ВЗГЛЯД НА МАРКЕТИНГ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РЕСУРСОВ

Тогда как в течение последних примерно десяти лет академических ис­следователей и менеджеров сферы маркетинга одолевает стремление понять, что значит быть "рыночно ориентированным" (как можно оценить такую ориентацию и добиться ее), в области стратегического менеджмента происходит революция.

В 1980-х годах доминирующее место получило представление о стра­тегии Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса (Рогtег, 1980, 1985), который считал, что ключ к стратегии заложен в динамике и особенностях отрасли. Портер высказал мнение, что одни отрасли из­начально более привлекательны, чем другие, и что факторы, вызываю­щие отраслевую конкуренцию, являются главными определяющими фак­торами рентабельности. Однако новый подход при объяснении причин различных результатов работы перенес центр внимания с внешнего окружения фирмы (отрасли, в которой она ведет свою деятельность) на саму фирму.

Рис. 1.3. Маркетинговые подходы

Этот новый подход назвали взглядом на организацию с точки зрения ресурсов (Wernerfelt, 1984), или нацеленностью на "ключевые виды ком­петентности" (Ргаhalad and Hamel, 1990). Он базировался на том, что результаты работы в значительной мере обусловлены совокупностью ресурсов организации, и что источник высших достижений заложен в наличии и применении особых, сложных в копировании или защищен­ных ресурсов.

Современные взгляды на стратегию и маркетинг основываются на том, что эти два подхода можно соединить для пользы обоих (см. Ноо1еу еt а1., 1998). В то же время они предоставляют полную свободу разным подходам к стратегии вообще и к маркетингу в частности, которые до сих пор еще наблюдаются во многих организациях. Явно выделяются три основных альтернативных подхода (рис. 1.3);

• Маркетинг, продвигающий товар. При данном подходе органи­зации сосредоточивают свою деятельность на уже созданных ими продуктах и услугах и ищут способы поощрить или даже убедить покупателей приобрести их. Это недальновидная интерпретация взгляда на организацию с точки зрения ресурсов, - у нас есть ре­сурс (наш продукт или услуга), который мы умеем хорошо произ­водить, и который отличается от того, что предлагают наши конку­ренты. Главное - заставить клиентов захотеть приобрести то, что мы умеем так хорошо делать. Дей (Dау, 1999) распознал этот под­ход в утверждении целей компании 1ВМ в 1983 году. Руководству­ясь этим утверждением, фирма ставила цели: развивать индуст­рию, обеспечить превосходство всего ассортимента своей продук­ции над продукцией конкурентов, стать самой эффективной фир­мой во всем, чем бы она ни занималась, и поддерживать стабильную рентабельность. В перечне этих целей примечательно то, что в нем нет ни одного упоминания о клиентах. Все внимание было сосредоточено на том, что делала фирма IВМ в то время (1983 год) и как она могла бы делать это эффективнее. Интересный факт:

результаты работы 1ВМ в 1980-х годах были незавидными.

· Маркетинг, направляемый клиентами. Другой крайностью яв­ляется маркетинг, направляемый клиентами (51а1ег, 1998). При таком подходе организации стремятся во что бы то ни стало запо­лучить своих клиентов. Цель таких организаций - выяснить, чего хотят клиенты, и, что бы это ни было, предоставить им предмет их желаний. Такая линия также чревата проблемами. В 1980-х годах компания Рrосtеr & Gатblе стала объектом массированных атак конкурентов и попала под давление все более укрепляющихся розничных торговцев. Ответным ходом компании было предостав­ление клиентам большей свободы выбора, активнейшее продви­жение товаров и проведение сделок для стимулирования поку­пок, а также постановка смелых целей перед продавцами. В ре­зультате произошло невиданное по масштабам увеличение наиме­нований продукции (был такой момент, когда компания одновре­менно предлагала 35 разновидностей кондиционера для ткани Воunсе!). Клиентов сбивали с толку заумные акции для продви­жения товаров (сделки, купоны, предложения и т.п.), розничные торговцы впадали в ярость оттого что им приходилось держать на полках бесчисленные варианты продукции. Расширение ассорти­мента близких товаров привело к полной неразберихе в производ­ственном процессе; материально-техническое снабжение превра­тилось в кошмар (Dау, 1999). Неоправданно идя на поводу у кли­ентов, можно попасть на путь краткосрочной ориентации, кото­рый приведет к банальному наращиванию усилий по созданию дополнительных продуктов и недальновидным исследованиям и разработкам (Frosch, 1996). Кристенсен и Бауэр (Christensen and Bower, 1996) идут в своих высказываниях дальше, утверждая, что такие "фирмы сдают позиции лидера индустрии... потому что

они идут на поводу у своих клиентов".

• Маркетинг, основанный на ресурсах. В данной книге мы про­пагандируем концепцию, лежащую между двумя описанными край­ностями. При таком подходе фирмы разрабатывают свои маркетин­говые стратегии, одинаково учитывая требования рынка и свою способность обслуживать его. В этом подходе представление о по­требностях клиентов на длительную перспективу формируется вме­сте с другими рыночными факторами (такими как предложения и стратегии конкурентов, а также реалии цепочки поставки), вместе с составлением схемы активов, видов компетентности и умений организации, чтобы в полной мере использовать все рычаги. К кон­цу 1980-х годов компания 1ВМ изменила свой подход, начав борь­бу за качество, регулируемую рынком. На словах это звучало так:

"если нам удастся лучше всех других организаций удовлетворять потребности и исполнять желания клиентов на тех рынках, кото­рые мы выберем для работы, все остальное приложится". Подход, принятый компанией, признавал центральное место клиента; но он признавал одновременно и необходимость придерживаться избира­тельности в вопросе о том, какие рынки следует обслуживать, убеж­даясь, что это будут рынки, где ресурсы 1ВМ (активы и возможно­сти) давали бы шанс выйти в лидеры.

Маркетинг, основанный на ресурсах, по сути дела, ищет долгосрочного соответствия между потребностями рынка и способностью организации конкурировать на нем. Это не означает, что ресурсы организации рас­сматриваются как нечто застывшее и неизменное. Вовсе нет. Потребно­сти рынка эволюционируют во времени, и профиль ресурсов организа­ции должен постоянно развиваться, чтобы она была, как и раньше, кон­курентоспособной и наверняка могла использовать новые возможности. Но главным является то, что возможности могут быть использованы лишь тогда, когда у организации есть реальное или потенциальное преимуще­ство, которое обеспечивается ее материальной базой, а не тогда, когда их просто добиваются специальными приемами. Мы еще вернемся к это­му в процессе обсуждения вопроса об оценке маркетинговых ресурсов компании (глава 6) и о критериях выбора тех рынков, на которых будет работать компания (глава 12).

Но прежде нам нужно разобраться, каким образом рыночная ориента­ция и маркетинговые ресурсы влияют на результаты работы организа­ции. Для этого мы вводим понятие участников совместного дела, заинте­ресованных в организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: