партнера, имидж организации у ее сотрудников, имидж сотрудников данной организации, имидж продукта или услуги, производимого организацией и имидж потребителей данного товара и услуги.

Социолог в организации может создавать и развивать имидж организации. Для этого ему необходимо проанализировать настоящее состояние и возможные тенденции развития образа организации, определить проблемы, выявить причины их возникновения, актуализировать важные для образа организации составляющие и закреплять их в сознании окружающих.

Влияние различий национальных культур на имидж менеджера

Представители разных наций и рас уникальны. Им присущи оп­ределенные черты характера и поведения. Одна из специфических черт - культура. Сегодня бизнес становится все более глобальным. Менеджеры ищут структуры или поведение организации, которые были бы эффективным вне зависимости от места нахождения ком­пании.

Представители различных национальных культур по-разному от­носятся к определенным ценностям и установкам.

Французы более чувствительны к человеческим отношениям, но отдают предпочтение властному политическому стилю управления. Они менее дисциплинированны, чем немцы, которые не столь вос­приимчивы к чувствам, но ценят организационную дисциплину и системы».

Национальная культура определяет по-разному ожидания ме­неджеров, взаимосвязь работы и семейной жизни, желаемое возна­граждение.

Американцы отдают приоритет долгосрочной профессиональной карьере, личному развитию и качеству семейных отношений, они используют индивидуалистическую культуру, где «я» берет верх над группой.

Для японских менеджеров на первом месте - компания и ее дос­тижения. Если для этого требуется пожертвовать свободным време­нем, то так и будет. Они отталкиваются от коллективистской куль­туры, в которой на первом месте - группа, а не индивид.

Австралия и Новая Зеландия были местом ссылки британских преступников, которые отличались неуважением к власти. Это сформировало уникальную демократическую политическую систе­му. Австралийцы законопослушны не меньше, чем граждане любой другой страны, но они скептически относятся к любым наделенным властью лицам и органам - и политикам, и полицейским, и судьям. Федеральное устройство их государств отражает веру населения в децентрализацию и делегирование полномочий. Новая Зеландия и сегодня страна с наиболее высокой степенью приватизации функций государственного управления.

Организации и менеджмент существуют в определением культурном контексте. И менеджеры, и работники, приходя рабочее место, ежедневно «захватывают с собой» и основное культурное наследие: ценности, установки, убеждения. Исследователи выделяют:

• уровень культуры,

• ее отношение к конфликту и к переменам в организации.

Высокий и низкий контексты культуры. Культуры низкого контекста формируются там, где между индивидами постоянно поддерживается определенная психологическая дистанция, а ин­формация, которую вы намерены донести до ее субъектов, носит открытый характер.

В культуре низкого контекста распространяется открытая и ясная информация.

В культуре высокого контекста сведения об окружающем мире носят завуалированный характер (иносказательны) и полностью понятны только собственным опытом ее субъектов, их предположе­ниями и формами вербальных кодов. Культуры высокого контекста формируются в условиях, когда индивиды живут близко друг к дру­гу, что развивает их взаимопонимание.

Культура высокого контекста - культура, в которой информация подается в неявной форме и понятна только тем, кто имеет опыт пребывания в данной культурной среде.

Культура и доверие. Используя основное положения Фукиямы об обществе доверия, можно высказать предположение, что высокая культура скорее возможна в обществе (в группе) с высоким уровнем доверия. Общество с низким уровнем доверия требует яс­ной и четкой формы выдачи рабочего задания.

Российская загадочность:

взгляд со стороны на имидж российского

менеджера

Российскому менеджеру полезно знать как он выглядит со сто­роны в глазах иностранца.

Каждый иностранец измеряет Россию собственным аршином. Иные иностранцы не довольствуются поверхностным наблюдением за нашим поведением или манерой одеваться: они собирают и сис­тематизируют российские странности, а потом пытаются раско­пать их исторические и геополитические корни,

Используем статью Ольги Протопоповой, («Ведомости»):

«О загадочности русской души говорится так много, что челове­ка с рациональным мышлением это же давно смешит или раздража­ет. Иностранцы, может быть, и не могут понять тонкости российско го бытия, зато замечают такие подробности, которые подчас усколь­зают от нас.

Вы замечали, что наши дамы бальзаковского возраста обожают одеваться как девочки: носят банты в прическах и легкомысленные юбочки на зрелых бедрах? А вот иностранцы это замечают. Британ­цев также удивляет в наших женщинах, перешагнувших 30-летний рубеж, стремление скрывать свой возраст - у них принято не скры­вать прожитых лет и не маскировать их легкомысленными наряда­ми».

Склонность впадать в крайности. Россияне искренне верят в то, что русская душа (в частности, его собственная душа) - это нечто сложное и странное. Другие впали в другую крайность: начали дек­ларировать, что дети разных народов одинаковы и россияне не ис­ключение. Видимо, истина находится где-то посередине. В глазах граждан разных стран наши люди действительно представляют со­бой исключение из всех правил.

«Смесь элементов Востока и Запада в их характере часто напо­минает раздвоение личности у шизофреников. Но пусть вас это не сбивает с толку; когда надо, всегда проявится нужная сторона» - это едкое высказывание о россиянах Ричарда Д. Льюиса, американскому исследователю кросс-культурного взаимодействия, можно поста­вить эпиграфом к описанию многочисленных недопониманий, кото­рые происходят при общении иностранцев с жителями России.

Интересно, что с разных сторон - с Востока, Запада или Юга мы выглядим не одинаково. То, что нравится в нас американцам, не нравится японцам, то, что возмущает немцев, покоряет итальян­цев. Россия - это мост между Востоком и Западом. Причем, как бы мы ни старались быть похожими на Запад, Восток все-таки преоб­ладает. Японцам, например, больше удовольствия доставляет об­щаться с русскими друзьями, чем с британскими или американски­ми. Западников мы часто удивляем.

Одним из самых сильных впечатлений шеф-корреспондента не­мецкой газеты Hanndelsblatt Матиаса Брюггманна стало то, что за четыре с половиной года, разговаривая с большим количеством людей, уже давно не получавших зарплату, он встретил всего двоих, сказавших, что если им наконец не заплатят, то они уволятся.

Такие покорность и пассивность его поразили. «Западному человеку этого не понять», - говорит Брюггманн.

Но, с точки зрения японцев, покорности у россиян явно недос­таточно. «Вы часто употребляете слово «послушный», - делится своими наблюдениями Окада Кунио, глава московского представи­тельства Японской ассоциации по торговле с Россией и Восточной Европой, - но вы говорите это только детям. Я очень удивился. Я сам по отношению к работе всегда стараюсь быть послушным и, если вижу что-нибудь хорошее у других людей, всегда стараюсь перенять это». У русских «послушания» мало, и в этом, утверждает он, россияне ближе Западу: «Я думаю, это плохо, потому что трудно научиться чему-то у других, если вы не послушны».

Бизнес по-русски: с какой ноги встал бюрократ... В России ни­когда не знаешь, в каком месте встретишь проблемы, а в каком нет Особенно досадно, когда это зависит от того, с какой ноги кто встал. Например, один и тот же процесс регистрации машины в ГАИ каж­дый раз проходит по-разному. Один раз операция занимает полчаса (если чиновник в настроении и ты ему чем-то понравился), а в дру­гой - может затянуться и быть очень неприятной (если у него сего­дня день плохой: утром с женой поссорился, сигареты кончились, а сходить нет времени, а тут еще ты к нему с какой-то машиной при­шел...).

Западные бизнесмены упрекают российских в том, что с ними трудно вести прямой конкретный разговор. Восточные, совсем наоборот; считают, что мы все понимаем слишком прямолинейно: «Когда мы говорим, что через неделю переведем ] 100, это на самом деле означает, что мы через две недели переведем, а русские пони­мают все слишком буквально», рассказывает о трудностях сотруд­ничества представитель стамбульской финансовой компании.

«В России сегодня делается так, а завтра - по-другому. Сегодня я с вами договорился так, а завтра мне это стало невыгодно, и я это отменяю в одностороннем порядке. А в мире должны быть какие-то правила, правда?» - так описывает Рафаэль Морено Маньюэко, шеф-корреспондент газеты El Cjrero Espanol, жалобы испанских бизнесменов на российских партнеров.

Американка Кэролайн Ховорка в своей книге-гиде для экспатри­антов «Жить и работать в России» (изданной консалтинговой компанией Price Waterhouse) советует любое соглашение с россия­нами закреплять в бумажном виде.

«Очень важны письменные коммуникации и соглашения! Устная договоренность может быть легко забыта, если это удобно другой стороне».

Уже упомянутый Ричард Д. Льюис высказывает мнение, что у русских бизнесменов отношение к письменному договору как у представителей Востока, у которых документ считается обязываю­щим к чему либо, пока он остается выгодным для обеих сторон.

Не привыкших к формализации контактов итальянцев убивает избыток бумажных документов по поводу и без повода. «У вас все должно быть зафиксировано в письменном виде, подписано, разре­шено распоряжением и т д. Для меня это было ново. Мы к этому не привыкли. Да, это часть ваших правил игры, и я вынужден им сле­довать. Но если бы мы [в нашем СП] смогли понемногу изменить и упростить эти процедуры, это было бы лучше для бизнеса», - сказал в интервью корреспонденту «Ведомостей» Франке Гримме, гене­ральный директор «Нижегород Моторс».

Но, пожалуй, максимально бюрократизировать отношения с российскими бизнесменами разумно для иностранцев - в целях своей же безопасности. Потому что, по мнению Кэролайн Ховорки, биз­нес ведется в России не так, как везде.

«Вы можете обнаружить, что привычные вам методы управления или ведения переговоров не дают здесь таких результатов, как в вашей стране».

«Самое важное — общайтесь с российскими партнерами по биз­несу как с друзьями. Вносите больше личностного в ваши отноше­ния», — советует она своим землякам.

А Ричард Д. Льюис развивает эту идею: «Они больше ориенти­рованы на людей, чем на дело. Постарайтесь им понравиться. Если вам это удастся, то они будут подговаривать вас «обмануть систему. Они больше всего не любят жесткие инструкции. В этом отношении они очень похожи на итальянцев».

Провинциальный колорит. Иностранцы очень любят сравнивать Москву и Петербург с остальной Россией. Американцы и северо­западные европейцы комфортнее себя чувствуют в космополитич­ной Москве и европейском Петербурге и часто теряются, попав в

провинцию. Зато выходцы из средиземноморских и восточных стран обнаруживают в русской глубинке много близко и понятного, а в Москве - излишек тлетворного влияния Запада, им, как правило, не очень нравится. Настоящая Россия - это провинция, говорят они.

Иззет Кырымлы, турецкий предприниматель предпочитает де­лать бизнес не с москвичами, а с региональными предпринимателя­ми в них он видит больше тех истин русских качеств, которыми славилась Россия. Как-то его сочинские партнеры, объясняя, почему о недолюбливают москвичей, сказали ли ему: «Когда наши москов­ские партнеры приезжают к нам в Сочи — мы их угощаем, когда мы приезжаем к ним в Москву - мы их опять угощаем» И Кырымлы с этим согласен. Долгий опыт ведения бизнеса в России позволяет ему сделать следующее обобщение: бизнесменов из российской провин­ции отличают честность гостеприимство, а от москвичей никогда не знаешь чего ожидать.

Мнение турецкого бизнесмена разделяет и испанский журналист Рафаэль Морено Манбюэко. «Раньше в России, несмотря ни на что люди были лучше, по крайней мере в Москве. А в провинции можно и сейчас найти хороших людей. Они беднее, но более теплые».

Некоторые наименее привлекательные черты поведения русского человека:

• чрезмерный коллективизм,

• апатия,

• подозрительность по отношению к иностранцам,

• пессимизм,

• мелкое жульничество,

• работа урывками,

• уход в себя

- не были продуктом большевистского режима (Ричард Д. Льюис). Эти черты были присущи русским - благодаря многовеко­вому авторитарному правлению.

Виновны еще два обстоятельства, от которых никуда не денешь­ся при любом режиме:

• необъятные просторы России и

• неизменная суровость ее климата.

Видимо, этим объясняются странные поступки, которые неожи­данно для самих себя и российских партнеров совершают солидные иноземцы, которых занесло в Россию.

«Не удивляйтесь, если в разгар деловой встречи откупориваются бутылки с водкой», - предупреждает своих соотечественников Кэ­ролайн Ховорка. Не удивляйтесь, если топ-менеджер международ­ной компании, курирующий Восточно-Европейский регион (интел­лигент с ученой степенью и репутацией трезвенника), поехав в ко­мандировку в Барнаул, напивается так, что высовывает ноги в окно автомобиля и горланит песни. Если присутствие в России не огра­ничивается краткосрочной командировкой, возможны еще более причудливые развлечения. Компания приятелей из самой чопорной европейской страны изобрела для себя игру в духе «Москва - Пе­тушки». Закупив ящик пива, они спускаются в метро, садятся в по­езд, затем выходят на каждой остановке, чтобы «принять». Побеж­дает тот; кто дольше всех продержится на ногах».

Вопросы для обсуждения:

1. Обозначьте характеристики организационной культуры.

2. Сравните различные типологии организационной культуры.

3. Каковы особенности российской корпоративной культуры?

4. Укажите роль социолога в развитии организацинонной культуры.

Слайд 11.1

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: