Маркетинговые стратегии двадцать первого века

Вступление

20.1. Изменение арены конкурентной борьбы

20.2. Основы разработки стратегии в изменяющемся мире

20.3. Стратегии конкурентного позиционирования

20.4. Заключение

Маркетинговая стратегия

В первой части данной книги рассматривается роль маркетинга в развитии стратегии и излагаются основы, которые послужат базой для анализа двух основополагающих вопросов - конкурентного позиционирования и набора рыночных целей.

В главе 3 проводится анализ современных факторов, которые оспаривают традиционные взгляды на маркетинг как на специализированное направление деятельности организации, не связанное больше ни с чем другим. В ней говорится о том, что маркетинг начинают все больше рассматривать как процесс создания ценности и передачи ее клиентам, который, разрушает традиционные границы между подразделениями. Мы исследует вопрос более глубокого осознания рыноч­ной ориентации как способа работы, при котором центром всей дея­тельности становится клиент, а работники, информация и структуры подстраиваются под процесс создания ценности. Мы признаем также роль ресурсов организации в создании устойчивого конкурентного преимущества. В завершении главы приводятся основополагающие принципы маркетинга, которые служат руководством действии орга­низации, выступающих на конкурентных рынках. В заключение обо­значена роль маркетинга в направлении и формировании стратеги­ческого управления.

Глава 2 представляет систему для разработки маркетинговой стратегии на которой строится остальная часть книги. Предлагается процесс, состоящий из трех этапов. Первый - утверждение базо­вой стратегии. Сюда входит определение цели организации, оцен­ка альтернатив, которые есть у организации, путем анализа клиен­тов, конкурентов и ресурсов организации, и выбор стратегическо­го направления, которому будет следовать организация. Второе - создание конкурентного позиционирования компании. Эта задача сводится к выбору целевого рынка (рынков) (где будет конкуриро­вать организация) и созданию конкурентного преимущества (как она будет конкурировать). Третье - практическая реализация рас­смотренных вопросов, например, достижение позиционирования с помощью программы мероприятий маркетинга, организации и кон­троля маркетинговой деятельности.

В главе 3 рассматривается планирование портфеля в многопро­фильных организациях. Рассматриваются разные типы продукции и, соответственно, разные метопы моделирования баланса портфеля (в терминах современности и завтрашнего дня, использования и гене­рирования наличных средств, а также риска и рентабельности). Вво­дится концепция портфеля ресурсов.

Идеи и концепции части 1 являются основополагающими и деталь­но рассматриваются далее: рыночный анализ в части 2, анализ сег­ментации и позиционирования в части 3, практическая реализация стратегий позиционирования в части 4.

Стратегическое управление,

которое регулируется рынком

В будущем успешная организация будет ориентироваться в своей деятельности на клиента, а не на продукт или технологию, и опираются на владение информацией о рынке, которая увязывает мнение клиента всеми процессами создания ценности развернутыми фирмой… У организаций, успешных в маркетинге, будут все необходимые навыки для того, чтобы управлять многочисленными стратегическими маркетинговыми процессами, многие из которых до недавнего времени не относили к области маркетинга.

Вебстер (1997)

ВСТУПЛЕНИЕ

На заре третьего тысячелетия нет полной ясности в вопросе степени развитая маркетинга как метода работы и как направления деятель­ности организации: прошел ли он этап становления, достиг ли полно­го развития или пришел в упадок. Тогда как еще десять лет назад многие руководители самого высокого уровня заблуждались по поводу маркетинга, считав его, как правило, лишь новым названием процессов продажи и рекламы, сегодня подавляющее большинство таких руководителей могли бы дать довольно точное, почти академическое определение маркетинга. Они сказали бы, что маркетинг строится на выявлении и удовлетворении потребностей клиентов с извлечением выгоды; большая часть из них, вероятнее всего, сказали бы также, что их организации "ориентированы на рынок". Выражаюсь словами Грейзера, маркетинг благополучно совершил "миграцию", превратившись из функциональной дисциплины в концепцию о том, как нужно строить работу в организациях. Наряду с такой трак­товкой маркетинг называют также одним из ключевых направлений деятельности организаций (в отличие от традиционных коммерческих компаний), то есть некоммерческих учреждений, таких как благотво­рительные организации и организации искусства, политические партии и даже организации государственного сектора, как служба полиции. Но парадокс заключается в том, что в то же самое время многие компании ликвидируют отделения маркетинга, готовясь к работе с новыми рынками и со все более квалифицированными клиентами на базе организаций нового типа и союзов организаций.

Как мы узнаем из главы 20, в действительности в последнее время функцию маркетинга ставят над вопрос такие разные источники, на консультанты McKinsey (например, Вгаdу and Davis, 1993) и теоретики, считающие себя представителями "постмодернистской" системы взглядов (например, Brown, A.,1995). Рассмотрим убедительность этих сомнений, однако в общем и целом они в большей степени затрагивают операционные аспекты маркетинга, чем вопросы стратегии. Мы убедительно покажем, что, пока организация структурируется, методы осуществления и формальные "уловки" маркетинга можно и нужно изменять в ответ на новые разработки и рыночные возможности, как сказано в данной главе, философия и концепция маркетинг в современной маркетинговой обстановке актуальны, как никогда. Но в отдельных источниках все-таки высказывается мнение, что как бы там ни было, а многие компании продвинулись не дальше пустых слов о маркетинге и признания его основополагающего принципа гласящего, что работа во имя клиента должна быть стратегическим приоритетом компании. Например, в результате проведенного опроса ведущих компаний Соединенного Королевства выяснились факты, свидетельствующие о декларативных уверениях, а не об истинных обязательствах служить своим клиентам

• Сто процентов выбранных случайным образом руководителей компаний рейтинга Times1000 эаявили, что реальным критерием успеха для них является удовлетворение клиентов. На самом же деле большинство из них оценивали успех работы своей компании по текущим финансовым: показателям, таким как прибыль до уплаты налогов, и лишь 60 процентов при оценке работы своего персонала пользовались хоть какими-то критериями, связанными с клиентами.

• Семьдесят процентов исполнительных директоров заявили, что в списке приоритетов клиенты стоят у них на первом или втором месте. В то же время менее 24 процентов считали затраты времени руководителей на работу с клиентами нужными, и лишь 34 процента видели необходимость в обучении персонала навыкам обслуживания клиентов.

• Семьдесят шесть процентов заявили о наличии базы данных для целевого маркетинга, но при этом почти никто не придавал ни малейшего значения развитию отношений с этими самыми клиентами.

(Marketing Business, 1997)

Здесь просматривается не столько "несостоятельность" или "закат" маркетинга, сколько, в первую очередь, его неправильное понимание или неэффективное применение.

Дойль, например, утверждает, что сравнительно немно­гим компаниям удалось продвинуться дальше "маркетинговых" уловок рекламной деятельности, краткосрочного роста продаж и создаю­щих необыкновенный эффект инноваций на пути к реаль­ной устойчивой маркетинговой стратегии, которая обеспечивает дол­говременные результаты работы и устойчивую ценность для акционе­ров. Дойль проводит различия между:

• Радикальными стратегиями; компании могут добиваться впе­чатляющего роста продаж и прибыли, но поскольку они не работа­ют над созданием ценности для клиентов за счет предоставления им продуктов и услуг высшего качества, не имеют долгосрочной ценности для акционеров. Такие стратегии отличаются тем, что строятся на приобретениях или на работе маркетинговых отде­лений (например, обширная реклама и растущий ряд продукции), или на связях с общественностью (специальные рекламные дей­ствия СМИ для привлечения больших аудиторий),

• Рациональными стратегиями: некоторые компании добивают­ся высоких краткосрочных результатов за счет создания новых продуктов значительно более высокого качества или значительно более дешевых, чем традиционная продукция конкурентов При­мерами таких стратегий могут служить видающиеся технические новшества, маркетинговые методы или каналы распределения (на­пример, Аmstrad в электронике и производстве персональных компьютеров (ПК), Direct Line - в прямом маркетинге финансо­вые услуг по телефону, Sock Shop- в области розничной торгов­ли узким ассортиментом товаров определенной специализации). Такие стратегии имеют слабое место: они не дают защитимого устойчивого конкурентного преимущества (например, принципи­ально новый прямой маркетинг финансовых услуг по телефону компании Direct Line обеспечил ей на некоторое время впечатля­ющее конкурентное преимущество, но их идею легко переняли конкуренты). Они не слагают построения долгосрочных от­ношений с клиентами и в итоге не создают долгосрочной ценнос­ти для акционеров.

• Робастными (устойчивыми) стратегиями: компании, приняв­шие такие стратегии, добиваются устойчивых результатов рабо­ты на долгое время за счет создания особой ценности для клиен­тов и построения долгосрочных отношений с ними. Отличительные особенности таких стратегий: ориентация на создание большой ценности для клиентов с одновременным признанием факта, что ни одно новшество само по себе не может обеспечить долгосрочные инвестиции в отношения с поставщиками, дистрибьюторами, работниками и клиентами; процессы непрерывного обучения, новаторства и совершенствования; разработка эффективных цепочек поставки и информационных технологий для того, чтобы добиться высочайших результатов работы.

Примерами могут служить Johnson& Johnson и Toyota.

Из сказанного напрашивается вывод: при переходе в двадцать первый век компании сталкиваются с реальной сложной задачей - уйти от признания " маркетинга" только на словах и заняться тем, что необ­ходимо для достижения устойчивого долгосрочного конкурентного положения на рынке, что принесет прибыль и поднимет ценность компании для акционеров. Справиться с этой задачей можно при участии отделения маркетинга или без него. Но для этого наверняка нужно будет разработать маркетинговую стратегию на основе глубокого понимания рынка с целью определения конкурентного положения, которое можно защитить, и которое опирается на непрерывный про­цесс обучения и повышения ценности для клиентов. Наверняка при­дется конкурировать показателя­ми высочайшего класса обслуживания и построения отношений, а также с новыми типами предприятий, в большинстве своем построенных на работе через Интернет. Все будет зависеть от того, сможем ли мы понять запросы новых клиентов и клиентов иного типа и правильно на них отреагировать. Мы наверняка должны будем научиться успешно управлять внедрением маркетинговой стратегии и всем, что стоит за этим в плане изменения организации.

На самом деле мы начинаем глубже понимать основы маркетинга, когда смотрим на него как на ''процесс выхода на рынок" (Ріеrсу, 2002), а не как на функциональную деятельность или деятельность одного из подразделений компании, и как на процесс, который ведут с целью создания ценности для клиентов. Вебстер, например, предлагает рассматривать маркетинг как сферу разработки и управле­ния всеми процессами в организации, необходимыми для определения, создания и передачи ценности клиентам. Он высказывает мнение, что к маркетинговым процессам можно было бы отнести:

▪ процессы определения ценности, которые позволяют понять, в каких условиях она работает лучше (такие как рыночные исследования, изучение запросов и предпочтений кли­ентов, характера покупок, использования продукции и так далее), яснее осознать, какими ресурсами и возможностями она располагает, определить собственное место в цепочке начисле­ния стоимости и оценить, какую ценность она создает на основе экономического анализа сведений из систем, которые регистри­руют степень использования клиентами продукции компании;

• процессы создания ценности в цепочке начисления стоимости, такие как стратегия закупок, разработка новых продуктов и услуг, проектирование каналов распределения, выбор поставщи­ков, стратегическое партнерство с провайдерами услуг (напри­мер, кредиты, управление базами данных, обслуживание и реали­зация продукции), разработка стратегии ценообразования и, в конечном счете, выработка предложения ценности для клиентов;

• процессы передачи ценности клиентам. К ним относится пре­доставление услуг, управление отношениями с клиентами, управ­ление процессом распределения и материально-техническим снаб­жением, коммуникативные процессы (реклама и стимулирование сбыта), совершенствование товаров и услуг, услуги поддержки клиентов и расстановка продавцов, работающих на рынке.

В контексте управления процессом выхода на рынок - определения ценности, создания ценности и передачи ценности, - настоящая книга, ставит перед собой цель предложить читателю строгую аналитическую систему для разработки эффективных и надежных маркетинговых стратегий, применимых не только сегодня, но, что важнее, в будущем. Развитие процесса подразумевает постоянную работу с це­лью повышения ценности. Мы заинтересованы не просто в том, что­бы найти решения назревших проблем, а в том, чтобы выработать подходы, которые позволят организациям изменяться и адаптироваться при появлении новых возможностей и угроз.

Данная глава дает общую картину, исследуя концепцию маркетинга и рыночную ориентацию как основы стратегического маркетинга, роль маркетинга в работе с разными заинтересованными лицами в организации, а также зарождение эпохи маркетинговой стратегии, в основу которой положены ресурсы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: