Иерархическая структура и управление

В этом разделе использованы некоторые идеи и понятия, изложенные П. Херси в книге Management of Organizational Behavior, а в следующем разделе—идеи, положенные им в основание своей Модели ситуационного руководства.

В любой более или менее постоянной группе людей возникает иерархия. Суть ее передается схемой'

Примеры таких структур есть и в животном мире, т. к у некоторых животных также есть социально-биологические потребности. Один из наиболее ярких примеров этого—стадо гамадрилов (см. раздел «Цели жизнедеятельности»}.

Везде, где есть такая структура, существует достаточно четко вы­раженная индивидуализация и разделение функций. Поэтому управление там оказывается более эффективным. Каждому индивиду в иерархии может быть подчинено несколько других (как правило, не больше 3,

-

максимум—5), каждый из которых может иметь своих подчиненных Характерной особенностью является то, что управление осуществляется только по линии «непосредственный начальник—подчиненный».

Ни один «начальник» не станет приказывать что-либо подчиненному, стоящему на две ступеньки ниже него. Аналогичным образом, «подчи­ненный» может обращаться только к своему непосредственному «на­чальнику», перепрыгивать через его голову здесь не разрешается.

В иерархии всегда есть претенденты на место своего «начальника», поэтому каждое место есть результат жесткой борьбы и отражает соотношение сил на данный момент времени.

Ключевое понятие управления при помощи иерархической структуры — делегирование прав и обязанностей. Оно означает, что каждый начальник не выполняет сам всю работу, которая должна быть сделана, а возлагает ее на своих подчиненных, передавая (делегируя) им часть своих прав и обязанностей.

Так, если вожак-гамадрил хочет навести в стаде порядок, то он не бегает сам и не раздает оплеухи, а подает сигнал своим приближенным, те—своим и т. д.

Аналогичным образом, если директор института должен представить кому-то документацию на новый проект, то он не сидит над чертежами, а ставит задачу начальникам отделов, те—конструкторам. При этом все знают, что если начальник отдела будет недоволен качеством работы, то он будет разбираться с конструктором, но если будет недоволен директор, то он будет спрашивать только с начальника соответствующего отдела.

Делегирование предполагает также невмешательство руководителя в детали дела, права и обязанности по которому он делегировал своему подчиненному. Он может оценивать работу только по конечному результату и спрашивать с исполнителя, если результат неудовлетво­рительный.

Например, если начальник отдела поручил какой-то расчет конст­руктору, то он не может вмешиваться в его детали и диктовать свои методы расчета, но он обладает рядом санкций на тот случай, если результаты расчета не оправдались.

Осознание принципа делегирования особенно важно для политиче­ских структур, т. к. он предполагает данное вперед (на этапе деле­гирования) согласие руководителя с любым решением подчиненного, если оно находится в его компетенции. Это обязывает руководителя более четко формулировать задачи и заботиться о том, чтобы все значимые для него моменты были оговорены, потому что после того, как он передал права и обязанности, он уже не имеет права вмешиваться в процесс выполнения. Это означало бы, что он не делегировал прав и обязанностей.

Нельзя рассматривать руководство людьми вне представления о власти, т. к. руководство есть прежде всего стремление к влиянию, власть же выступает как возможность влиять. Это—потенциал влияния.

Если Вы намереваетесь повлиять на поведение других Вы должны оценить свои возможности осуществить это.

Власть характеризуется двумя основными элементами. Они четко различаются, но между ними существует важная взаимосвязь:

Источником власти может быть либо личное влияние, либо служебное воздействие, либо оба этих фактора вместе взятые.

Должностная власть определяется диапазоном использования поощ­рений, наказаний и санкций по отношению к подчиненным, которыми владеет руководитель. Эти полномочия руководитель получает от своего начальства.

Личная власть характеризуется тем, в какой степени Вы пользуетесь доверием и уважением своих подчиненных и насколько Вы способ­ны создать атмосферу взаимосвязи и сотрудничества в своем коллек­тиве.

Должностная власть не является постоянной характеристикой, соот­ветствующей определенному служебному положению в организации. Руководители, занимающие одинаковое положение в организации, могут обладать различной должностной властью. Диапазон реальной власти зависит не столько от служебного положения, сколько от желания вышестоящего начальства делегировать полномочия и ответственность нижестоящим руководителям. Т. о., должностная власть передается в организации сверху вниз.

Личная власть приобретается у подчиненных

Поэтому руководитель должен помнить, что авторитет—изменчивый вид власти.

Подчиненные могут очень быстро лишить Вас этого преимущества.

Достаточно сделать несколько грубых ошибок, чтобы увидеть, как уменьшится число Ваших сторонников.

Личная власть—явление каждодневное и хрупкое, ее надо постоянно заслуживать, потерять же можно за один миг.

Личная и должностная власть зависят друг от друга следующим образом:

— объем должностной власти, переданной Вам Вашим начальством,
в большой степени зависит от того, насколько сильна, по их мнению,
Ваша личная власть. Другими словами, насколько Ваши подчиненные
хотят быть под Вашим руководством;

— с другой стороны, объем личной власти, врученной Вам Вашими
подчиненными, в большой степени зависит от того, насколько сильна,
по их мнению, Ваша должностная власть. Другими словами, от того,
каким арсеналом поощрений, наказаний и санкций Вы располагаете.

Необходимо иметь в виду, что поведение начальников и подчиненных диктуется не властью, как реальностью, а их ВОСПРИЯТИЕМ этой власти. Поэтому, если Вы стремитесь повлиять на поведение людей выше и ниже Вас положением, то они должны ясно видеть, что у Вас есть достаточный диапазон личной и должностной власти. Вам надо суметь это продемонстрировать таким образом, чтобы они смогли убедиться в этом и сформировать свое мнение, которое определит их новое поведение. Недостаточно получить полномочия от начальства и доверие подчиненных И тем, и другим Вы должны доказать,- что обладаете властью.

Итак, в каждой организации существует иерархическая структура. Есть формальная структура и есть неформальная. Насколько формальная структура соответствует неформальной, настолько сильна эта организация как единица, имеющая формальный статус.

Некоторые рекомендации по практической деятельности в рамках иерархической структуры:

1. Приказывайте, отдавайте распоряжения. Привыкайте командовать людьми. Делайте это не только там, где Вы имеете какую-то должностную власть, а в любой удобной ситуации (на улице, в гостях, в общественных местах и т. п.). Приобретайте навыки организации людей.

2. Берите на себя ответственность в сложных ситуациях Часто
случается, что человек, принимающий на себя ответственность, оказы­
вается, фактически, хозяином положения. Это может найти свое отражение
в неформальной структуре, а затем—в формальной.

3. Делегируйте вниз права и обязанности. Но помните, что при этом
Бы передаете подчиненному всю свободу действий и ответственность
по данному вопросу. Если Вам не нравится, как он решает поставленную
Вами задачу, или если бы Вы на его месте поступили иначе, найдите
в себе силы не вмешиваться.

4. Не вступайте с людьми ни в какие неформальные отношения,
если они касаются сферы действия иерархической структуры. Вообще-то
полезно поддерживать с подчиненными хорошие дружеские отношения,
причем не только с непосредственными подчиненными, но и более
низкого уровня. Вы должны их знать в лицо, по именам, здороваться
на улице, интересоваться их здоровьем, делами и т. д. Вы можете
проводить вместе часть свободного времени, ездить на рыбалку и т. п.
Но если кто-то из них обратиться к Вам с просьбой, касающейся
каким-то образом деятельности иерархической структуры, лежащей
в сфере ete компетенции, то тут ни в какие неформальные отношения
вступать не следует «Этим занимается такой-то, обратитесь, пожалуйста,
к нему».

5. Решения принимайте быстро. Учитесь находить правильные ре­
шения. Если решение неочевидно, принимайте любое, но мгновенно.
Командирское решение—мгновенное решение.

6. Не бойтесь потерять свое место в организации, положение,
авторитет при принятии решений, которые могут вызвать чье-то недо­
вольство. Как только Вы начнете держаться за свое кресло, Вы никогда
не достигнете ничего большего.

Управление этносом

В этом разделе используются идеи, положенные П. Херси в основу разработанной им Модели ситуационного руководства. Используя инвер­тированную U-образную кривую, он создал удивительную по красоте модель, позволяющую ответить на многие вопросы, возникающие при управлении людьми. П. Херси описал ее свойства применительно к про­цессу управления подчиненными в рамках иерархической структуры. Ниже показано, как работают эти принципы применительно к управлению категориями этноса.

Как говорилось ниже, цели жизнедеятельности человека можно разделить на 3 группы:

1.Биологические

2. Социально-биологические

3. Социальные

5 А. М. Зимичев 129

Над осуществлением биологических и социально-биологических целей человек, как правило, не задумывается, а делает это инстинктивно. Поэтому их также называют иррациональными целями:

Биологические Социально-биологические

Что это за цели? Это

Иррациональные

1.Самосохранение

2. Продление ррда

3. Сохранение вида

4. Лидерство в малой группе

5. Фронтальное лидерство

6. Иерархическое лидерство

Итак, каждый человек стремится добыть себе средства к сущест­вованию, продолжить свой род и т. д.

Очевидно, что разные люди, стремясь к удовлетворению своих иррациональных потребностей, сталкиваются между собой в тех ситуациях, когда возможностей для этого меньше, чем желающих, и в результате этого возникают конфликты.

Эти конфликты могут быть более или менее острыми в зависимости от того, насколько при этом страдают иррациональные цели участников, а также могут различаться по масштабности в зависимости от того, сколько человек вовлечено в конфликт. Давно известно, что легче обеспечить удовлетворение иррациональных потребностей для опреде­ленного числа людей, если они объединят свои усилия. Этот принцип лежит в основе возникновения этносов. Понятно, что этносы, так же как и отдельные люди, ведут борьбу за получение для себя каких-то преимуществ или за удержание тех, которыми обладают.

Выступая в отношениях с другими этносами как субъект борьбы, каждый этнос стремится повысить эффективность своих действий как единого целого и свести к минимуму конфликты между людьми внутри себя (установить эффективный порядок их разрешения). Для этого существуют т. н. ценности этноса или категории Изобилия, Добра, Красоты, Истины. Они рационализируют иррациональные потребности человека, т.е. объясняют его поведение с точки зрения Справедливого и Несправед­ливого, Добра и Зла, Красивого и Некрасивого, Истины и Лжи, причем с помощью этих понятий одним вещам придается положительная оценка (справедливость, добро, красивое, истинное), а другим—отрицательная (несправедливость, зло, мерзость, ложь).

Эти категории имеют для этноса первостепенное значение. Об их важности говорит, например, тот факт, что этнос не может быть разрушен до тех пор, пока действуют эти категории, но разрушение этих категорий автоматически означает разрушение этноса.

В этом разделе будет рассмотрено применение этих категорий для управления этносом, а предварительно мы разберемся в их сущности и механизме действия.

Что представляет из себя любой этнос?

Прежде всего, это люди, составляющие его большую часть в ко­личественном отношении (1). Они, в основном, не поднимаются в обычной жизни выше биологических целей.

Также это структура (2), через которую осуществляется непосред­ственное руководство этносом. Для людей, составляющих эту структу­ру, большое значение имеют социально-биологические цели жизнеде­ятельности.

И, наконец, эта система ценностей этноса (3), направляющая дея­тельность (1) и (2) и удерживающая их в определенных рамках

Каким образом ценности этноса воздействуют на людей?

1. Они могут прямо регламентировать поведение человека, предпи­
сывая ему делать то-то, поступать в таких-то случаях таким-то образом.
Они могут определять поведение человека, утверждая, что он ДОЛЖЕН,
ОБЯЗАН делать что-то.

Таковы, например, законы, воинские уставы, правила дорожного движения и т. д.

2. Какие-то положения, принятые в этносе, могут не относиться
напрямую к поведению человека, а определять, регламентировать лишь

5* 131

его сознание, образ мыслей. Конечно, человека нельзя заставить думать так-то, предписать ему тот, а не иной образ мыслей. Механизм воздействия здесь другой. Общепризнанные положения, которые человек слышит со всех сторон в течение всей своей жизни, начиная с рож­дения, становятся для него неотъемлемой частью окружающего мира и фактически определяют его образ мыслей, хотя, в принципе, могут быть исключения.

Таковы, например, онтологические религиозные догматы, признанные научные положения и т. д.

Эти два способа воздействия можно считать своего рода полюсами, т. к. один из них оставляет человеку полную свободу убеждений, регламентируя лишь его внешнее поведение, а другой, наоборот, не касается непосредственно поведения, но определяет его образ мыслей. Поэтому, если мы введем такую шкалу,

регламентация сознания

регламентация поведения

то на ней в виде точки или отрезка можно изобразить любой метод воздействия на человека.

34. Ценности этноса могут воздействовать либо на разум человека, либо на его эмоции. Если они воздействуют на разум, то человек различает «положительное» и «отрицательное» с помощью рассуждения («правила запрещают ехать на красный свет, значит, этого делать нельзя»; «раз наукой доказано, то бог не существует»). Если они воздействуют на эмоциональную сторону восприятия, то человек предпочитает одно другому на основании своей эмоциональной оценки (поступить благородно лучше, чем поступить подло; одеваться красиво лучше, чем некрасиво). Поэтому мотивы поведения человека можно расположить на шкале

разум

эмоции

а все способы воздействия на человека также можно поместить на шкале

воздействие на разум

воздействие на эмоциональную сферу

Очевидно, провести точную границу между эмоциональным и раци­ональным воздействием трудно, поэтому вместо «воздействия на разум» и «воздействия на эмоции» мы будем говорить о слабой или сильной эмоциональной окраске той или иной группы ценностей этноса:

Слабая Сильная

эмоциональная эмоциональная
окрашенность окрашенность

Для понимания Модели управления этносом важно то, что регла­ментация поведения или сознания с одной стороны и сильная или слабая эмоциональная окраска с другой выступают как две самостоя­тельные характеристики: из того, что какие-то нормы этноса регламен­тируют поведение или сознание человека, еще не следует, что у них слабая эмоциональная окраска, и наоборот.

Поэтому, соединив эти две шкалы, их можно расположить в виде своеобразной системы координат, в которой можно разместить все ценности этноса по способу их воздействия на человека:

сильная

эмоциональная

окраска

слабая

эмоциональная

окраска

регламентация сознания

регламентация поведения

В поле «А» можно определить место для любой группы ценностей этноса в зависимости от того, относится ли она в большей степени к регламентации сознания человека или к регламентации поведения и какова степень ее эмоциональной окраски.

Таким образом, можно выделить четыре основные группы ценностей этноса:

сильная

эмоциональная

окраска

слабая

эмоциональная окраска

регламентация сознания

регламентация поведения

(Конечно, такое разделение в какой-то степени условно. Понятно, что, регламентируя поведение человека, Вы все-таки оказываете какое-то влияние на его сознание, и, наоборот, любое изменение сознания как-то скажется на поведении. Точно так же в каждом рассуждении присутствует какая-то доля эмоций, и любую эмоциональную оценку какого-то события человек также склонен объяснять через рациональную призму).

Проанализировав эти группы, можно понять, что каждая из них соответствует одной из четырех хорошо известных нам категорий этноса:

сильная

эмоциональная

окраска

слабая

эмоциональная окраска

регламентация сознания

регламентация поведения

1. Категория Изобилия регламентирует поведение членов этноса при помощи законов, норм, правил, предписывая пюдям такой-то, а не иной

образ действий. Очевидно, что эти предписания не имеют (и не должны иметь) практически никакой эмоциональной окраски.

2. Категория Добра—это попытка регламентации поведения человека,
основанная на использовании понятий о добре и зле, хорошем и плохом,
высоком и низком, благородном и подлом, придающих тем или иным
поступкам человека различную эмоциональную окраску.

3. Категория Красоты на имеет прямого отношения к поведению
человека; она с помощью установления канонов и эталонов красоты,
эмоциональной окраски предметов и явлений окружающего мира по­
буждает человека и их классификации на красивые и некрасивые и
т. о. регламентирует сознание человека, его отношение к жизни.

4. Категория Истины не имеет прямого отношения к поведению и ли­
шена эмоциональной окраски. Она закрепляет в сознании человека убеж­
дение в правильности тех или иных положений, догматов, принципов, идей.

Возникает вопрос: какой же способ воздействия на этнос является наиболее действенным?

Многочисленные примеры подтверждают вывод о том, что не су­ществует единого образца управления, одинаково эффективного в любых условиях В действительности эффективность того или иного способа управления в каждый данный момент времени зависит от множества условий, т. е. от того, что мы здесь называем ситуацией.

Исследования многих этносов показывают, что их руководители, использующие жесткий, предписывающий (регламентирующий) стиль уп­равления, так же, как и руководители, пользующиеся эмоционально окрашенными (этико-эстетическими) категориями, при определенных ус­ловиях действуют одинаково успешно

Существует множество аргументов в пользу того, что современные исследования в области управления, направленные на выявление лучшего стиля, не позволяют выявить стиль, пригодный при всех обстоятельствах Те же исследования показывают, что различные ситуации требуют различных типов управления Подводя итог, очевидно, можно сказать, что одного, эффективного во всех ситуациях и пригодного на все случаи жизни стиля управления не существует.

Прежде чем переходить непосредственно к Модели управления этносом, нам осталось разработать три вопроса:

1.Факторы, влияющие на эффективность управления.

2. Понятие об эффективности управления

3. Понятие о состоянии этноса (об уровне его организации).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: