Оценка профиля способностей конкурентов

Все, о чем говорилось выше, было посвящено выяснению того, к чему стремится конкурент и чем он занимается сейчас. Конечно, важной яв­ляется и степень свободы, которой располагает конкурент. На что он способен в будущем?

Оценка ресурсов конкурента подразумевает изучение его сильных и слабых сторон. В то время как цели, предположения и текущая страте­гия конкурента оказывают влияние на вероятность, время, характер и интенсивность его реакций, ресурсы конкурента, активы и возможности определяют его способность инициировать и поддерживать действия в ответ на изменения окружающей или конкурентной среды (рис. 8.6).

Профили ресурсов конкурента (см. выше раздел 8.1 о сравнении с контрольными показателями) фирма может построить точно таким же образом, как она проводит анализ собственных активов и возможностей.

Неплохо начать с профилирования конкурентов по основным факторам успеха в конкретной отрасли. К этим факторам можно отнести операци­онные сферы деятельности (такие как исследования, инженерные разра­ботки или финансовая сила) или общие навыки (такие как способность компании к росту, быстрому реагированию, умение адаптироваться к изменениям, выдержка или стремление к инновациям).

Леманн и Вайнер (Lehmann and Winer, 1991) предлагают при проведе­нии анализа сконцентрироваться на пяти основных способностях конку­рентов:

1. Способность к новым идеям и разработкам. Оценка способно­сти конкурента к инновациям поможет фирме предсказать вероят­ность появления новых продуктов на рынке или использования новых технологий с целью резкого усовершенствования существующих продуктов. Признаки наличия такого рода способностей можно выявить путем оценки технических ресурсов (таких как имеющие­ся у конкурента патенты и авторские права), трудовых ресурсов (уровня квалификации творческих и технических сотрудников ком­пании) и финансирования (как общего количества финансовых ре­сурсов, так и доли средств, расходуемых на исследования и разра­ботки относительно среднеотраслевых показателей).

2. Производственные способности. В промышленных отраслях к этому виду способностей относятся производственные мощности и их использование, а в сфере услуг критически важной является способность к предоставлению обслуживания. Фирмы, обладаю­щие избыточными мощностями, очевидно, имеют больше возмож­ностей для реагирования на увеличение спроса. Аналогичным об­разом компании сферы обслуживания, способные к подвижному управлению ресурсами, например, путем найма временного штата сотрудников, достаточно квалифицированных и мотивированных, могут отличаться большей гибкостью, чем компании, имеющие по­стоянный штат сотрудников с известными навыками. О наличии производственных способностей свидетельствуют физические ре­сурсы (такие как производственные помещения и оборудование), а также трудовые ресурсы (включая навыки и гибкость штата со­трудников).

3. Способность к работе на рынке. Несмотря на значительные способности к инновациям и производству, конкурент может быть относительно слабым в маркетинге продуктов и услуг, предлагае­мых клиентам. Оценивать маркетинговые способности лучше все­го путем изучения элементов программы мероприятий маркетин­га. Тем не менее главной в этом анализе будет оценка навыков людей, занимающихся продажами, маркетингом, рекламой, распределением и т.п. Также большое значение имеет то, какие фи­нансовые средства имеются в распоряжении, и сколько их выде­ляется на маркетинговую деятельность. Насколько хорошо кон­курент понимает структуру рынка? Ответить на этот вопрос мож­но на основе оценки масштабов и типа проводимых маркетинго­вых исследований.

4. Способность к финансированию. Финансовые ресурсы в лю­бой организации являются ограничивающим фактором. В Венг­рии, например, основным фактором, ограничивающим маркетинго­вую деятельность местных фирм в переходный период 1990-х гг., был недостаток средств, имеющихся в наличии для осуществле­ния инвестиций. Многие преуспевающие венгерские фирмы ре­шили эту проблему путем создания совместных предприятий с западными компаниями, которые стремились проникнуть на ры­нок. Вкладом венгерских фирм в сотрудничество стало их знание местного рынка и налаживание связей, а западные партнеры обеспечили наличие капитала и управленческого опыта. Изучив опубликованные отчеты, можно оценить ликвидность компаний-конкурентов и характер потоков наличных. Нужно отметить, что такие сухие данные нуждаются в дополнении путем оценки ка­честв и навыков сотрудников компании, специализирующихся в финансовой сфере.

5. Умение управлять. Характеристики ключевых руководителей дают очевидные признаки стратегических намерений компании. К ним относятся: прежняя карьера и действия влиятельных менед­жеров; существующая система вознаграждений; степень самосто­ятельности, предоставленная отдельным менеджерам; политика компании, связанная с наймом сотрудников и их продвижением по службе.

На рис. 8.7 изображена итоговая таблица, которой воспользовалась ком­пания для того, чтобы оценить свои относительные возможности по срав­нению с тремя конкурентами А, Б и В.

Рис. 8.7. Способности конкурентов

В ходе проведения анализа наиболее важными были названы шесть факторов, и компания оценивала себя и трех своих конкурентов по каждому ключевому фактору с использованием балльной шкалы от -2 (очень плохо) до +2 (очень хорошо). В результате были получены про­фили, согласно которым, исходя из предположения о примерно одина­ковых способностях и средних оценках компаний в целом, было четко определено, что данная компания может конкурировать на равных с компаниями А и Б. Все же несмотря на примерно одинаковые итоговые оценки, не стоит забывать о различиях между основными действующи­ми лицами на рынке, поскольку их относительные сильные стороны явно указывают на то, что при наличии равных возможностей эти ком­пании могут начать движение в различных направлениях. Например, компания А в развитии может отталкиваться от своего высокого уров­ня применения маркетинговых технологий на Европейском рынке; в то же время чтобы сохранить свое положение на рынке, компания Б, воз­можно, будет вынуждена полагаться на дифференциацию, достигнутую благодаря технологической широте и силе в области исследований и разработок. Тем не менее в случае технологических или рыночных из­менений направления, требующих значительных затрат, компания Б может оказаться более слабой по сравнению с компанией А или компа­нией, проводившей исследование. Изучение конкурентных возможнос­тей также наводит на мысль о том, что хотя компания В в целом выгля­дит слабой, она может представлять собой удачный объект для погло­щения компанией - "автором" исследования. Будучи слабой в финансовой и технологической сферах, компания В отличается сильным евро­пейским маркетингом и, следовательно, сможет обеспечить компании-"автору" быстрый выход на европейские рынки.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: