Круги эффективности

В качестве альтернативы "циклу смерти" матрица рост - удельный вес предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладывают в "труд­ных детей" для того, чтобы сделать из них "звезд" (превратить в завт­рашние источники существования), которые затем, в один прекрасный день, станут "дойными коровами" (сегодняшними источниками существо­вания). В конце концов, эти "дойные коровы" могут стать и "любимчика­ми". На рис. 3.7 проиллюстрирован этот сценарий: наличные получают от "дойных коров" и вкладывают в "трудных детей", чтобы сделать из них "звезд". Дальнейший успех оказывается закрыт для "звезд" в тот день, когда они сами становятся "дойными коровами".

­

Сценарий успешного развития продукта

Сценарии катастрофического развития продукта

Денежная поддержка

Рис. 3.7. Сценарии развития продукта согласно матрице рост - удельный вес

Альтернативный катастрофический сценарий указывает на опасность, которая может возникнуть, если компания выйдет на рынок на раннем этапе и завоюет большую рыночную долю, но не сможет удержать ее. В таком случае возможно вырождение "звезды", которая из достаточно прибыльного направления превратится в убыточную "дойную корову", а затем станет "любимчиком", или "собакой". Как это ни странно, та­кая последовательность развития вытекает из приверженности крат­косрочным целям, когда компания не видит ценности в инвестициях в рынок и пытается быстро извлечь из него прибыль. Этим отчасти объяс­няется провал компании ЕМI, связанный с выпуском ее знаменитого прибора для сканирования человеческого организма. Компания не вло­жила достаточно средств в качество продукта и в технологические раз­работки и потому, добившись лидерства на раннем этапе, впоследствии уступила более крупным конкурентам, привлеченным на рынок. По иронии судьбы, одним из первых конкурентов - корпорацией GЕ - было, в конце концов, выкуплено пришедшее в упадок дочернее предприятие компании ЕМI.

Другой катастрофический сценарий развития возможен, если в стрем­лении получить прибыль "дойную корову" будут доить слишком усилен­но, из-за чего она станет более уязвимой к ударам конкурентов. Именно поэтому британские производители мотоциклов попали в неприятное положение, когда позволили себе почивать на лаврах, доминируя на ми­ровом рынке. Они поплатились за недостаточность своих инвестиций в текущие разработки и производственные технологии, и Нопda, Yamaha и Suzuki вытеснили такие фирмы, как ВSА, Nortоп, Тriumph и Rоуаl Епfield.

3.2.5. "За" и "против" матрицы рост - удельный вес в обороте рынка

Матрица рост - удельный вес, наряду с точкой зрения на превосходство Петерса и Уотермана и более современными взглядами Портера на стра­тегию конкуренции, является одной из немногих разработок в бизнесе, которые, обладая тонкостью и привлекательностью, стали широко извес­тными в деловых кругах. Успех сам по себе означает, что они становятся противоречивыми, а их простота, играющая столь существенную роль в распространении, делает их уязвимыми для обвинений в отсутствии реа­лизма или усложненности. Тем не менее каким бы инструментом вы ни пользовались, важно отдавать себе отчет в его несовершенстве, призна­вать сильные и слабые стороны.

Моррисон и Уэнсли (Мorrison and Wensley, 1991) рационально объяс­нили успех матрицы рост - удельный вес. На психологическом уровне эта матрица удовлетворяет стремление человека к классификации, упо­рядочивая сложный набор различных направлений бизнеса. Ее легко понять, она привлекательна с виду, а используемые условные наимено­вания и термины без труда запоминаются и имеют непосредственную связь со стратегией. Возможно, этого недостаточно для того, чтобы обо­сновать использование стратегического инструмента, но они служат при­знаком эффективности данного средства для передачи информации в та­кой сфере, где трудно в чем-либо разобраться.

По результатам исследований получены некоторые доказательства в поддержку матрицы рост - удельный вес. Она является воплощением простых идей, связанных со значениями потоков наличных, которые на интуитивном уровне кажутся привлекательными менеджерам - ведь мно­гие из них придерживаются той точки зрения, что "вопрос прибыли зави­сит от бухгалтерских расчетов, а наличные - реальны...". Исследование РIМS стало особенно продуктивным источником доводов в пользу матри­цы рост - удельный вес. Анализ показал, что положительные потоки наличных поступают от 72 процентов "звезд", от 54 процентов "трудных детей", от 59 процентов "любимчиков" и от 74 процентов "дойных ко­ров". Различие между значениями потоков наличных было существен­ным и положительным вдоль оси доли на рынке (большая доля на рынке чаще связана с положительными потоками наличных), но не столь яв­ным вдоль оси роста рынка (медленный рост на сформировавшихся рынках дает лишь минимальное увеличение потока наличных). Также было замечено, что "любимчики", о которых мы часто отзываемся недоброже­лательно, на деле нередко оказываются источниками положительных потоков наличных. Все это является отражением стратегии, которая не всегда согласуется с положениями матрицы рост - удельный вес в том плане, что направления бизнеса, имеющие небольшую долю рынка, мо­гут найти для себя благоприятные ниши. Например, на рынке автомоби­лей компания ВМW является относительно незначительным участни­ком, но ее нередко считают наиболее удачливым конкурентом. Качество ее продукции и спортивный имидж позволяют устанавливать более высо­кие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные автомобили. Компания ВМW столкнулась с проблемами лишь тогда, когда попыта­лась расширить свою нишу до размеров основного рынка путем злопо­лучного приобретения британской компании Rover.

Модные тенденции привели к популярности матрицы рост - удельный вес. Это означает, что данная идея понятна, она нравится многим менед­жерам и, следовательно, является средством, обеспечивающим коммуни­кацию между центральными штаб-квартирами и стратегическими едини­цами (SBU). Она стала частью общеупотребительной бизнес-лексики. Ее применение и употребление ее терминологии стали символами членства в некоем неформальном клубе исполнительных руководителей. Со стра­тегической точки зрения, она позволяет компаниям' следовать опреде­ленной линии, а не потакать прихотям рынка. У менеджеров создается иллюзорное представление о возможности контролировать бизнес, пере­мещая SBU внутри матрицы, словно фигуры на шахматной доске. Но, конечно, отдельно взятый игрок не может определить, в каком направле­нии следует перемещать ту или иную SBU, точно так же, как один игрок сам не решает, каким образом должны быть расставлены все фигуры на шахматной доске.

Простота, наверное, является самым главным достоинством матрицы рост - удельный вес. Эта матрица сводит воедино ряд важнейших стратеги­ческих вопросов и позволяет быстро представить их и понять. В этом также заключается и самая серьезная опасность, связанная с матрицей рост - удель­ный вес. Смешно было бы, если бы организация слепо следовала этой мат­рице, в целях выбора стратегии руководствуясь исключительно ею.

Доказать несовершенство матрицы рост - удельный вес столь же про­сто, как и восхищаться ее достоинствами. Не существует четкого опре­деления SBU или возможных видов определения рынка. Например, ком­пания Вritish Аеrоsрасе, выпустив модель реактивного самолета Наrrier Jитр 1е1, вполне могла бы приписать себе главенствующее положение на рынке в условиях отсутствия другой модели истребителя с вертикаль­ным взлетом. И наоборот, эту же компанию можно считать очень мел­ким производителем авиационной техники для тактической поддержки, поскольку Наrrier - это всего лишь одно из множества решений общих проблем, связанных с обороной. Вопрос определения рынка продукта ведет к трудностям с оценкой темпов роста рынка и размера доли рынка. Получение таких данных может быть проблематичным, но даже если компания не пользуется матрицей рост - удельный вес, вряд ли неспособ­ность собрать такую информацию может быть жизненно важной для деятельности фирмы. Более того, данный инструмент предназначен не столько для подсчета разрозненных процентных показателей, сколько для создания общей классификации и определения перемещений.

Простота данного инструмента, несомненно, предрасполагает к злоупотреблению им. Но, вероятно, еще более серьезная опасность связана с неверным использованием более сложных инструментов, когда даже фундаментальные предпосылки трудно поддаются пониманию. Возьмем, к примеру, регрессивный анализ, нередко применяемый для анализа рын­ков, но понятный лишь немногим маркетологам.

Наверное, самая важная проблема, связанная с матрицей рост - удель­ный вес, - это эйфория, с которой она была впервые воспринята, и пре­увеличенные требования, предъявленные к ней. В 1972 году разработчи­ки утверждали, что "одной только этой простой схемы, предполагающей проецирование позиций более чем на пять лет вперед, достаточно для того, чтобы оценить возможность получения прибыли компанией, объе­мы задолженности, потенциал роста и конкурентоспособность". У мат­рицы рост - удельный вес, конечно, есть свои недостатки, но она облада­ет большими преимуществами. Ясно, что она не может быть адекватной в качестве всестороннего решения, но обладает бесспорной ценностью как отправной пункт для начала проведения различного рода анализов.

В случае применения этой матрицы ее нужно тщательно проверить, чтобы убедиться в надежности, а не слепо следовать ее принципам. Не­обходимо задать себе ряд основных вопросов:

• Каким образом определяется, рынок или отрасль? Является ли этот способ наиболее рациональным? Результаты анализа и выводы, сде­ланные на основе данной модели, могут радикально измениться в случае модификации определений рынка.

• Имеет ли смысл на данном рынке концепция жизненного цикла (определяемая по темпу роста рынка)? Если взаимосвязи между темпом роста рынка и расходом и поступлением наличных нет, данная модель вряд ли может быть значимой.

• Действительно ли в данном направлении бизнеса существует связь между прибыльностью и долей рынка (определяемой в виде отно­сительной доли рынка)? Если эффект накопления опыта незначи­телен или если альтернативные технологии сводят на нет эконо­мию от роста масштабов, потенциал прибыли, получаемой благода­ря высокой доле рынка, может быть существенно завышен.

Уверены ли вы в том, что данная модель не приведет к пренебреже­нию важнейшими изменениями в технологии, конкуренции или из­менениями других основополагающих факторов, которые сделают несостоятельным данный подход? Новые участники рынка, новые способы ведения бизнеса или использование оригинальных конку­рентных преимуществ могут стать причиной несостоятельности полученных выводов.

Есть ли какие-либо виды взаимозависимости между направления­ми бизнеса, означающие, что действия, предпринятые в одном на­правлении. окажут влияние на другие? Если "любимчику" принад­лежит определенная роль в поддержке "звезды" или "дойной коро­вы" (хотя бы в качестве "лидера по убыточности"), необходимо в полной мере изучить возможные прямые последствия отказа от него, прежде чем предпринимать какие бы то ни было шаги.

3.3 многофакторные подходы к моделированию портфеля

Относительная доля рынка - это лишь один из показателей силы бизнеса компании. Есть и другие показатели, которыми может обладать компа­ния, например, бренд, эксклюзивный доступ к каналам распределения, уникальные особенности продукции или определенные финансовые пре­имущества. Также возможно, что компания, готовая вкладывать значи­тельные ресурсы в новую технологию, может добиться снижения себес­тоимости по сравнению с компанией-лидером на рынке, из-за чего боль­шая доля на рынке, занятая благодаря накоплению опыта, окажется не столь существенным преимуществом. Подходящим примером здесь мо­жет быть успех компании Тоуоtа, которого она добилась, конкурируя с лидером на рынке компанией Gепеrа1 Моtors. Известно также, что гос­подство британской индустрии производства мотоциклов на мировом рынке не спасло ее от натиска японцев. Точно так же, как доля на рынке является только одним из показателей силы бизнеса, темп роста рынка служит всего лишь одним из определений привлекательности рынка. Низкий темп рыночного роста в британской отрасли торговли продуктами питания сам по себе не добавляет ей при­влекательности, но если сравнить показатели прибыли в этой отрасли с аналогичными показателями в других европейских странах, ее эксплуата­ция покажется достаточно заманчивой перспективой. Вот почему амери­канская компания розничной торговли Wа1-Маrt (путем приобретения компании Аsdа} решила потеснить таких давно признанных конкурентов в этой отрасли, как Sainsbury и Теsсо. Еще одной привлекательной особен­ностью может быть стабильность рынка. Несмотря на свои небольшие размеры, рынок научных журналов является очень привлекательным, и его успешно эксплуатирует компания МСВ. Двумя привлекательными осо­бенностями этого рынка, кроме незначительных колебаний спроса, явля- \ ются также относительно низкая чувствительность к цене со стороны под- 1 писчиков, особенно библиотек, предположительно, испытывающих на себе f сильное давление, и наличие рассылочного списка изданий. Конечно, если I вы хотели бы получать стабильный доход, то, возможно, вам лучше вло­жить средства в компанию, которая занимает доминирующее положение на сформировавшемся рынке, а не в предприятие, работающее на расту­щем рынке с неопределенным будущим. Обратите внимание на то, как I долго существуют ведущие бренды на развитых рынках, и насколько крат­кой бывает жизнь компаний в отрасли электроники.

Для того чтобы лучше разобраться в собственном портфеле, компания General Electric (GE) разработала матрицу, позволяющую отразить силу I бизнеса и привлекательность рынка по многим направлениям. На рис. 3.8 I приведен типичный пример. Матрица компании GE привлекательность рын­ка - положение бизнеса принимает во внимание два набора факторов, оче­видно, оказывающих влияние на относительную привлекательность инвес­тирования в определенное направление бизнеса. Под направлением бизнеса в данном случае подразумевается отдельный продукт, линия продукции, сег­мент рынка, коммерческая единица или целое подразделение компании.

Первый набор факторов связан с благоприятными условиями на том рынке, где размещен данный вид бизнеса. Второй набор факторов - это критерии, по которым определяется слабость или сила данного направ­ления бизнеса или позиции компании. Все эти критерии затем использу­ются для подсчета показателей привлекательности рынка и положения бизнеса. Обычно их размещают на матрице 3x3, отражающей относи­тельные инвестиционные возможности направлений бизнеса. Обычно,

Рис. 3.8. Матрица компании GE

как и на матрице рост - удельный вес, одна коммерческая единица изоб­ражается на схеме в виде кружочка, диаметр или площадь которого соот­ветствует объемам продаж по данному направлению бизнеса. Иногда размер кружочка отражает размер рынка, а не размер бизнеса, а заштри­хованные части кружочка соответствуют абсолютной доле рынка, при­надлежащей данному направлению бизнеса.

Другие названия

Матрица GЕ широко известна под целым рядом других названий, напри­мер, "многофакторная матрица портфеля" или "матрица стоп-сигнала". Другой аналогичной моделью, усовершенствованной формой матрицы ОЕ, является разработка компании Shell "матрица направленной политики", позволяющая оценить перспективы секторов бизнеса наряду с конкурент­ной позицией компании. И тот, и другой методы применимы практически к любому многоотраслевому предприятию, работающему в отдельных секто­рах: например, это может быть инженерная компания, предлагающая ши­рокий ассортимент продуктов и услуг, или электротехническая компания, отдельным секторам бизнеса которой соответствуют выпускаемые элект­роприборы различных видов. Основная проблема состоит в оценке двух измерений, образующих оси данной матрицы. Для этого необходимо выде­лить факторы, лежащие в основе каждого измерения, оценить их и объе­динить с целью получения единого показателя или значения.

Выявление факторов

Каждая компания должна составить свой перечень факторов, делающих рынок "привлекательным" или положение бизнеса на рынке "сильным". Опыт подсказывает, что факторы, перечисленные в табл. 3.1, являются наиболее важными.

Значимость каждого фактора в первую очередь зависит от характера продукта, поведения покупателя, самой компании и отрасли, в которой она работает. Например, для товаров массового потребления низкая се­бестоимость производства и значительные препятствия на пути к про­никновению на рынок могут быть важными факторами, определяющими, соответственно, положение бизнеса и привлекательность отрасли. Что касается более дифференцированных товаров (таких как точные измери­тельные приборы, специализированные станки и так далее), покупателя интересуют технические нововведения, точность или другие преимуще­ства продукта. Относительный технологический статус может быть ос­новным элементом, определяющим положение бизнеса, а то, является ли компания "первооткрывателем" новых процессов или технологий, имею­щих патентную защиту, может стать решающим фактором в определе­нии привлекательности рынка.

Выявление значимых факторов требует тщательного изучения потре­бителей, конкурентов, особенностей рынка, условий внешней среды и самой организации. Оно также зависит от мнения руководства, опыта и оценки недостатков данного метода. Последнее, будем надеяться, помо­жет избежать простых обобщений со стороны руководства.

Таблица 3.1. Факторы, оказывающие влияние на привлекательность рынка и положение бизнеса

Оценка факторов

После определения оценочных факторов для проведения анализа необ­ходимо просуммировать их значения по категориям, соответствующим привлекательности рынка и положению бизнеса. Оценка обычно прово­дится путем определения значения каждого фактора (0,0 = низкое; 0,5 = среднее; 1,0 = высокое), а затем каждому фактору присваивается весо­вой коэффициент в зависимости от его относительной важности. И, на­конец, необходимо умножить значение каждого фактора на его весовой коэффициент, чтобы определить рейтинг данного фактора или значение каждой из двух переменных - привлекательности рынка и положения бизнеса.

Табл. 3.2 и 3.3 представляют собой гипотетические примеры примене­ния» описанной схемы. Сумма значений, полученная для каждой пере­менной, затем используется для определения положения анализируемо­го бизнеса на матрице. Значения и весовые коэффициенты присваивают­ся по усмотрению менеджеров, исходя из собственного опыта, но на практике весовые коэффициенты гораздо меньше влияют на окончатель­ный результат, чем можно было бы предположить.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: