Главная | Случайная
Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Тема 7. Збалансована система показників у формуванні обліково-аналітичного забезпечення управління підприємством




 

Система інтересів і потреб користувачів звітності потребує розуміння показників фінансової звітності, що є своєрідними провідниками. Аналізуючи звітність за допомогою фінансових коефіцієнтів, потрібно враховувати фактори, що впливають на показники аналізу зараз і можуть проявитися пізніше.

Найбільш вживані фінансові коефіцієнти можна згрупувати в такі категорії:

1. Коефіцієнти ліквідності: коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт критичної ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності.

2. Коефіцієнти фінансової стабільності: коефіцієнт загальної заборгованості, коефіцієнт довгострокової заборгованості, коефіцієнт довгострокової заборгованості.

3. Коефіцієнти оборотності активів: коефіцієнт оборотності запасів, коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, коефіцієнт оборотності активів.

4. Коефіцієнти рентабельності власного капіталу та активів: коефіцієнт чистого прибутку, коефіцієнт рентабельності активів, коефіцієнт рентабельності власного капіталу.

5. Коефіцієнти прибутковості акції: чистий прибуток на акцію, відношення ціни до прибутку на акцію.

Традиційна система оцінки, так звана система контроллінгу, будується, в основному, тільки на фінансових показниках. Вона заснована на моделі показників «Рентабельність капіталу» (ROI), запропонованій Дюпоном на початку XX століття. Ця модель фінансових показників добре працює до тих пір, поки вони охоплюють більшість робіт зі створення вартості. Але, як тільки капітал починає інвестуватися в технології, в удосконалення управління, які не можуть бути оцінені в традиційній фінансовій моделі, система контроллінгу, з точки зору вартості, стає все менш ефективною.

Із існуючих підходів до зведення показників оцінки в систему, яка дозволяла б управляти організацією, найвідоміший підхід - Balanced Scorecard, BSC (збалансована система показників оцінки) Д. Нортона і Р. Каплана (рис. 1).

Спрямована за цим принципом збалансована система показників (ЗСП) дозволяє менеджерам оцінити бізнес із чотирьох різних позицій і дати відповіді на такі чотири основні запитання:

1. Якими нас бачать акціонери і яким є наш потенціал як потенційного партнера на ринку (фінансова перспектива)?

2. Як споживачі ставляться до нас (перспектива клієнтів)?

3. У чому ми повинні діяти краще за інших (перспектива внутрішніх бізнес-процесів)?

4. За рахунок яких знань, умінь, досвіду, технологій та інших нематеріальних активів ми зможемо реалізувати наші конкурентні переваги (перспектива навчання та розвиток)?

Рис. 1. Принципова схема формування системи збалансованих показників на підприємстві

 

Згідно з визначенням, яке дає СІМА (The Chartered Institute of Management Accountants), збалансована система показників — це підхід, необхідний для забезпечення менеджменту компанії інформацією, що допомагає у формулюванні стратегічної політики і цілей організації. Ця концепція робить акцент на те, що користувача необхідно об'єктивним і неупередженим чином забезпечити інформацією, яка спрямована на усі значимі ділянки діяльності організації. Надана інформація повинна включати як фінансові, так і не фінансові елементи і покривати такі області, як прибутковість компанії, задоволення споживачів, внутрішня ефективність і інновації.

Збалансована система показників — це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.).

Накопичений досвід багатьох провідних закордонних фірм може бути корисним для успішних українських компаній. Збалансована система показників має свої переваги та недоліки, що стосуються її застосування на підприємстві (рис. 2).

Умовно процес розроблення системи збалансованих показників можна подати у вигляді декількох етапів (рис. 3).

Етапи впровадження Збалансованої Системи Показників (ЗСП):

1. Визначення стратегічних цілей

2. SWOT аналіз і визначення факторів успіху

3. Визначення показників та її цільових значень

4. Визначення способів розрахунку показників

Рис. 2. Переваги та недоліки ЗСП у застосуванні на підприємстві

Рис. 3. П’ятиетапна модель розроблення збалансованої системи показників

 

 

5. Причинно-слідчі ланцюги стратегічних цілей

6. Каскадування стратегічних цілей

7. План стратегічних заходів

8. Підтримка, оновлення та розвиток Збалансованої Системи Показників (ЗСП)

9. Вигоди від використання Збалансованої Системи Показників (ЗСП)

10. Глибоке розуміння бізнесу у всіх взаємозв’язках внутрішніх та зовнішніх процесів

11. Стратегічна спрямованість бізнес-активності всіх підрозділів та співробітників

12. Збільшення темпів досягнення стратегічних цілей

13. Цілеспрямований зосереджений розподіл всіх ресурсів

14. Оцінка ефективності управлінських рішень в рамках стратегії компанії

15. Розуміння співробітниками стратегічних цілей компанії та своїх персональних задач по їх досягненню

16. Покращення взаємодій співробітників та підрозділів

17. Отримання ключової бізнес-інформації в узагальненому систематизованому виді , доступному для розуміння

18. Персональна відповідальність керівного складу та рядових співробітників за виконання закріплених за ними показниками

19. Підвищення мотивації співробітників за рахунок чіткості персональних цілей та задач.

Ґрунтуючись на досвіді та розроблених методиках, спеціалісти із ЗСП рекомендують впроваджувати стратегічні карти на підприємстві за наступними етапами:

1. Визначення особливостей і тенденцій розвитку галузі та позиціонування підприємства: мета цього етапу – формування загальних рис і вимог конкретної галузі, а також чітке визначення поточного стану підприємства та його позиції.

2. Формування місії підприємства: стратегічні карти сприяють акумуляції ресурсів (матеріальних, фінансових, трудових) на основних напрямках діяльності.

3. Визначення ключових аспектів діяльності підприємства: після того як сформульована й розроблена місія, необхідно проаналізувати діяльність підприємства з метою визначення його основних топ-характеристик.

4. Формулювання основних завдань діяльності підприємства й визначення стратегічних цілей: завдання цього етапу – трансформація місії підприємства в практичну площину з метою забезпечення балансу між довгостроковими й короткостроковими цілями.

5. Визначення ключових факторів розвитку підприємства: на цьому етапі визначаються засоби реалізації стратегії підприємства з урахуванням факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ.

6. Розробка системи показників, виявлення причинно-наслідкових зв'язків, узгодження короткострокових і довгострокових цілей: на цьому етапі розробляється адекватна система ключових показників для використання на наступних етапах.

7. Розробка стратегічної карти: на цьому етапі формується стратегічна карта корпоративного рівня й надається для затвердження.

8. Розробка системи показників для стратегічних карт окремих підрозділів: залежно від масштабів підприємства і його організаційної структури визначається алгоритм розробки стратегічних карт для окремих підрозділів у ході адаптації змісту корпоративної карти до їхніх особливостей.

9. Визначення конкретних цілей: для кожного показника, який входить до стратегічної карти, необхідно встановити прогнозне значення.

10. Розробка плану заходів: для завершення розробки стратегічних карт необхідно визначити конкретні заходи, яких вживають для реалізації поставлених завдань і місії підприємства в цілому.

11. Впровадження стратегічних карт.

Стратегічна карта – це документ, що містить показники, які згруповані за чотирма складовими: фінансовою, клієнтською, внутрішніх бізнес-процесів і складовою навчання та розвитку.Стратегічна карта – це зв'язок між формулюванням стратегії і її втіленням, де має місце безпосередній зв'язок між стратегічним, тактичним та оперативним управлінням на підприємстві.

Концепцію СЗП називають технологією стратегічної системи управлінського обліку. Основне призначення систем подібного роду полягає в забезпеченні функцій збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для ухвалення стратегічних управлінських рішень. На наш погляд, ЗСП не можна назвати просто обліковою системою, вона є складовою частиною системи управління організації і представляється її основним ядром. Розглянемо стратегічну карту для підприємства лісового господарства з урахуванням чотирьох складових збалансованої системи показників, яка становить модель, що демонструє, як стратегія об’єднує нематеріальні активи та процеси створення вартості (таблиця 1).

Таблиця 1




Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2019 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных