Оценка целевых программ

В качестве показателей проектных отклонений выступают три группы критериев:

• Удовлетворенность работой организации, уполномоченной управлять программой в целом, в том числе процессами размещения лотов на исполнение проектов, выбора исполнителей, поддержки внедрения, поддержки коммуникаций и распределения информации, финансирования и пр.
• Удовлетворенность работой подрядчиков по отдельным проектам, в том числе вовлеченностью руководства, поддержкой административного и технического персонала, бухгалтерией, службой информационных технологий.
• Удовлетворенность командой проекта, в том числе компетентностью технико-административного аппарата и лидеров рабочих групп, вкладом научного и консалтингового персонала, распространением результатов.

План по вехам

Ключевые вехи проекта (Project Milestones) – ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение основных результатов проекта.

План по вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule) – графическое или табличное представление взаимосвязанных ключевых вех проекта с указанием сроков их наступления и ответственных за выполнение этих сроков.

Задача управления проектом по временным параметрам состоит в построении и оптимизации календарного графика проекта, основанного на оценках времени, необходимого для выполнения работ с учетом их взаимосвязей и ресурсных ограничений.

В сложных проектах количество работ и ограничений, которые должны быть представлены в календарном плане, измеряется тысячами, а иногда и десятками и сотнями тысяч. Например, детальный календарный план строительства атомной электростанции включает более 30 тысяч работ и более 70 тысяч различных ограничений.

В этих условиях возникает необходимость формирования более простых представлений для календарных планов, которые решали бы следующие задачи:

• делали бы очевидным цели, задачи и результаты проекта;
• давали бы простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте;
• обеспечивали бы конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.

Роль такого представления выполняет план ключевых событий проекта или план по вехам, используемый для определения основных временных параметров проекта:

• концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними;
• укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков (если таковые имеются) и ограничений;
• определения ключевых событий и соответствующих им контрольных дат.

Задачи календарных планов: • Делать очевидным цели, задачи и результаты • Давать простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте • Обеспечивать конкретность требований к мобилизации ресурсов на достижение промежуточных и конечных целей.

План по вехам используется для определения основных временных параметров проекта: • Концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними • Укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, определения директивных сроков и ограничений • Определения ключевых событий и соответствующих контрольных дат.

Практические рекомендации по построению плана по вехам: • Составляется «с конца», начиная с события успешного завершения проекта. • Последовательно слой за слоем формулируются все предшествующие события, «необходимые и достаточные» для наступления каждого из последующих событий. • Каждому событию ставится в соответствие время его наступления, ответственный и критерий подтверждения наступления. • План по вехам должен быть по возможности легко обозримым (1–2 страницы) • В качестве событий целесообразно использовать моменты начала и/или завершения работ, представленных в структурной декомпозиции работ. • Целесообразно ограничиваться верхними уровнями декомпозиции. • Сроки достижения вех должны быть согласованы со всеми участниками. • Достижение каждой из контрольных точек должно быть спланировано и скоординировано в детальных календарных планах.

Проектный офис

Исторически раньше других начали применяться офисы отдельных проектов, понимаемые как инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимая для реализации функций управления проектами и обеспечения конфиденциальности информации.

Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой – повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектами является, таким образом, временной организационной структурой, создаваемой на период выполнения проекта. Задача офисов управления проектами такая же, как и у стратегических офисов проектов: повысить эффективность выполнения проектов. Только механизмы повышения эффективности здесь другие. Преимущества офиса проекта достигаются за счет использования выделенного помещения, техники и вспомогательного оборудования, когда все исполнители находятся рядом и под контролем, когда облегчено оперативное решение локальных вопросов и проблем, упрощены коммуникации внутри команды проекта.

Сетевые графики

Инструментарий календарного планирования базируется на методах сетевого планирования и оперирует такими понятиями, как сеть, узел, дуга, путь. В основе сетевого планирования лежит аппарат математической теории графов. Главная задача сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Наиболее известные методы: • Метод критического пути • критической цепи.

Сеть операций (Activity Network) – граф (сетевая модель, сетевая диаграмма, сетевой график), в котором отражается комплекс работ (операций) проекта и их взаимосвязи.

Диаграмма предшествования (Precedence Diagram) – сеть типа вершина-работа, отображение набора взаимосвязанных операций (работ) проекта в виде узлов сети (вершин графа), чаще всего это прямоугольники с номерами операций, длительностью, датами старта и финиша. Логическая связь между операциями показана дугами сети.

Узел (Node) – точка сети (вершина графа); в диаграмме предшествования – операция (работа).

Дуга (Arc) – направленная линия, соединяющая два узла сети (ориентированное ребро, соединяющее вершины графа); в диаграмме предшествования представляет отношение предшествования.

Критический путь (Critical Path) – последовательность операций, время выполнения которых представляет собой самый длинный временной интервал, требуемый для выполнения проекта. Задержка выполнения любой операции критического пути вызывает задержку выполнения всего проекта. В проекте могут существовать несколько критических путей, что зависит от длительности операций, логики и последовательности их выполнения.

Критическая цепь (Critical Chain) – совокупность задач, определяющих общую длительность проекта с учетом имеющихся ресурсов. Обычно рассматривается как ограничивающий фактор или точка приложения усилий в проекте.

Метод критической цепи (Critical Chain Method – CCM) – метод анализа расписания, позволяющий управлять неопределенностью с использованием: • Средних оценок длительности проекта • Планирования методом прохода назад от даты завершения проекта (с целью обеспечить выполнение всех необходимых работ тогда, когда это действительно необходимо) • Размещения в плане проекта агрегированных буферов для защиты проекта в целом и ключевых задач (задач критической цепи) • Управления буферами для контроля исполнения плана Диаграмма Ганта (Gantt Chart) – ленточная (отрезковая) диаграмма, в которой на горизонтальной временной шкале с помощью временных линий и других символов представлены ограниченные по времени операции или проекты.

План управления проектами (Устав проекта)

Плана управления проектом (Устав проекта, Определение проекта) – основополагающий документ проекта, фиксирующий согласованное всеми участниками представление о проекте, включая его цели и результаты, а также основные временные, стоимостные и ресурсные характеристики.

Устав проекта (Project Charter): • Документ, выпущенный вышестоящей администрацией и предоставляющий менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта
• Документ, фиксирующий общее понимание проекта Заказчиком и Исполнителем

Как сформировать Устав проекта: • Время – стадия инициализации проекта • Цель – зафиксировать общее понимание и взаимные обязательства • Метод – Workshop (мастерская) • Участники – ключевые представители Заказчика и Исполнителя

Основные аспекты: • Содержание и границы проекта • Ключевые вехи проекта • Плановый бюджет проекта • Организационная структура проекта • Управление проектной документацией • Управление отклонениями • Обеспечение качества • Контроль и отчетность • Предположения и ограничения • Требования и стандарты

Преимущества типовых шаблонов: • Экономия на консультантах • Унификация подходов • Сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки: • Трудоемкость создания • Сковывание инициативы руководителя проекта в нештатных ситуациях.

Шаблон Плана управления проектами

• Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. • Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура, Управление отклонениям, Обеспечение качества. • Классификация по форме оплаты работ позволяет специализировать разделы Контроль и отчетность, Управление проектной документацией.

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне «План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше 100 тыс. дол. (масштабность) с контрактом в форме «время и материалы» (форма оплаты и учета работ)», как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана.

Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне (такие, например, как «Сроки работ по этапам»). Микрошаблоны могут быть глубокоспециализированными – насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: