ПОЛУЧЕНИЕ И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ О КОНКУРЕНТАХ

Неспособность командующих получать и использовать данные военной разведки - это одна из важнейших причин проявления некомпетентности в военном деле (Dixon, 1976). То же касается и разведывательных дан­ных о конкурентах. Принимая во внимание дух соперничества, прису­щий и войне, и коммерции, неудивительно, что способы сбора информа­ции о враге или о конкурентах аналогичны как с точки зрения использу­емых методов, так и в этическом отношении. И в обоих случаях закон­ность применяемых методов никогда не была препятствием. В последнем разделе настоящей главы представлен обзор альтернативных способов сбора информации о конкурентах (рис. 8.10). Составляя классификацию, авторы приводили описания способов по степени их нравственности, при этом старались не высказывать суждений относительно этичности мно­гих упомянутых приемов.

На базовом уровне компания может собирать опубликованную ста­тистическую информацию о конкурентах и рынках. Многие компании располагают такой информацией, ведя учет результатов рыночных ис­следований или получая ее из опубликованных данных об открытых акцио­нерных компаниях.

Рис. 8.10. Источники информации о конкурентах

Проблема, связанная со многими из этих источников, состоит в их раз­розненности и зачастую - в несоответствии между различными прави­тельственными статистическими данными и информацией, предоставляе­мой разнообразными компаниями, специализирующимися на проведении исследований рынка. Иногда причиной тому служат проблемы с выбор­ками, особенно это касается некоторых правительственных статистичес­ких исследований, таких как Business Monitors, в ходе которых мало внимания уделяется контролю над респондентами. Несмотря на то, что такого рода информация основана на фактах и поддается количественно­му исчислению, ей свойственна ограниченность, обусловленная устаре­ванием данных. Интернет все больше позволяет получать огромное коли­чество исходной информации. Поисковые механизмы, такие как Yahoo и Hotbot, позволяют исследователям быстро найти обширные источники информации и получить свежие данные о конкурентах и рынках.

Собственные рекламно-информационные материалы компании, например, буклеты, корпоративные журналы и вебсайты также могут быть источником полезной исходной информации. В рекламных букле­тах представлен ассортимент предлагаемой продукции, иногда с указа­нием цен. В то же время посещая вебсайты, можно получить более пол­ное представление о стратегиях и принципах фирм. Рассчитанные, как правило, на клиентов или сотрудников компании, такие публикации нуждаются в тщательном критическом изучении, но могут стать неисчерпае­мым источником полезной информации.

Пропагандистская деятельность компании, другими словами ее связь с общественностью, также способствует обогащению исходных статис­тических данных. Потребность в передаче информации акционерам и посредникам на рынке означает, что о маркетинговых или технологичес­ких инициативах часто заявляют во всеуслышание. Очевидно, опасность здесь связана с тем, насколько можно доверять подобным откровениям конкурентов перед общественностью. Журналистские расследования могут привести к более реальным открытиям, но, опять же, отзывы прессы обычно зависят от того, какую репутацию хочет создать компания, пре­доставляя информацию о себе. Тем не менее такие источники позволяют высшим исполнительным руководителям компании испытать чувство удов­летворения. В этом смысле такая информация напоминает ту, которую великие генералы пытаются собрать друг о друге.

Все чаще используемым источником информации о компании становит­ся утечка сведений через сотрудников, намеренно или непреднамеренно оказавшихся в руках прессы. Поскольку такие сообщения во многих слу­чаях представляют интерес, информация в них обычно бывает ограничена, но опять-таки помогает обогатить подробностями исходную информацию. Фирмы, ведущие более активный поиск информации, могут предприни­мать активные шаги к тому, чтобы провоцировать ее предоставление: на­пример, они с пристрастием расспрашивают сотрудников компаний-конку­рентов на отраслевых выставках или конференциях или, осматривая про­изводственные помещения, проявляют особое любопытство. Хотя утечка информации может быть связана с неосторожностью одного из сотрудни­ков компании-конкурента, этот метод не подразумевает неэтичных дей­ствий компании, проводящей исследование. Многие другие из описанных ниже практических методов покажутся гораздо более недостойными.

Компания может получать информацию от посредников или выдавая себя за посредников. Заказчики и покупатели могут регулярно контакти­ровать с конкурирующими компаниями и нередко бывают источником ценной информации, особенно когда они так же регулярно общаются со специалистами по продажам или закупкам компании, заинтересованной в получении такой информации. Также можно представиться потенци­альным покупателем, позвонив по телефону, и получить некоторый объем фактической информации, например, о ценах, или получив печатные материалы по эксплуатационным характеристикам продукции.

Во многих отраслях ведется политика, не допускающая перехода со­трудников из одной крупной компании в другую. Или, как в Соединенных Штатах, существуют законодательные нормы, определяющие характер работы человека после того как он перешел из одной компании в другую. Тем не менее со стороны компании было бы просто наивно не проводить подробных опросов бывших сотрудников конкурента, попавших к ней в руки. А если на рынке присутствует сильный лидер, часто бывает так, что сотрудников этой крупной компании нередко принимают на работу компании меньших размеров. Например, в Великобритании в течение дли­тельного времени компании Procter & Gamble и Unilever служили "шко­лой" специалистов по маркетингу для множества различных отраслей. Уходя из компании, сотрудники уносят с собой огромное количество полезной информации о продуктах, методах и стратегиях своего бывшего работода­теля. Многие такие крупные работодатели исключительно хорошо осозна­ют это и нередко требуют, чтобы человек, покидающий компанию, осво­бождал свое рабочее место и уходил уже через несколько минут после того, как стало известно о его намерении уйти. Даже если сотрудника конкурента в конце концов и не возьмут на работу в соперничающую компанию, в процессе собеседования нередко можно получить полезную информацию, особенно потому, что претендент очень старается произвес­ти впечатление на потенциального работодателя.

Наблюдение широко используется в качестве одного из методов кон­трразведки, но оно не так распространено в качестве средства сбора информации о конкурирующих предприятиях. Некоторые из используе­мых методов могут быть довольно невинными, например, контроль над объявлениями конкурента о наборе сотрудников или изучение аэрофо­тоснимков. Другие способы включают исключительно осмысленные прак­тические методы бизнеса, например, инженерный анализ, т.е. разборку изделия конкурента с целью раскрытия секретов. Менее приемлемым и, конечно же, далеко не гигиеничным является приобретение и тщатель­ная сортировка мусора конкурента с целью поиска полезных записей или компонентов. Установка прослушивающих устройств - "жучков" -это сомнительное средство наблюдения, которое становится все более распространенным сейчас, когда такое оборудование является недоро­гим, надежным и имеет достаточно небольшие размеры. Как выяснилось, к этому методу прибегали не только организаторы президентской пред­выборной кампании Ричарда Никсона, но и компания розничной торгов­ли Dixons в процессе поглощения компании Currys.

Грязные махинации всегда представляли собой опасность, связан­ную с пробным маркетингом, но в наше время с появлением испытатель­ных мини-рынков (Saunders et al., 1987) открылись новые перспективы. Темпы работы на таких рынках означают, что в то время, как компания проводит пробный маркетинг своей продукции в течение нескольких ме­сяцев, конкурент может закупить товары, проверить их на испытатель­ном мини-рынке, установить их рыночную привлекательность и, возмож­но, поэкспериментировать с альтернативными оборонительными страте­гиями, прежде чем участвующий в испытаниях продукт будет выпущен на рынок в полном объеме. Van Den Bergh, дочернее предприятие ком­пании Unilever, прославилось именно такими действиями в период, ког­да компания Kraft занималась выпуском на рынок маргарина Carousel.

С помощью испытательных мини-рынков компания Van Den Bergh смог­ла выяснить, что, несмотря на высокие показатели пробных покупок продукции Kraft, немногие люди становились ее постоянными покупате­лями. Следовательно, данный продукт не представлял собой значитель­ной опасности для ведущих продуктов компании Unilever.

Наконец, средством сбора информации является использование двой­ных агентов. Их можно либо намеренно засылать в конкурирующую компанию, либо за определенную плату вербовать сотрудников, работа­ющих у конкурента. Можно без труда представить себе, насколько бес­ценными на протяжении длительного времени могут оказаться услуги таких людей. Мы знаем, насколько распространена такая практика в военной разведке, но в деловых кругах было выявлено лишь несколько подобных случаев. Интересно, смогли бы ведущие компании признаться в том, что в их организацию проник шпион, даже если бы действительно нашли у себя такого агента?

Распространение "разведывательных данных", полученных о конкурентах

Разведывательные данные сами по себе, в сущности, являются ничего не стоящим товаром. Они приобретают ценность только тогда, когда будут получены о соответствующих людях организации, и когда впоследствии на основании этих сведений будут приняты соответствующие меры. Для успешного распространения информации необходимо соблюдение двух условий. Во-первых, нужно точно определить место назначения. По су­ществу вопрос звучит так: кто должен об этом знать? Во-вторых, данные должны быть представлены таким образом, чтобы получатель мог понять и усвоить информацию. Слишком многие документы, содержащие в себе информацию о конкурентах, например, отчеты о результатах рыночных исследований, перегружены подробностями и настолько объемны, что вечно занятые руководители не могут извлечь из них нужную информа­цию и воспользоваться ею.

Бернхардт (Bernhardt, 1993) предлагает воспользоваться иерархическим методом распространения информации. Для высшего руководства (вклю­чая президентов и группы лиц, формулирующих стратегию) "разведыва­тельные данные" должны ограничиваться только информацией, имеющей высокую ценность со стратегической точки зрения. Вряд ли имеет смысл перегружать высшее руководство подробными описаниями повседневных операций. Напротив, слишком большое количество операционных деталей в предназначенных высшему руководству "разведывательных данных" мо­жет отвлечь внимание от действительно важных вопросов, в отношении которых руководители должны принять соответствующие меры.

Информация, предоставляемая первым лицам компании, должна вклю­чать в себя специальные сводки "разведывательных данных", - обычно это отчеты объемом в одну-две страницы. В них должны быть определены и кратко резюмированы конкретные вопросы и приведены ссылки на источ­ники более подробной информации. Высшему руководству также могут быть необходимы регулярные (ежемесячные или ежеквартальные в зави­симости от темпов изменений в отрасли и на рынке) сводки "разведыва­тельных данных" с систематическими описаниями возникающих проблем, что даст возможность определить тенденции и приоритеты.

Менеджеры среднего и младшего звена, работающие на уровне, при­ближенном к операционному, возможно, нуждаются в более подробной информации, которая позволила бы им формулировать тактические ре­шения. В данном случае потребуются более подробные описания продук­тов и услуг конкурентов, а также детализированный анализ стратегий конкурента, лежащих в основе сочетания элементов маркетинга. Все чаще руководители среднего уровня (если таковые еще сохранились в результате политики сокращения, проводившейся в 1990-е гг.!) свободно работают с базами данных, что дает им возможность непосредственно запрашивать данные экономической разведки, не полагаясь на специали­стов в информационной сфере, занимающихся извлечением и предостав­лением соответствующей информации (см. Fletcher, 1996).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За последние несколько лет конкурентная стратегия стала одной из важней­ших основ стратегии бизнеса. Точно так же как понимание структуры рын­ка является залогом успеха в бизнесе, такое же значение имеет и глубокое знание конкурентов, их сильных, слабых сторон и вероятных реакций.

Согласно рекомендациям настоящей главы, сосредоточить внимание следует на анализе конкурентов по стратегическим группам, но не нуж­но забывать и о существовании других фирм в отрасли, которые способ­ны преодолеть препятствия на пути к проникновению на рынок или стать потенциально новыми участниками отрасли. В настоящей главе описаны некоторые структурные основы анализа конкурентов. В ней говорится о том, насколько важно продумывать вероятные реакции конкурентов. Авторами также высказано мнение о том, что, вступая на новые рынки и определяя стратегии, фирмам следует искать для себя "хороших" конку­рентов, способных стабилизировать рынки, предоставить благоприятные возможности и стимулировать стремление к росту производительности. И, наконец, представлены средства сбора и распространения информа­ции о конкурентах. Конечная цель состоит в том, чтобы учиться у конку­рентов - на их успехах и ошибках, а также работать над тем, чтобы конкурировать более эффективно (рис. 8.11).

Рис. 8.11. Чему можно научиться у конкурентов

Хотя данные о конкурентах не менее важны, чем информация о рынке, метод их сбора зачастую нельзя назвать систематическим или комплекс­ным. Также существует такое многообразие источников, нуждающихся в оценке, что процесс сбора данных с точно определенной целью не пред­ставляется реальным. Следовательно, есть все основания для создания системы информации о конкурентах в рамках любой существующей сис­темы маркетинговой информации и для назначения людей, ответствен­ных за ведение этой системы. В рамках конкурентной стратегии, как на войне, нельзя переоценить значение сбора информации о противниках, с которыми сталкивается компания. Сун-Цзы говорил: "Армия без шпио­нов подобна человеку без ушей или глаз", и, исходя из этого, "оставать­ся в неведении относительно положения врага просто из нежелания по­тратить несколько сотен унций серебра на награды и жалованья - верх бесчеловечности".

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: