Навыки и разрыв в ресурсах

Следовательно, фирмы испытывают на себе постоянно растущее давле­ние, под воздействием которого они стремятся к эффективной конкурен­ции в условиях глобальных рынков, движимых технологиями. Затраты на развитие внутри компании полного набора навыков и видов компетен­тности, необходимых для эффективной конкуренции, могут выходить за рамки ресурсов компании, или же просто существует более дешевый способ получения таких навыков и видов компетентности путем созда­ния союзов с партнерами, имеющими определенную специализацию. Тог­да каждый партнер сможет сконцентрироваться на применении собствен­ных ключевых видов компетентности, т.е. на том, что ему удается лучше всего.

Например, компании Apple Computers, Motorola и Sony сотрудничали с целью разработки карманного сотового телефона, обладающего функ­циями электронной записной книжки. Компания Apple привнесла в про­ект свой опыт создания программного обеспечения, Motorola занялась электроникой, в то время как компания Sony применила навыки дизай­нерских разработок и производства миниатюрных приборов. В результа­те был создан хороший продукт, разработанный быстрее, чем это могла бы сделать любая из этих компаний в одиночку.

Компания General Electric поддерживает более 100 основанных на сотрудничестве связей с другими компаниями по всему миру. Стратегия GE основывается на партнерстве для того, чтобы приобрести необходи­мые ключевые виды компетентности и получить ускоренный доступ и к технологиям, и к рынкам. Аналогичным образом компания NEC знаме­нита тем, что в 1980-е гг. применяла стратегию союзов с другими компа­ниями ради обучения и усвоения навыков и ускоренного приобретения собственных ключевых видов компетентности при относительно низких затратах.

При более узких масштабах деятельности компания Daewoo Cars за­няла 1 процент автомобильного рынка Великобритании в максимально сжатые сроки, используя стратегию, направленную на концентрацию внимания на клиенте и заключение сделок непосредственно с клиента­ми, не прибегая к услугам дистрибьюторов. Тем не менее хотя клиенты согласны ехать достаточно далеко для того, чтобы посетить выставочный зал Daewoo, они не будут так же далеко ездить в центры технического обслуживания. Чтобы преодолеть это препятствие, компания-поставщик небольших автомобилей Daewoo вступила в союз с фирмой Halfords, владеющей сетью сервисных центров по всей стране. Таким образом, появилась возможность предоставления обслуживания автомобилей Daewoo в точках, принадлежащих компании Halfords. Стратегия Daewoo подтверждает значимость концентрации на ключевых видах деятельнос­ти и важность вступления в союзы (Piercy, 1997).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: