Нацеленные творцы для стратегии рыночных ниш

Данный тип руководителя во многих отношениях похож на завоевателя, но ему недостает, особенно на первых порах, более творческого чутья в определении того, куда следует направлять внимание. Однако после оп­ределения цели он полностью концентрируется на ней за счет любых других отвлекающих факторов.

Экономайзеры для стратегии ликвидации

Дипломат в ведении переговоров (или человек, выполняющий грязную работу!) необходим для того, чтобы избавлять компанию от невыгодной для нее деятельности, часто перед лицом внутреннего противоборства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После постановки всех задач компания может применять целый ряд стра­тегий. Эти стратегии можно обобщить в виде пяти основных типов: стро­ительство; удержание; сбор урожая; ниши; ликвидация. Для внедрения каждого типа стратегий потребуются разные способности руководящего персонала. Важной задачей первых лиц компании является обеспечение того, чтобы менеджеры, которым поручено выполнять определенную за­дачу, имели необходимые для этого способности и качества.

Реальные условия конкуренции ради выживания и процветания в слож­ной и стремительно меняющейся среде существования бизнеса обус­ловливают создание союзов с другими компаниями. Стратегические отношения между независимыми компаниями, ведущие к сотрудниче­ству, приобретают все большую значимость.

Крейвенс (1997)

"В джунглях появился новый зверь..."

Слова исполнительного руководителя, описывающего сетевую организацию своего конкурента,

цитата в работе Сноу (1997)

ВСТУПЛЕНИЕ

Как уже говорилось во вступительной части, в 2000-е гг. исполни­тельным руководителям многих организаций по всему миру ничего не остается как смириться с тем фактом, что им придется выходить на рынок в изменившихся условиях, которые уже никогда не станут прежними. Последствия этих радикальных изменений окружающей среды будут более подробно рассмотрены в главе 20. Характеристики новых окружающих условий вкратце таковы:

■ дефицит ресурсов: и в буквальном смысле - в физической сре­де, и в плане создания корпораций меньших размеров, упрощен­ных, обладающих четкой стратегической направленностью;

■ усиление конкуренции, нередко со стороны новых источни­ков, новых типов конкурентов, новых технологий внутри страны и за рубежом;

■ завышенные ожидания искушенных и хорошо информирован­ных клиентов, связанные с обслуживанием и качеством, требую­щим специализированного опыта и знаний на уровне рынка;

■ давление со стороны сильных дистрибьюторов, таких как розничные предприятия в сфере маркетинга потребительских то варов, направленное на достижение еще большей экономии зат­рат в цепочке поставок;

■ неизбежная интернационализация рынков и конкуренции,

движимая такими технологическими силами, как сеть Интернет и всемирная паутина;

■ ускорение темпов изменений рынков и технологий;

■ более нестабильные и непредсказуемые рынки.

Изменения подобного рода связаны с эволюцией новых организаци­онных форм, обеспечивающих детализацию и переход функций:

"Организации будущего скорее всего будут разделены в вертикаль­ном направлении: функции, которые обычно выполнялись одной орга­низацией, будут реализовывать независимые организации. Функции разработки и дизайна продуктов, производства, распределения... бу­дут объединены и временно приведены в соответствие с помощью разнообразных механизмов рынка". (Miles and Snow, 1984).

Следствием таких конкурентных и рыночных условий стало возник­новение стратегий, направленных на сотрудничество и партнерство с другими организациями в качестве ключевого элемента в процес­се выхода на рынок. Объединения организаций носят различные названия - маркетинговые партнерства, стратегические союзы и мар­кетинговые сети (Piercy and Cravens, 1996). Во многих аспектах это еще один вид маркетинга отношений. Приоритетной задачей руко­водства является более эффективное управление отношениями с клиентом, но наряду с этим существует потребность в поддержании отношений с компанией-партнером. Эти новые организации основа­ны на сотрудничестве и не похожи на других. Они "характеризуют­ся гибкостью, специализацией,'концентрацией внимания на марке­тинге отношений, а не на рыночных сделках... для того чтобы быст­ро и гибко реагировать на все более стремительные изменения в технологиях, конкуренции и предпочтениях потребителей" (Webster, 1992).

Появление сетевых организаций, основанных на сотрудничестве и связанных между собой различными формами союзов, стало основ­ным стратегическим достижением во многих отраслях:

■ почти 50 процентов доходов корпорации Corning Inc. поступает благодаря союзам и совместным предприятиям;

■ в ведущей компьютерной компании Compaq принята стратегия, направленная на освоение высококлассной магистрали передачи информации путем создания 20 стратегических союзов с телекоммуникационными компаниями и компаниями по разработке программного обеспечения;

■ в отрасли международных авиаперевозок господствующее поло­жение принадлежит нескольким группам авиакомпаний, таким как One World и Star Alliance, которые выступают в качестве конкурирующих союзов по всему миру;

■ поиск внешних источников и образование сетевых организаций стали основными стратегиями агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях, таких как A.C.Nielsen (Piercy and Cravens, 1996).

Исходя из этих причин, обдумывая реализацию собственных страте­гий, а также стремясь к пониманию новых форм конкуренции, возни­кающих на рынке, важно принимать во внимание значимость суще­ствующих стратегических союзов и последующее развитие сетевых организаций, связанных между собой различными формами сотруд­нических отношений. К тому же не менее важно подчеркнуть, что некоторые стратегические проблемы, возникающие в союзах и сете­вых организациях, выходят далеко за рамки сотрудничества между компаниями и ведут к возникновению новых организационных форм и новых способов работы с клиентами.

В качестве структурной основы для ведения конкуренции путем со­здания стратегических союзов и сетевых объединений будут рассмот­рены следующие вопросы:

■ влияние эпохи стратегического сотрудничества на выбор стра­тегий;

■ типы партнерства, сотрудничества и стратегических союзов, воз­никающие на рынке, как основа создания сетевых организаций;

■ формы, которые принимают сети сотрудничающих организаций, и развитие новых организационных форм для маркетинга, осно­ванного на сетевых связях;

■ значение стратегических союзов как конкурентной силы на гло­бальных рынках;

■ риск, связанный со стратегиями сотрудничества и образования союзов;

■ план управленческих действий с детализацией вопросов, требу­ющих решения при оценке стратегий, основанных на создании союзов, как один из способов выхода на рынок.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: